Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

специальность 5В051000 - «Государственное и местное управление »

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия

Сиранова Д.И

Костанай 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Антикризисное управление: цели и содержание

1.2 Ключевые методики антикризисного управления предприятием

1.3 Формы и методы антикризисного управления

2. Анализ и оценка основных показателей деятельности ТОО «Ажио»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ показателей результативности работы ТОО «Ажио»

2.3 Причинно-следственный анализ возникновения и углубления кризиса на предприятии

3. Диверсификация деятельности ТОО «Ажио» и оценка ее эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Термин «антикризисное управление» появился относительно незадолго. Считается, что повод его происхождения это преобразование казахстанской экономики и появление большого числа предприятий, находящихся на краю банкротства. Коллапс некоторых предприятий - это типичное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и применять свои крепкие стороны, либо исчезнуть. В Японии, скажем, ежемесячно около 3 тысяч мелких и средних предприятий прекращают свою действие на рынке. Приблизительно столько же возникает новых. В Казахстане около четырех пятых всех предприятий по присутствующим меркам давным-давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее число дел о банкротстве. Дозволено сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем надобность в антикризисном управлении появляется не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Специальную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание тактических и стратегических элементов финансового обеспечения предпринимательства, дозволяющих руководить денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами весьма нужно любому предприятию, тем больше находящиеся в стадии коллапса.

Характерной спецификой насыщенно прогрессирующей рыночной экономики является то, что кризисные обстановки могут сопровождать все стадии жизненного цикла предприятия - становление, рост, зрелость. Коллапс - это обстановка, требующая твердо другой модели реагирования. Каждым нам теснее доводилось удачно преодолевать внутренние коллапсы в компании. Многие организации вышли на новейший ярус становления. Впрочем, так либо напротив, навык антикризисного управления есть фактически у всякого текущего начальника. Сейчас осталось применять данный навык при изменившемся экономическом расположении, то есть для преодолевания внешних неблагополучных условий ввести в компании антикризисное управление.

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от начальников освоения утилитарных навыков предвидения и распознавания коллапсов, устранения негативных последствий возникающих отрицательных факторов. Антикризисное управление включает комплекс форм и способов, применяемых в различных функциональных подсистемах менеджмента. Общественные спецтехнологии, способы экономического обзора, прогнозирование, разработка трудных инвестиционных планов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации - используются в комплексе для своевременного предупреждения и преодолевания коллапсов.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодолевание финансовых коллапсов предприятия, а также минимизацию их отрицательных финансовых последствий. Основной целью антикризисного финансового управления является поправление финансового баланса предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми коллапсами.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему тезисов и способов разработки и реализации комплекса особых управленческих решений, направленных на предупреждение и преодолевание финансовых коллапсов предприятия, а также минимизацию их отрицательных финансовых последствий.

Востребованость выбранной темы выпускной квалификационной работы, раньше каждого, определяется необходимостью непрерывного устойчивого метаморфозы и возрастания важности антикризисной управленческой деятельности на современных предприятиях. Надобность возрастания качества управленческих бизнес-процессов, определяющих конструкцию и функциональную целенаправленность современного антикризисного управления определяется возрастанием требований конкурентной среды, обострением соперничества с транснациональными корпорациями на внутреннем национальном рынке с дальнейшей адаптацией примененных способов и инструментов тактического управления к казахстанским условиям хозяйствования, увеличением числа факторов, отрицательно влияющих на типичный ход воспроизводственного процесса, изменением роли и ранга предприятий в национальной экономики и приданием им ранга основного звена обеспечения устойчивого роста конкурентоспособности и благосостояния народа.

Растяжение сферы использования антикризисного управления, внедрение новых методических и методологических подходов к организации производства с применением тезисов стратегии и комплексности дозволит повысить качество процессов выработки, рассмотрения, реализации и контроля управленческих решений с точки зрения комплексного учета их актуальности и допустимых последствий, в финальном выводе - одобрительно скажется на финальных итогах деятельности современных предприятий за счет возрастания точности и обоснованности, а значит, увеличения правильных и снижения отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

Исходя из актуальности темы дипломной работы дозволено сформулировать цель изыскания: постижение форм и способов антикризисного управления предприятием, разработка рекомендаций по совершенствованию системы антикризисного управления на предприятии ТОО «Ажио» в условиях экономической малоустойчивости.

На основании поставленной цели были определены следующие задачи изыскания:

?изучить теоретические основы антикризисного управления предприятием в условиях экономической малоустойчивости;

?провести экономическую оценку состояния работы предприятия ТОО «Ажио»;

?провести причинно-следственный обзор появления и углубления коллапса на предприятии;

- предложить мероприятия по внедрению новых видов оказываемых служб как варианта усиления диверсификации на предприятии ТОО «Ажио» и оценить их эффективность.

Объектом изыскания в выпускной квалификационной работе является система антикризисного управления на предприятии (на примере ТОО «Ажио»). экономический коллапс малоустойчивость антикризисный

Предмет изыскания - общность форм и способов осуществления антикризисного управления на предприятии.

Теоретико - методологической основой данной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих задачи антикризисного управления бизнесом: Дюсембаева К.Ш., Кадеровой Н.Н., Савицкой Г.В., Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Бланк И.А., Короткова Э.М., Деева А.И., Бочарова В.В., Янковского К.П., Крутик А.Б., Муравьева А.И., Градова А.П. и Кузина Б.И. и др., материалы Интернациональных научно-фактических конференций.

При написании выпускной квалификационной работы применялись следующие способы изыскания: способы экономического и финансового обзора, сопоставления, слежения и прогнозирования.

Информационной базой изыскания явились нормативно-правовые акты РК в области хозяйственной деятельности, внутренние документы и отчетность предприятия ТОО «Ажио».

Выпускная квалификационная работа состоит из ведения, 3 глав, завершения, списка примененной литературы.

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Антикризисное управление: цели и содержание

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «знаменитых» терминов в деловой жизни Казахстана. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях всеобщего коллапса экономики [1, с.5], в иных - управление фирмой, в преддверии банкротства [2, с.9], третьи же объединяют представление антикризисное управление с деятельностью антикризисных руководящих в границах судебных процедур банкротства [3, с.21] . Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое расположение функционирующего на рынке предприятия становится теснее грустным, а перспектива банкротства - реальной [4, с.38]. Исходя из этого они всецело игнорируют диагностику опасности банкротства на ранних стадиях ее появления и акцентируют внимание только на «лечение» коллапса. Другие же, считают сходственный подход неприемлемым. Так, скажем, академик Уткин Э.А. писал: «Сходственный подход - это все равно что ставить телегу впереди лошади» [5, с.82]. Основное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь непрерывный стабильный нрав. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, от того что должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих задач до того, пока они не приняли необратимый нрав. Некоторые же авторы, наоборот, обращают внимание только на меры по диагностике коллапса и механизмах банкротства и безусловно забывают про способы антикризисного управления [6, с.92].

По моему суждению, правильным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от заблаговременной диагностики коллапса до способов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, особенно правильным определением является определение антикризисного управления, данное профессором Грязновой А.Г.: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет совокупный, системный нрав и направлена на предотвращение либо устранение неблагополучных для бизнеса явлений посредством применения каждого потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии особой программы, имеющей тактический нрав, дозволяющей устранить временные затруднения, сберечь и преумножить рыночные позиции при всяких обстоятельствах, при опоре в основном на личные источники» [7, с.16].

Разглядим на каких тезисах основывается система антикризисного управления. К числу основных тезисов относятся следующие.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Рассматривая, что появление коллапса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, вероятность появления коллапса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного применения вероятностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Всякое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к растяжению с всем новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Следственно чем прежде будут применены антикризисные механизмы, тем крупными вероятностями к поправлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной опасности его финансовому равновесию. Применяемая система механизмов по нейтрализации опасности банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми расходами либо потерями. При этом ярус этих расходов и потерь должен быть адекватен ярусу опасности банкротства предприятия. В отвратном случае либо не будет достигнут ожидаемый результат (если действие механизмов неудовлетворительно), либо предприятие будет нести безосновательно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних вероятностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с опасностью банкротства предприятие должно рассчитывать экстраординарно на внутренние финансовые вероятности [8, с.48].

Вышеперечисленные тезисы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Сейчас коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Фактически все вышеперечисленные авторы сходятся во суждении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Чай финансовый менеджмент представляет сочетание тактических и стратегических элементов финансового обеспечения предпринимательства, разрешающих руководить денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами весьма нужно любому предприятию, тем больше находящемуся в стадии коллапса. Велика роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных обстановок, т.к. одной из задач финансового менеджмента является обзор финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия допустимо установит зачатки коллапса на самых ранних этапах становления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых способов заблаговременной диагностики и допустимой охраны предприятия от банкротства.

Коллапс предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося коллапса лежит много разных факторов. Данные факторы дозволено поделить на две основные группы:

- внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

- внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы появления коллапса дозволено в свою очередь подразделить на:

1. Общественно-экономические факторы всеобщего становления страны:

- рост инфляции;

- малоустойчивость налоговой системы;

- малоустойчивость регулирующего права;

- снижение яруса реальных прибылей населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- малоустойчивость валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая малоустойчивость;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной обстановки.

Внутренние факторы появления коллапса:

1. Управленческие:

- высокий ярус торгового риска;

- неудовлетворительное умение конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- дрянное управление издержками производства;

- неимение эластичности в управлении;

- неудовлетворительно добротная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

- необеспеченность солидарности предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая продуктивность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами общественной сферы.

3. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- связанность от ограниченного круга подрядчиков и клиентов.

Безусловно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе коллапса предприятия, но большее воздействие на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, скажем, слабый финансовый и производственный менеджмент на русских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии [9, с.153], которой было проведено изыскание финансового состояния русских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неизвестная мировой цивилизации обстановка, основывающаяся на 3 факторах. 1-й - это низкий ярус денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. 2-й фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов русских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - огромнее года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неизвестно. 3-й фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагополучную картину, - это низкая продуктивность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к особенно характерной для современных предприятий задаче, препятствующей их результативному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта задача обусловлена следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные итоги во вред среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность администраторов;

- низкий ярус ответственности начальников предприятия перед собственниками за итоги принимаемых решений, за сохранность и результативное применение имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные итоги его деятельности [10, с.153].

Единоборство предприятий за выживание в кризисных условиях затребует связи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Выходит, дозволено сделать следующие итоги, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики коллапса до мер по его преодолению. Антикризисное управление основывается на некоторых тезисах, которые и отличают антикризисное управление от обыкновенного. Невзирая на разнообразие факторов, которые могут привести к коллапсу на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недочеты управления. Крупную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент

1.2 Ключевые методики антикризисного управления предприятием

Определение вида коллапса, в котором находится то либо иное предприятие согласно своего жизненного цикла становления обусловливает выбор направлений и способов реформирований, определение нужного комплекса мер по антикризисному управлению

По сути, все экономические процессы дозволено поделить на управляемые и неуправляемые. Отличия между управляемыми и неуправляемыми процессами относительны: неуправляемые процессы (правда и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а влияние на управляемые процессы может не дать ожидаемых итогов, что помимо объективных условий определяется качеством управления [11, с.27].

В совокупности антикризисное управление - это, раньше каждого, процесс предотвращения либо преодолевания коллапса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего коллапса и преодолевание теснее наступившего коллапса [12, с.15].

В реальной практике задачи антикризисного управления зачастую разнесены во времени, характеризуют добротно различающиеся состояния предприятия и полагают применение различных инструментов управления.

Антикризисное управление в широком смысле - это сохранение и укрепление конкурентного расположения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление используется на любом предприятии самостоятельно от его экономического расположения (применяется и на самых удачных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (применяется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение 2-й задачи - преодолевание коллапса - неизменно носит особенный нрав, и следственно его дозволено назвать антикризисным управлением в тесном смысле.

Антикризисное управление в тесном смысле - это предотвращение банкротства предприятия, поправление его платежеспособности. Это управление в условиях определенной кризисной обстановки, оно направлено на итог предприятия из данной кризисной обстановки и поправление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в тесном смысле почаще каждого имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных расположениях:

- коллапсы дозволено предвидеть, ждать и вызывать;

- коллапсы в определенной степени дозволено ускорять, предварять и отодвигать;

- к коллапсам дозволено и нужно подготавливаться;

- коллапсы дозволено смягчать, кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из коллапса способно ускорить эти процессы и минимизировать их отрицательные итоги;

- управление в условиях коллапса требует специальных подходов, инструментов, познаний и навыков.

Тему антикризисного управления дозволено представить в виде отдельных групп.

Методика антикризисного управления (в широком смысле) находит выражение в его функциях, цели, основном тезисе, стратегиях, этапах и свойствах.

Цель антикризисного управления - нейтрализация особенно опасных явлений.

На различных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего коллапса, либо на лимитация (смягчение) коллапса, либо на выход из коллапса - таковы его задачи. Оно владеет как всеобщими для процесса управления предприятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличается от традиционного управления предприятиями [13, с.22].

Стержневой правило антикризисного управления - непрерывный мониторинг внутренней и внешней среды организации с целью раннего выявления надвигающейся опасности коллапса; своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о допустимом ухудшении расположения предприятия на рынке, его конкурентного ранга.

Существуют особые стратегии антикризисного управления. Но выделить (вычленить) антикризисные стратегии из организационных (корпоративных) стратегий трудно, изредка нереально. Организационная тактика, носящая опережающий нрав, органично содержит в себе элементы (черты) антикризисного управления. Другими словами, любая удачная тактика является антикризисной.

К. Ру - Дюфор определяет управление коллапсами как общность мер, направленных на упреждение, реагирование и постижение коллапсов. Т.К. Пошан и Э.М. Морэн подмечают, что тактика управления коллапсами включает четыре взаимосвязанных направления:

- управление коллапсами: лимитация его последствий, компенсация причиненного урона и возврат к предшествующей обстановки;

- подготовка к коллапсам: в частности, образование отдела коллапсов и нужных запасов;

- предупреждение коллапсов: снижение вероятности их происхождения на основе скептической оценки разных сторон деятельности предприятия;

- предотвращение контрпроизводства, под которым воспринимаются деструктивные итоги производства, как в типичных, так и в кризисных условиях.

Управление коллапсами - это управление изменениями. Под изменениями воспринимаются все намеченные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, конструкции и культуры организаций.

Этапы антикризисного управления включают в себя:

1)анализ внешней среды и выбор миссии фирмы;

2)познание экономического механизма появления кризисной обстановки - создание системы сканирования внешней и внутренней среды с целью раннего выявления сигналов приближения коллапса;

3)стратегический контроллинг фирмы (система обеспечения долгосрочного существования фирмы на рынке) и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; выживание фирмы на рынке разрешает поддерживать своевременное зарождение очередного цикла конкурентного превосходства как реакцию на сигналы о допустимой утрате присутствующего конкурентного превосходства;

4)оперативная оценка и обзор финансового состояния фирмы и обнаружение вероятности наступления несостоятельности (банкротства) - оперативный контроллинг;

5)разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего коллапса и итога из него фирмы;

6)постоянный контроль рисков предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

В качестве основных свойств системы антикризисного управления принято выделять:

- эластичность и адаптивность, базирующиеся на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной обстановки, мобильности и динамичности применения источников (запасов), высокой скорости принятия и реализации решений;

- высокая направленность действий за счет концентрации источников на основе проектного управления;

- диверсификация управления и снижение яруса централизма в управлении, матричные организационные конструкции;

- скрупулезный отбор людей, способных результативно делать в условиях высокой неопределенности, нехватки источников и времени;

- крепкая мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа.

Если дать определение антикризисного управления, то антикризисное управление организацией - это общность форм и способов реализации антикризисных процедур применительно к определенному предприятию.

Антикризисный менеджмент (в тесном смысле) включает в себя следующие элементы: диагностика финансового состояния, оценка бизнеса: недвижимости (в том числе земли), машин и оборудования, дорогих бумаг, нематериальных активов (в том числе умственной собственности), обзор финансового состояния, маркетинг, инвестиции: личные и привлеченные, управление персоналом, производственный менеджмент (оперативное управление производством) и процедуры банкротства [14, с.37].

Таким образом, при разработке антикризисного плана становления организации главное значение имеет оценка факторов производительности антикризисного управления организацией. Почаще каждого результативность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации либо положительного применения коллапса в сравнении с затраченными источниками. В качестве основных факторов, определяющих производительность антикризисного управления, дозволено выделить: профессионализм антикризисного управления и особую подготовку кадров; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки; методику разработки опасных решений; обзор обстановки и прогнозирование тенденций; корпоративность персонала - осознание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений; опору на первенство; оперативность и эластичность управления; тактику и качество антикризисных программ; человеческий фактор и мониторинг кризисных обстановок.

1.3 Формы и методы антикризисного управления предприятием

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного становления предприятия.

1. Антикризисное управление в период стабильного становления, являющееся инструментом нынешнего управления. Цель данной формы управления - мониторинг и обзор отклонений от обозначенного становления предприятия, ранняя распознавание вероятности происхождения кризисных обстановок, а также обзор влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные способы, используемые начальством предприятия на данном этапе, будут направлены на возрастание устойчивости предприятия и производительности его работы. Их дозволено условно поделить на две части:

- способы, используемые для возрастания результативности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

- способы диагностики состояния предприятия и обзора отклонений.

2. Управление в период малоустойчивости производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если 1-й тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то 2-й тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе - возврат предприятия к стабильному состоянию. Начальство использует способы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, способы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным различием от управления в период малоустойчивости. Основная цель (если это нужно и допустимо) - не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие способы, как реструктуризация либо досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) руководящим. Основная специфика антикризисного управления проявляется в вероятности, применяя способы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную обстановку, сколько придать предприятию толчок к последующему становлению.

Разглядим следующие способы преодолевания финансового коллапса в организации.

Специфика антикризисного управления организацией заключается в повышенной трудности управленческих процессов. Финансовый коллапс проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагополучных факторах. Ярус требований к начальникам, принимающим особенно главные, тактические решения, нарастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый коллапс, может перестать свое существование, а может возродиться опять, позже проведения радикальных перемен, скажем, реорганизации, реструктуризации компании. Триумф преодолевания коллапса зависит от знания ведущих администраторов своевременно предпринять адекватные действия.

В казахстанских компаниях антикризисные мероприятия зачастую сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Правда предприятия, имеющие существенную кредиторскую долг, не неизменно могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового коллапса - это общность способов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей расходов, увеличение поступления денежных средств в организацию, нужных для погашения долгов, а с иной - на рост объема продаж и приобретение соизмеримой выручки. Важным является применение новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему позже реорганизации. К таким приемам относятся: применение ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, единоборство за качество, ценовая политика и т. д. [15, с.97].

В условиях кризисного состояния особенно значимо сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Нужен стремительный приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных тактических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Появляется надобность привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый коллапс предприятия нередко обозначает его фактическое разорение. Следственно так главно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, нужных для того, дабы предприятие вначале могло «удержаться на плаву», а после этого начать новейший больше результативный этап в своей деятельности.

Основные способы преодолевания финансового коллапса в организации включают:

- сокращение расходов;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии становления организации;

- проведение реорганизации либо реструктуризации предприятия [16, с.117].

Сокращение расходов является нужным шагом в той обстановки, когда организация испытывает финансовый коллапс. Нужно централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение физических активов предприятия, уменьшать либо замораживать расходы, связанные с становлением существующих долгосрочных планов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Способы сокращения расходов включают: контроль расходов, обзор источников появления расходов, их систематизацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению расходов, оценку полученного результата [17, с.164].

Основные направления деятельности по снижению расходов: сокращение фонда оплаты труда; сокращение расходов на сырье и материалы за счет применения больше недорогих компонентов изделий, горизонтальной интеграции с подрядчиками, работы с местными изготовителями, внедрения ресурсосберегающих спецтехнологий; сокращение производственных затрат, расходов на ремонт и обслуживание оборудования, расходов на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, изыскание рынка, поддержание определенного качества служб [18, с.386].

Значимо определить особенно затратные статьи равновесия, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых изысканий, опытно-конструкторские работы) и направить эти источники на проведение реструктуризации и планы, предусматривающие приобретение стремительной выручки.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях коллапса осуществляется в основном по трем основным направлениям:

во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании;

во-вторых: оптимизация продаж;

в-третьих: метаморфоза кредитной политики для убыстрения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Всякие активы, находящиеся в собственности компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы либо использованы для погашения длинна в ходе проведения реструктуризации. Это допустимо, если данные активы не являются обеспечением задолженности по иным обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов огромны, выигрышнее продать их. Дорогие бумаги дозволено предложить купить кредиторам, которые заинтересованы в растяжении сферы своей деятельности за счет получения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда главных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых клиентов; завершения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для покупателей, которые платят стремительней; завершения тактических союзов и альянсов; оценки дополнительных расходов, связанных с внедрением в производство и движением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством метаморфозы кредитной политики происходит за счет убыстрения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции исключительно значимо иметь отменно продуманную политику в отношении подрядчиков, клиентов и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, подрядчикам. Дебиторская долг образуется за счет работы с клиентами, дочерними обществами и прочими контрагентами [19, с.164].

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском допустимой неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю заказчиков (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность заказчика может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений заказчика и компании. Сопоставительный обзор расходов и выгод кредитной политики должен подмогнуть определить тактику, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является абсолютно предсказуемым. Применяются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна довольно верно предсказывать суммы кредита, которые не будут погашены, дабы рассчитать нужный запас для списания безвыходных долгов.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Данный показатель показывает, насколько стремительно организация собирает деньги с клиентов за поставленные товары либо службы. Увеличение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности является положительным знаком [20, с.164].

Структурирование дебиторской задолженности по срокам применяется для оценки допустимых неплатежей. Счета систематизируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для всего срока определяется определенный процент дебиторской задолженности, тот, что останется неуплаченным. Запас на списание безвыходных долгов должен быть довольно огромным, дабы покрыть всю дебиторскую долг, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, стержневой целью которого является приобретение разного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение всеобщей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа [20, с.231].

Алгорифм разработки плана реструктуризации долговых обязательств заключается в дальнейшем.

Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

Определение приоритетных направлений реструктуризации:

- выделение задолженности, имеющей крупнейшую долю в суммарной величине обязательств;

- выделение ряда приоритетных статей задолженности - перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами;

- представление этих данных в форме таблицы с указанием наименований организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в всеобщем объеме обязательств [21, с.212].

Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств:

- построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности;

- построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных расходов, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения нынешней кредиторской задолженности;

- образование чистого денежного потока;

- поиск источников добавочного финансирования в случае приобретения негативного собранного сальдо - это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на дальнейший период, привлечение краткосрочных займов [22, с.174].

Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с непоколебимыми условиями - задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

Обзор вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Данный этап включает:

- корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности;

- оценку нынешней стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

Расчет совокупной производительности проведенной реструктуризации производится дальнейшим образом. При проведении обзора кредиторской задолженности требуется поделить всех кредиторов на первоочередных и побочных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в всеобщей трудности 80% от каждой задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Скажем, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, подрядчик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, обладающие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не обязаны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При обзоре кредиторской задолженности значимо определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую нужно реструктуризировать, а также оценить допустимую сумму выплат кредиторам в грядущем [23, с.202].

Существуют следующие способы реструктуризации задолженности. Отступное - это обмен активов компании на разные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет данный способ реструктуризации - предприятия с огромным числом основных средств. Их вряд ли дозволено будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на совершенствование финансового состояния предприятия [24, с.97].

Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является особенно стремительным и результативным способом сокращения суммы задолженности, от того что тут не происходит обмена денежными либо основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления иной стороны официальным письмом, с дальнейшим завершением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, тот, что осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Скажем, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется оригинальная цепочка дебиторов - кредиторов, которую зачастую трудно выявить в полном объеме [24, с.102].

Покупка требований к кредитору с дальнейшим взаимозачетом может быть благополучно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Вначале предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, после этого приобретает эти требования со скидкой и осуществляет обыкновенный двусторонний взаимозачет.

Обеспечение длинна - это способ реструктуризации, тот, что полагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, владеющие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует данный способ, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-нибудь обязательствам.

Требования дозволено обеспечить также гарантией либо поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить долг предприятия в случае, если предприятие не сумеет это сделать независимо.

Оплата длинна банковскими векселями - это способ реструктуризации, при применении которого бесчисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему относительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает займ не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но вместо требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный займ в соответствии с условиями кредитного договора [25, с.178].

В данной сделке кредиторы вместо подозрительных долгов получают абсолютно определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный займ, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого способа предприятию -должнику нужна помощь стабильного банка и активы, которые дозволено применять в качестве залога по кредиту.

Конверсия задолженности в дорогие бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации длинна. Одним из методов возрастания вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа лимитирован законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация дорогих бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности [26, с.86].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодолевания финансового коллапса помогут организации выйти на новейший этап в ее деятельности. В то же время нет никакой ручательства, что организация в будущем станет прибыльной. Трудность антикризисного управления состоит в том, что необходимо не только «латать дыры», но и проводить кардинальные метаморфозы, направленные на приобретение выручки в наикратчайшие сроки. Следственно должна быть определена тактика грядущего становления и проведена реорганизация (либо реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия - это непростой процесс разработки и реализации плана кардинального метаморфозы состояния присутствующей организации, ее конструкции, тот, что может быть реализован в форме слияния, поглощения, распределения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация полагает разработку отчетливых тактических действий и образование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке тактического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов планов, из которых начальство выбирает отличнейший с учетом выручки и риск - это процесс значительных изменений в организации, тот, что затрагивает все важнейшие аспекты ее деятельности: продукт, выбор, факторы производства, систему всеобщего менеджмента. Данные метаморфозы могут не затрагивать конструкцию, тактический продукт, но они обязаны быть настоль значительными, дабы предприятие сумело выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным [27, с.312].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления.

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего выявления знаков его кризисного становления;

2.Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3.Изыскание основных факторов, обуславливающих кризисное становление предприятия;

4 Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как вестимо, - это комплексное представление, характеризующееся системой показателей, отражающих присутствие, размещение и применение финансовых источников компании. Оно дает отзыв ее финансовой конкурентоспособности. От того что движение всяких товарно-физических ценностей и трудовых источников в условиях рыночной экономики неизменно сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей колляцией его деловой активности и безопасности, определяет ярус конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый обзор нужно применять при разработке методологии антикризисного управления [28, с.312].

Обзор финансового состояния компании включает в себя следующие значимые разделы:

- конструкция активов и пассивов;

- обзор имущественного расположения;

- экспресс-обзор финансового состояния;

- мобильность;

- финансовая стабильность;

- обзор деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

- рентабельность капитала и продаж;

- результат финансового рычага;

- результат производственного рычага.

По подмеченным выше разделам проводится обзор финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых показателей за конечный период.

Рассматривая разнообразие показателей и отличие в ярусе их скептических оценок, многие отечественные и иностранные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния [29 - 31].

Сущность этой методологии заключается в систематизации предприятий по степени риска исходя из фактического яруса показателей и рейтинга всякого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку в Таблице 1.

I класс - предприятия с отличным резервом финансовой стабильности;

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как опасные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже позже принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего риска, фактически несостоятельные.

Помимо обзора финансового состояния, изучается и каждый процесс функционирования предприятия. При обзоре вопросов, относящихся непринужденно к организации производства продукции, антикризисный руководящий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, ярус спецтехнологии, нрав износа, качество сервиса, потенциальные вероятности.

Таблица 1 - Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, бал	II класс, бал	III класс, бал	IV класс, бал	V класс, бал	VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше 20	0,2 - 16	0,15-12	0,1-8	0,05-4	Менее 0,05 - 0
Показатель стремительной мобильности м	1,0 и выше -18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	Менее 0,4- 0
Показатель обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 -12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1-3	Менее 0,1 - 0
Показатель обеспеченности резервов собственным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,6-3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение гран.	100	85-64	63,9 - 56,9	41,7- 56,8	41,6 - 28,3	Менее1-8

На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет вероятность вывести предприятие из коллапса. После этого он переходит к обзору вопросов, непринужденно связанных с применением оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой нужна полная замена агрегата. Нужно произвести работу по постижению подрядчиков сырья, цены на нужное сырье и оборудование, вероятности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности подрядчиков трудиться и в будущем. Помимо того, надобно изучать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. Позже обзора этих загвоздок нужно проанализировать расположение предприятия на рынках и потребность на продукцию предприятия.

Итогом такого обзора должен быть план по выведению предприятия из коллапса. План внешнего управления должен быть разработан внешним руководящим не позже одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по поправлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

...