Система преемственности профессионального опыта (наставничество) (на примере ОВД в г. Лобня)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет управления

Кафедра общего менеджмента

СИСТЕМА ПРЕЕМСТВЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА (НАСТАВНИЧЕСТВО)

(на примере ОВД в г. Лобня)

Курсовая работа по учебной дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

Студентка группы У-1022

Моисеева Ю.А.

Москва 2014 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы преемственности профессионального опыта

1.1 Профессиональная деятельность и профессиональный опыт

1.2 Структура профессионального опыта

1.3 Способы передачи профессионального опыта

Глава 2. Анализ управления системой преемственности профессионального опыта в ОВД г. Лобня

2.1 Мероприятия направленные на передачу опыта молодым сотрудникам в ОВД г. Лобня

2.2 Этапы адаптации молодых сотрудников в ОВД г. Лобня

Глава 3. Рекомендации по передаче профессионального опыта в ОВД г. Лобня

3.1 Правила общения наставников с молодыми сотрудниками в ОВД г. Лобня

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Преемственность поколений, передача профессионального и жизненного опыта старшими сотрудниками молодым стало правилом для всех организаций РФ. Эта работа начинается уже на самом первоначальном этапе, при приеме на службу. Он производится в соответствии с Законом об органах юстиции, ведомственными приказами и инструкциями. В случае необходимости претенденты проходят курсы первоначальной подготовки. Личность принимаемого на службу внимательно изучается специалистами воспитательного отдела и психологами. При успешном прохождении испытательного срока сотруднику в обязательном порядке подбирается наставник. Он закрепляется приказом начальника управления и наравне со своим подопечным отвечает за его просчеты в работе, а в случае отличной службы - делит и поощрения. Основной кадровый костяк в системе управления составляют сотрудники со стажем службы от трех до десяти лет.

Но именно "золотой фонд" - это ветераны, проработавшие от десяти до двадцати лет. В первую очередь именно им доверяются судьбы молодых. Наставники сами показывают пример добросовестного несения службы. Работа с подшефными ведется по индивидуальным планам, которые утверждаются начальниками учреждения. На офицерских собраниях, оперативных совещаниях практикуются заслушивания отчетов наставников о выполнении этих планов. В частности, о том, как подопечные повышают свой общеобразовательный и профессиональный уровень. Это положительно сказывается в целом на качестве работы.

Глава 1. Теоретические основы системы преемственности профессионального опыта

1.1 Профессиональная деятельность и профессиональный опыт

Основным видом деятельности человека является профессиональная деятельность - социально обусловленный, осознанный, целенаправленный труд. Существует множество определений труда и трудовой деятельности. К.К. Платонов считает, что труд человека представляет собой единство психического и физического. Согласно определению Н.С. Пряжникова, труд - это целесообразная продуктивная деятельность, имеющая свой определенный результат. С.Л. Рубинштейн отмечает историческую роль труда как первичный вид человеческой деятельности. В своих исследованиях он определяет влияние труда на развитие личности. Труд, по его мнению, основной путь формирования личности. «В процессе труда не только производится тот или иной продукт трудовой деятельности субъекта, но и сам субъект формируется в труде». В трудовой деятельности развиваются способности человека, формируется его характер, получают закалку и переходят в практические действенные установки, его мировоззренческие принципы. Труд, считает С.Л. Рубинштейн, это выполнение определенного задания, где весь ход деятельности должен быть подчинен достижению намеченного результата. Он отмечает, что труд требует планирования и контроля исполнения, поэтому он всегда включает определенные обязательства и требует внутренней дисциплины. Цель же трудовой деятельности лежит в ее продукте.

Существуют разные основания профессиональной деятельности. Ее классифицируют по предмету деятельности: люди (работа с людьми), вещи (работа с вещами); по целям: организаторская (обеспечение выполнения поставленных задач), педагогическая (нацеленная на изменение личностных качеств); по мотивам: альтруистическая, эгоистическая; по результатам: завершенная, незавершенная и т.д.

Таким образом, любая профессиональная деятельность стихийно формирует профессионально значимые качества, личность изменяется в результате приобретения профессиональных знаний, умений навыков и профессиональных привычек и накапливания профессионального опыта.

Этот опыт формируется под воздействием основных свойств долговременной памяти. Складываясь на базе всей профессиональной и личной жизни, опыт организуется, фиксируется и функционирует на основе мнемических процессов. Их структура, особенности и закономерности являются психологической основой для этого важного регулятора управленческой деятельности. Опыт -- это результативный феномен, через который долговременная память эффективнее всего воздействует на все аспекты управленческой деятельности, поэтому необходимо рассмотреть его основные характеристики и их связь с особенностями мнемических процессов.

Главная характеристика профессионального опыта -- его объем и разнообразие, богатство. Важная особенность опыта руководителя -- его ситуационная оформленность. Основные «единицы» опыта -- целостные ситуации управления, встречавшиеся ранее и являющиеся наиболее полезными для последующей деятельности. Причем это информация о причинах появления данных ситуаций и о наиболее действенных способах выхода из них. Поэтому основной «единицей» опыта считают не столько ситуацию, сколько определенный сценарий. Структурированность, упорядоченность опыта достигается благодаря типологизации основных управленческих ситуаций. Они разделяются на обычные (штатные) и экстремальные; на те, что можно поручить другим, и на те, что требуют личного вмешательства, и др. Типологизации в структуре профессионального опыта подвержены и другие его компоненты, прежде всего -- люди. Существует множество типологий исполнителей и руководителей. Дифференцырованностъ профессионального опыта определяется следующими характеристиками.

1) Степенью их типологизированности

2) Разнообразием «поведенческого репертуара» руководителя в различных ситуациях.

3) Количеством и разнообразием упорядоченных в опыте управленческих ситуаций.

Интегрированностъ опыта -- мера скоординированности его компонентов, производная от дифференцированности. Она включает в себя два основных аспекта:

1) то, насколько упорядочены и скоординированы компоненты опыта;

2) то, насколько они не противоречат друг другу, объединены общим смыслом и позицией руководителя.

Дифференцированность и интегрированность в совокупности дают обобщенную характеристику -- степень организованности опыта. Высокая организованность является важнейшим условием для проявления основного свойства оперативной памяти в деятельности руководителя -- высокой мобилизационной готовности информации, находящейся в памяти.

Индивидуализированность опыта. Опыт складывается в результате собственных достижений и ошибок, поэтому нет единой для всех структуры опыта, набора ситуаций, которые нужно знать. Что хорошо для одного -- для другого неприемлемо.

Избирательность опыта основана на аналогичном свойстве долговременной памяти. Важным условием условием формирования опыта -- его постоянное обогащение, но если оно будет иметь характер механического суммирования информации, то возникнет информационная перегрузка. Поэтому в структуру профессионального опыта встроен механизм селекции.

Тенденция к смысловой интеграции опыта тоже основана на сходной закономерности долговременной памяти. Противоречия опыта расцениваются как негативный фактор. Существуют теории «когнитивного диссонанса» и «когнитивного соответствия» (Л. Фестингер). Операциональностъ профессионального опыта заключается в том, что в его основные «единицы» ситуации включаются обязательно и способы их преодоления. Продуктивность опыта базируется на аналогичной характеристике мнемических процессов, являясь ее следствием.

Одним из компонентов опыта являются неписаные («золотые») правила руководства. Вот некоторые из них: феномены «краев и середины», «любимых причин», «излюбленной альтернативы» (середина сообщения запоминается хуже) и др.

На профессиональном опыте руководителя основывается очень важный регулятор управленческой деятельности -- индивидуальная управленческая концепция (ИУК). Это система устойчивых взглядов на методы и способы управления, его задачи и цели, стиль и требования к подчиненным.

1.2 Структура профессионального опыта

Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе. Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся управление консалтинг, производство. Опытный бухгалтер, юрист, руководитель, производственник или психолог всегда востребованы на рынке культурного бизнеса. Но при этом нельзя проводить прямую зависимость между такими факторами, как опыт и возраст. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта. В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, сканирование рисунков редактирование текстов, компьютерный дизайн и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу. Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира. Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.

1. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

2..Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

3. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

4. Способы анализа собственных ошибок и неудач

5. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

6. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

Выделяются две формы профессионального опыта -- конструктивная и деструктивная . Как правило, результаты работы , как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов :

1) собственная активность работника

2) условия ситуации и обстоятельств;

3) поведение и решение других людей;

Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:

1) если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.

2) если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;

При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:

1) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.

2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;

3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;

4) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально -- от трех часов и максимально -- до трех дней);

Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки -- важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач. Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:

1) с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (влияния других людей, ситуации и собственных действий);

2) с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки

3) с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;

4) со способностью к саморегуляции;

5) с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.

Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:

1) в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;

2) в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;

3) в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.

4) в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;

5) в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;

1.3 Способы передачи профессионального опыта

В российском бизнесе (в частности, на крупных промышленных предприятиях) существуют проблемы с передачей опыта (особенно между разными поколениями сотрудников). В прежние, еще советские, времена часть этих проблем решалась путем создания системы резерва персонала и курсов повышения квалификации, а часть вовсе не существовала (в связи со спецификой экономики того советского периода). В сегодняшней практике управления бизнесом эти проблемы не теряют своей остроты; более того, в атмосфере рыночной конкуренции, когда конкурентные преимущества мало ощутимы, но очень ценны, передача опыта и знаний от предшественника к преемнику в полном объеме является еще одной козырной картой компании.

Новые тенденции, присутствующие в мировой экономике, не могут не отражаться на деловой жизни России и делают поиск новых методов передачи корпоративного опыта сверхактуальным, тем более что старые методы (особенно курсы повышения квалификации, в том их виде, в котором они существуют) уже абсолютно неэффективны. Бизнес сам по себе изменился, принципы и подходы стремительно меняются, что неизбежно должно повлечь изменение или как минимум адаптацию технологий управления персоналом и способов передачи опыта. У каждого предприятия есть определенные технологии производства, но в нынешней среде, как правило, одни технологии не дают конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество составляют люди, их знания, умения, поведение и отношение к делу. В нашей стране ситуация усугубляется еще и тем, что большинство предприятий одной отрасли еще со времен СССР обладают одинаковыми технологиями производства и организационной структурой. Рассматривать общую для всех технологию и организацию производственного процесса в качестве конкурентного преимущества, согласитесь, довольно странно. Наиболее «продвинутые» российские предприятия пришли к тому, что нужно вкладываться в развитие уникальных технологий, создавать собственные системы взаимодействия персонала, выходить на рынок с новым, не имеющим аналогов, продуктом. Не требует доказательств утверждение о том, что система работы с персоналом в организации является одной из ее отличительных черт, напрямую влияющих на стиль работы и в конечном счете на успешность бизнеса.

Передача опыта в компании является главным источником обучения персонала внутри компании, поскольку ни один внешний тренер не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной компании. Передаваться опыт может по-разному, в каждой компании существуют свои технологии для этого, исходя из присущей именно ей корпоративной культуры. Рассмотрим последовательно 3 метода передачи опыта: передача полномочий (делегирование), образовательная программа, проводимая внутренней командой тренеров, и наставничество (коучинг)

Передача полномочий (делегирование)

Самый распространенный метод передачи опыта, применяемый большинством менеджеров, -- это делегирование, передача полномочий. Это работа менеджера со своим подчиненным. Делегирование -- это процесс поручения некоего задания другому человеку, передача полномочий, доверие. Многие задачи настолько объемны, что не могут быть решены одним человеком. Многие менеджеры настолько перегружены различными обязанностями, что не в состоянии в одиночку с ними справиться. Следовательно, совершенно необходимо распределять работу. Иными словами, делегировать ее. Но это не значит использовать кого-то в качестве посыльного или время от времени позволять кому-то выполнять небольшие отдельные поручения. Также делегирование не означает перегрузку сотрудников работой и уклонение от выполнения скучных и неприятных задач. Итак, цель, а вернее -- цели.

Целей у делегирования может быть несколько, и первостепенной является не «разгрузка» рабочего времени руководителя или избавление от неприятных обязанностей, а передача опыта -- это самая важная цель делегирования. Конечно, передать весь имеющийся у руководителя опыт одномоментно, единым блоком практически невозможно, если исключить пересадку головного мозга. Для этого и придумано делегирование отдельных поручений, самостоятельных элементов повседневной работы менеджера. Для того чтобы делегировать, нужно иметь мужество. Делегирование требует уверенности в себе и доверия к другим, к их компетентности и способности учиться. При делегировании руководитель поручает сотруднику выполнение задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе.

Однако руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. Кроме передачи навыка, целями делегирования также могут являться эффективное выполнение тех или иных задач, получение руководителем возможности заниматься развитием производства и собственно задачами руководства. Также руководителю, решившему освоить делегирование, следует помнить о том, что не все задачи необходимо и целесообразно передавать. Делегирование часто бывает затруднено. Проблемы могут возникать как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника. Со стороны руководителя это, как правило, психологические барьеры, такие как: предполагаемый недостаток способностей у сотрудников, недоверие, «хочешь быстро -- делай сам» (это когда на разъяснение задачи часто требуется больше времени, чем собственно на ее выполнение, однако, следуя этому принципу, руководитель рискует до пенсии самостоятельно выполнять эту работу), получение руководителем удовольствия от выполнения этой задачи, нежелание делиться знаниями (ведь знание -- сила), страх, что подчиненный сделает задачу лучше него. Но возможны и совсем не психологические проблемы, а просто отсутствие навыков делегирования, незнание, что делегировать, незнание, кому делегировать.

Со стороны сотрудника, как правило, проблемы возникают из-за недостатка опыта и квалификации, боязни принять на себя ответственность, перегруженности работой. Для эффективного делегирования необходимо: правильно выбрать человека, которому предполагается что-то делегировать; передавать задачи в полном объеме, обеспечив полное обучение по заданию; в процессе делегирования убедитесь в том, что вы и тот, кому поручено выполнение задачи, удовлетворены ходом ее выполнения; полезно договориться о контроле выполнения отдельных шагов и достижений. Помните, что, делегируя, вы передаете не только полномочия, но и ответственность по задаче.

Внутренняя команда тренеров

Следующая система достаточно развита в большинстве крупных западных корпораций -- это внутренняя система образования. Из этого следует логический вывод, что существует внутренняя команда тренеров, которые развивают сотрудников и передают им знания с помощью внутренних, корпоративных тренингов. Эта система очень выгодна, если ваши тренеры владеют последними методиками передачи навыков, знаний, изменения отношений у сотрудников, в этом случае передается именно то, что необходимо. Никто не знает ваш продукт лучше, чем вы, никто не может дать вам лучшие технологии представления, развития вашего продукта, чем вы. Также ваша компания не тратит много денег на дорогостоящих тренеров, если вашим сотрудникам необходимы базовые знания. Но здесь существует также и ряд недостатков. Если ваш тренер просто передает знания без обладания техникой, если все руководители разрозненно читают тренинги, то это может сыграть не в вашу пользу.

Итак, система может реализоваться по 3 сценариям

1. Внутри компании существует свой образовательный центр, где учат основным компетенциям.

2. В обязанности менеджера включено обучение своей команды -- проведение тренингов. Этот сценарий позволяет менеджеру лучше узнать свою команду, повысить мотивацию команды на достижение результата и развить определенные навыки (ведь задачами тренинга являются мотивация, передача знаний и развитие навыков). Кроме того, если руководитель владеет компетенцией тренера на «уровне» (может эффективно передавать знания), то его авторитет среди членов его команды повышается.

3. Совокупность первого и второго сценариев.

Но наличие внутренней команды тренеров не исключает услуг внешних тренеров. Внешние тренеры необходимы, когда нужны последние методики представления продукта, то, чем ваши менеджеры не обладают.

Наставничество (коучинг)

Третье направление передачи опыта -- это наставничество, или коучинг. В данном случае речь идет только об организационном коучинге. Целью этой системы является раскрытие потенциала сотрудника. Дополнительными задачами системы являются: поддержка и воодушевление сотрудников. При этом данная система отличается от тренинга тем, что это процесс, а не одно яркое событие, каким является тренинг. Помощь наставника заключается в самораскрытии сотрудника через осознание им самим проблемы и решение этой проблемы.Наставниками могут стать только те люди, у которых есть чем поделиться, которые хотят этого и для которых это важно. «Я могу только показать дверь. Это твое дело, пройдешь ты через нее или нет и что ты сделаешь за этой дверью…» Это отношение один на один, понимание, доверие. Наставник должен дать полную свободу средств достижения целей. Он всегда готов дать совет, выслушать все, что «крестник» захочет рассказать о своих проблемах. Наставничество является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников.

Характерные признаки наставничества:

1) Гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях. Необходимые атрибуты: время и наличие хотя бы двух человек.

2) Прикладной метод, то есть оно имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности.

3) Индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности.

4) Ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, -- со всеми их ценностями, мотивами, чувствами.

5) Система обратной связи. Наставничество хорошо сочетается с другими способами. Когда мы выбираем наставничество, то нам нет необходимости исключать другие методы. Оно фантастически мотивирует.

Рассмотрим несколько подробнее, что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом.

Приобретения обучаемого:

В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение «крестника» -- это поддержка, которую он получает в течение всего процесса наставничества. Лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут «читать» и понимать структуру внутри организации. Личные приобретения. Взаимоотношения «наставник -- крестник» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей. Результаты передачи опыта. Развитие навыков и умений -- одно из главных приобретений обучаемого. Развитие способности приобретать навыки и умения. Мы постепенно приобретаем способность концентрироваться на собственных процессах учения, подходах и стилях. Польза для карьеры. Этот пункт может быть определенной частью или конечной целью взаимоотношений. Решение проблем и подходы к их решению. Обучаемые могут использовать среду этих взаимоотношений для решения определенных задач. Анализ сильных и слабых сторон. Необходимо проводить анализ и выявлять обратную связь в отношении сильных и слабых сторон каждого обучаемого. Такая аудиторская работа, а также анализ процесса развития и потребности учебы -- часть непрерывного, поступательного процесса. Уменьшение вероятности межличностного конфликта с руководством.

Приобретения организации:

Более подготовленные кадры. Наставничество -- это прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию. Повышение культурного уровня организации. Наставничество, особенно если оно является частью плана, который охватывает всю организацию, вводит в действие новые каналы взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали. Более эффективная подготовка руководящих кадров. Положительная ориентация на обучение. Уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника в компании (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Приобретения наставника:

Активное участие в развитии своей команды. Повышение авторитета в команде. Деловые функции помогают изучать и наблюдать исполнение работы, расширяется угол зрения на команду. Рост личной удовлетворенности. Повышение уровня роли наставника и расширение диапазона навыков. Наставнику тоже есть чему учиться. Личное саморазвитие. Концентрация на учебе в рамках отношений «наставник -- крестник» приносит много пользы как обучаемому, так и наставнику. Наставничество повышает статус руководителя. Повышается доверие и личная репутация. Для системы наставничества в организации необходимы также такие инструменты, как подготовка наставников; подготовка «крестников»; разработка форм и подсистемы для профессионального плана развития (Рrоfеssiоnаl Dеvеlорmеnt Рlаn) ключевых сотрудников.

Итак, данная система имеет много положительных моментов; сотрудник полностью осознает свою ответственность, он полностью причастен к компании, он сам развивается, тем самым, развивая компанию. Любая работа, нацеленная на конкретный результат, требует к себе системного подхода. Недостаточно просто разбираться в определенных способах передачи опыта. Интеграция каждой системы базируется не столько на ее понимании, сколько на желании людей последовать ей. Сотрудник должен последовательно пройти весь путь разработки, а самое главное -- менять и меняться, полностью поддерживая вашу идею.

Глава 2. Анализ управления системой преемственности профессионального опыта в ОВД г. Лобня

2.1 Мероприятия направленные на передачу опыта молодым сотрудникам в ОВД г. Лобня

Одной из главных мер, способствующих наиболее успешной адаптации молодых сотрудников к службе в ОВД является, проведение индивидуально воспитательной работы с ними. В практике индивидуально - воспитательной работы можно использовать все педагогические методы и многие формы воспитания, индивидуализируя их применение. Но я остановлюсь на одной из наиболее часто практикуемой и эффективной форме - наставничестве.

Наставничество в органах внутренних дел Российской Федерации определяет цель, задачи и порядок реализации института наставничества в системе подготовки кадров для Министерства внутренних дел Российской Федерации. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и наиболее опытных сотрудников органов, подразделений, учреждений системы МВД России по подготовке стажеров к самостоятельному выполнению служебных обязанностей. Правовой основой организации наставничества в органах являются: Федеральный закон Российской Федерации от 7 февраля 2011 г. N 3-ФЗ"О полиции"

Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации, приказ МВД России от 24.12.2008 года № 1139 «Об утверждении Положения об организации наставничества в органах внутренних дел Российской Федерации».

Возрастание роли наставничества определяется тем обстоятельством, что оно выполняет ряд важных функций общества:

1) идеологическую, связанную с трудовой закалкой молодого пополнения коллективов ОВД, адаптацией в качестве государственного служащего;

2) экономическую, связанную с охраной собственности;

3) правовую, связанную с укреплением трудовой и общественной дисциплины, соблюдением законности;

4) педагогическую, связанную с повышением уровня профессионального мастерства и воспитанности молодых работников.

Задачами наставничества являются:

1) Оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений стажеров, в отношении которых осуществляется наставничество.

2) Оказание помощи в адаптации стажеров к условиям осуществления служебной деятельности.

3) Воспитание профессионально-значимых качеств личности стажеров, ознакомление с историей и традициями органов внутренних дел своего подразделения.

4) Содействие выработке навыков служебного поведения стажеров, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам.

5) Формирование активной гражданской и жизненной позиции стажеров, развитие ответственного и сознательного отношения к службе.

6) Изучение с стажерами требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей.

7) Реализация мер по ранней профилактике профессиональной деформации личности стажеров.

8) Оказание моральной и психологической поддержки стажерам в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении служебных обязанностей.

9) Развитие у стажеров интереса к служебной деятельности, их закрепление на службе в органах внутренних дел.

Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителей органов и их структурных подразделений, наставников, сотрудников подразделений по организации воспитательной работы, психологического обеспечения, профессиональной подготовки, представителей общественных формирований и ветеранских организаций. Наставничество в органах внутренних дел представляет собой важную форму повышения профессионального мастерства, идейно-политического, трудового и нравственного воспитания лиц рядового и начальствующего состава. 1) Принципы наставничества включают в себя:

2) принцип целеустремленности;

3) принцип системности педагогической деятельности;

4) принцип перспективной направленности педагогических воздействий;

5) принцип высокого социального статуса;

6) принцип педагогизации среды;

7) принцип активного включения молодых сотрудников в служебную деятельность и общественную работу;

8) принцип непрерывности педагогических воздействий.

Периоды организации наставничества:

Изучение и обобщение практики организации наставничества в органах внутренних дел показывает, что оно включает 4 периода:

1) ознакомительный;

2) обучения в школе первоначальной подготовки;

3) стабилизационный;

4) заключительный.

Формы наставничества:

Наставничество в органах внутренних дел осуществляется в следующих формах:

1) индивидуальная, когда за наставляемым закрепляется один опытный сотрудник;

2) групповая, когда один наставник закрепляется за группой молодых сотрудников;

3) коллективная, когда за наставляемым закрепляется первичный коллектив сотрудников.

Каждой форме наставничества присущи свои цели. Каждая форма наставничества требует и своего наставника. Существует мнение, что индивидуальное наставничество должно уступить место коллективному. Такое противопоставление одной формы наставничества другой неправомерно. Необходимо разумно сочетать различные формы наставничества. Сочетание различных форм наставничества многовариантно. Они взаимосвязаны и ни одна из них не существует в отрыве от другой. В реальной действительности они не только взаимосвязаны, но взаимно проникают одна в другую. Их сочетание может осуществляться как последовательно, так и параллельно. Сочетание различных форм должно быть рациональным. Однако, при всех равных условиях формы наставничества должны применяться в известной последовательности, идя от простых к более сложным. Оптимальным является такое их сочетание, при котором достигаются наилучшие условия воспитания и обучения молодых сотрудников.

Методы наставничества:

Общие педагогические методы наставничества можно условно подразделить на три группы:

1) метод убеждения;

2) методы выработки навыков и привычек правильного поведения (упражнение, приучение, поручение);

3) методы стимулирования (пример, поощрение, соревнование, критика и самокритика, принуждение).

Организация наставничества:

Наставничество устанавливается над следующими категориями стажеров:

1) Впервые принятых на службу в органы на должности рядового, младшего и среднего начальствующего состава, а также выпускников образовательных учреждений системы МВД России.

2) Перемещенных по службе на вышестоящую должность, либо на вышестоящую (равнозначную) должность в другую службу, если исполнение новых должностных обязанностей требует дополнительных знаний и практических навыков.

3) Ранее уволенных из органов и вновь принятых на службу.

Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года без учета времени первоначальной подготовки или переподготовки стажера.

1) Наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения органа, в котором проходит службу стажер, имеющих высокие показатели в оперативно-служебной деятельности, обладающих значительным профессиональным и жизненным опытом, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

2) Ветераны из числа государственных гражданских служащих, работников, специалистов органа, в котором проходит службу стажер, могут привлекаться в качестве общественных наставников-консультантов для оказания помощи и содействия наставникам и стажерам.

3) Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких стажеров одновременно, в зависимости от специфики служебной деятельности.

4) Начальник органа назначает наставников стажерам по представлению руководителя структурного подразделения с учетом рекомендаций психологов.

5) Наставник утверждается приказом начальника органа не позднее одного месяца с момента назначения сотрудника на должность (стажера по должности).

Ответственность за организацию наставничества несут заместитель начальника органа по работе с личным составом и руководитель структурного подразделения, где проходит службу стажер. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет заместитель начальника органа (подразделения) по работе с личным составом. Планирование работы наставника по подготовке стажера к самостоятельной служебной деятельности осуществляется на весь период организации наставничества для каждого стажера.

Индивидуальный план обучения и воспитания стажера под руководством наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в котором проходит службу стажер, на основе типовой программы организации наставничества по специальности, и утверждается заместителем начальника органа по работе с личным составом

Мероприятия наставничества планируются по разделам с учетом рекомендаций психолога, а также уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки стажера.

Завершение наставничества:

Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором проходит службу стажер. Деятельность наставника оценивается руководителем органа по следующим критериям:

1) результаты выполнения стажером служебных обязанностей;

2) уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений стажера;

3) способность стажера самостоятельно исполнять должностные обязанности;

4) характер мотивации стажера к службе;

5) качество разработки стажером служебной документации.

Отчет наставника утверждается заместителем начальника органа по работе с личным составом и приобщается к личному делу. На основании предложения заместителя начальника органа по работе с личным составом руководитель органа рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

За наставническую деятельность сотрудникам, имеющим квалификационное звание «Специалист 1 класса-наставник», выплачивается денежное вознаграждение к должностному окладу за присвоенное им квалификационное звание в размере 10 % (п. 98 приказа МВД России №750 от 30 сентября 1999 года).

Квалификационное звание «Специалист 1 класса-наставник» присваивается по истечении двух лет с момента присвоения квалификационного звания «Специалист 1 класса» и выдержавшему испытание на оценку не ниже «хорошо» по всем выносимым на испытание предметам, не лишавшихся выплаты ежемесячного денежного вознаграждения за присвоение квалификационного звания, а также сотрудникам имеющим стаж службы в органах внутренних дел не менее 15 лет и принимавшем непосредственное участие в обучении и воспитании личного состава. ( п. 18 приказа МВД России №777 от 14.08.2002 года). Сотрудник за ненадлежащее выполнение обязанностей наставника может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.

2.2 Этапы адаптации молодых сотрудников в ОВД г. Лобня

Этапы социальной адаптации молодого сотрудника ОВД и описание их особенностей явилось результатом проведенного эмпирического исследования среди сотрудников полиции. Фактически данное исследование строилось в качестве подтверждения теоретической модели социальной адаптации молодого сотрудника ОВД. Необходимость такого пути была продиктована тем, что объект исследования труднодоступен, достоверная информация может быть собрана, по существу, только исследователями, непосредственно связанными с работой в ОВД. В этом плане я использовала исследовательский ресурс, предопределенный тем, что автор ранее работал в полиции. В рамках исследования социальной адаптации молодого сотрудника в ОВД с целью выяснения этапов этого процесса было проведено интервьюирование 45 сотрудников ГБДД города Лобня. Исследование проводилось методом лейтмотивного интервью. Также было проведено включенное наблюдение в подразделении ГБДД города Лобня. На основании интервью, проведенных с сотрудниками, а также в результате включенного наблюдения за процессом адаптации молодых сотрудников в ОВД выявлена определенная типичность этапов адаптации.

Адаптацию новичка в коллективе сотрудников ОВД на основании изучения жизненных историй я представлю в виде следующей модели:

0. Предыдущий жизненный путь новичка

1. Приход в ОВД. Этап повышенного интереса к деятельности

2. Точка колебания

3. Этап адаптации в коллективе

4. Идентичность

Для более детального представления эмпирического исследования жизненные истории адаптации молодых сотрудников ОВД я разделила на три типа в зависимости от мотива прихода сотрудника в ОВД:

1. Первый тип: молодые сотрудники пришли в ОВД уже с опытом членства в различного рода тотальных институтах (кроме полиции). В основном это бывшие военные. Полицию они выбрали по соображениям похожести ее социальной среды на ту, в которой они были ранее. Наличие льгот, представление о стабильности ОВД при любых властях стали одними из главных причин прихода в данную организацию.

2. Второй тип: в прошлом респонденты не были членами тотальных институтов. Полиция в их жизненных планах появилась в качестве альтернативы призыва на военную службу.

3. Третий тип: продолжатели «полицейской династии». Это сотрудники, пришедшие в ОВД, чтобы продолжить семейную традицию или по примеру друзей. Они наблюдали, как близкие для них люди работали в ОВД и уже до прихода в данную организацию имели определенное представление о ней, хотя ранее не являлись членами тотальных институтов.

С учетом данной группировки раскроем содержательную сторону каждого элемента модели, фиксирующей адаптацию сотрудника ОВД.

Таблица 1

Этапы	Описание	Кол-во респондентов
0.Предыдущий жизненный путь новичка.	Данный период не является, по сути, этапом адаптации молодого полицейского в коллективе. Однако он оказывает влияние на все стадии процесса адаптации, определяет его характер и качество, возможность адаптации как таковой вообще. Предшествующий жизненный опыт особенно воздействует на выбор деятельности в качестве приемлемой для личности.	7 респондентов находятся на 0-вом этапе адаптации и преемственности профессионального опыта
1. Приход в ОВД. Этап повышенного интереса к деятельности	Характеризуется повышенной активностью новичка, внешним подражанием, любопытством, продиктованным интересом к работе в силу ее новизны. На данной стадии адаптации первый шаг на пути к пониманию деятельности сотрудника ОВД основывается на подражании. Стажер перенимает только форму поведения и лишь на время своей заинтересованности в ней. Следование правилам нередко выдает новичка, что называется, с головой как начинающего. Так бывает, например, когда новичок стремится точно соблюдать время обеденного перерыва. Новичок скорее не пойдет на обед вообще, чем нарушит его официальную регламентацию. Он так действует вследствие того, что не знает, как принято поступать в данном случае в коллективе и как коллектив отреагирует на нарушение этой нормы. . В этой ситуации молодой сотрудник лишен доверия, в результате чего окружающие стараются не посвящать его в неформальные стороны деятельности, в основном знакомя с тем, что представлено на поверхности и не носит характера конфиденциальной информации.	10 респондентов находятся на 1-вом этапе адаптации и преемственности профессионального опыта
2. Точка колебания	Это точка переоценки новичком ценностей и установок, формирования отношения к деятельности и коллективу. Данный этап является ключевым в процессе адаптации. От него зависит дальнейший ход адаптации, ее характер. Молодой полицейский осознал негативные стороны своей деятельности, ее недостатки. Он оценивает те лишения, на которые ему придется пойти. Сотрудник определяет, насколько именно данная деятельность подходит ему. Он принимает решение о перспективах деятельности в ОВД. На основе анализа материалов включенного наблюдения мной были выявлены три линии поведения на втором этапе адаптации: а) молодой полицейский переходит на другую работу; б) молодой полицейский принимает решение о дальнейшем прохождении службы в ОВД до первого приемлемого предложения иного места работы; в) молодой полицейский решает делать карьеру в данной организации.	17 респондентов находятся на 2-вом этапе адаптации и преемственности профессионального опыта 3 человека не планируют работать в дальнейшем в ОВД г. Лобня 2 человека ждут более подходящего предложения. 8 человек остаются на данном месте работы.
3. Этап адаптации в коллективе	На этом этапе наиболее активно формируется тезаурус молодого полицейского, подражание находит внутреннюю поддержку в формах интериоризации личностью внешних до того требований к ней новой организации. В результате проведенного включенного наблюдения были выявлены каналы формирования тезауруса сотрудника ОВД в рамках процесса коммуникации: 1) общение; 2) обучение; 3) подражание; 4) наблюдение; 5) усвоение схем деятельности и норм взаимодействия на материале собственных ошибок. В реальности эти каналы переплетены и образуют конгломераты коммуникаций, но «чистая» их форма позволяет выявить типичность в действиях по выстраиванию тезауруса новичками, оказавшимися перед задачей адаптироваться к условиям службы в ОВД.	6 респондентов находятся на 3-ем этапе адаптации и преемственности профессионального опыта
4. Идентичность	Это заключительный этап, в рамках которого новичок признается «своим», соответствующим социальным ожиданиям и нормам. Он становится равноправным членом коллектива, воспринимается окружающими в качестве приемлемого партнера по взаимодействию. У него сформировался адекватный данной организации тезаурус, и теперь молодой полицейский вполне ориентируется в окружающей реальности.	9 респондентов находятся на 4-вом этапе адаптации и преемственности профессионального опыта

Теперь новичок становится равноправным членом коллектива, воспринимается окружающими в качестве приемлемого партнера по взаимодействию. У него сформировался тезаурус, позволяющий ему ориентироваться в новой социальной среде. Теперь-то и начинают формироваться профессиональные навыки новичка в собственном смысле. Работа для него становится неотъемлемым элементом жизнедеятельности, он привыкает к такому ритму, и изменить его сотруднику уже нелегко.

Конечно же все этапы адаптации проходят под наблюдением и помощи наставника, который в свою очередь не всегда положительно влияет на стажера. У него должны быть сформированы правила общения со своим подопечным, чтобы найти с ним общий язык, облегчить путь адаптации и дать стимул стажеру вникнуть во внутрь, выбранной им профессии.

опыт наставник адаптация

Глава 3. Рекомендации по передаче профессионального опыта в ОВД г. Лобня

3.1 Правила общения наставников с молодыми сотрудниками в ОВД г. Лобня

Успешное взаимодействие с людьми - это целая наука. Поэтому необходимо повысить свою коммуникабельность, проницательность и умение расположить к себе других людей. Наладить контакт с новичком это очень важно. И я бы хотела порекомендовать «старшим» товарищам придерживаться очень простых правил.

Пользоваться в общении простым языком.

Известная пословица гласит: «Вы сказали раз - я поверил, вы повторились -я усомнился, вы начали твердить в третий раз - и я понял, что вы лжете». Немногословность, простота и ясность приводимых доводов являются основными слагаемыми важнейшего качества в общении - убедительности.

Применять конструктивную критику.

К основным причинам неудачной критики относятся:

Формирование у критикуемого ощущения безысходности, невозможности что-либо изменить. В этом случае, критикующий говорит примерно следующее: «Вам надо было поступить исключительно так-то». И поскольку, как говорится, поезд уже ушел, критикуемый попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться критике, «спасая свое лицо». Ясно, что проку от такой фатальной критики мало.

Назидательность критики, которая проявляется в тоне, нравоучительных фразах типа: «Чаще надо прислушиваться к моим советам», «Вы, наконец, поняли, как надо поступать» и т.д. Чтобы ваш подопечный понял, что вы хотите ему помочь, вы должны уйти от упреков.

Эмоциональность критики, когда критикующий не может вовремя остановить поток упреков, «заводится» и тем самым подавляет слабых духом людей, а сильных - подстегивает к активному сопротивлению.

Овладеть нужными коммуникативными качествами

Таковыми качествами являются:

1) Терпение. Оно необходимо для того, чтобы уметь выслушивать различные суждения: легкомысленные, бездоказательные и даже наглые;

2) Такт. Это качество необходимо, чтобы

а) умен, отвергнуть приведенные суждения так, чтобы никого не обидеть;

б) если и согласиться с безосновательными суждениями, то сделать это так. чтобы партнер почувствовал себя обязанным вам.

3) Дипломатичность. Это качество может проявляться в умении скрывать правду, не прибегая при этом ко лжи;

4) Проницательность. Это качество личности позволяет наблюдать за партнером, угадывать его желания и, пожалуй, самое главное - предвидеть поведение. А предвидеть - значит, управлять;

5) Спокойствие. Это личное качество необходимо совершенствовать для того, чтобы собеседник не смог, взглянув на вас, прочитать ваши мысли, переживания и чувства. Именно спокойствие поможет скрывать в общении с оппонентом ваше истинное психологическое состояние.

Быть внимательным:

Относиться к говорящему с уважением, если вам недостаточно информации, попросите повторить или пояснить то, что не совсем понятно. Не подчеркивайте своим поведением, что вам трудно слушать. Хороший слушатель всегда анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие главными, основополагающими.

Избавиться от агрессивности:

Стараться не доминировать во время общения, помня о том, кто доминирует, мало слышит, а значит, и мало понимает из того, что ему говорят, а тот, кто испытывает доминирующее давление, как правило переходит в психологическую защиту.

Стремиться избегать поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения:

В ситуации раздражения использовать прием молчания, поскольку молчание - самый надежный ответ на всякие противоречия, продиктованные дерзостью. Необходимо всегда помнить, что другие относятся к вам так же, как вы относитесь к ним. Если вы критичны и привыкли осуждать, то и другие будут к вам относиться также. И, наоборот, если вы доброжелательны, искренни с окружающими, то и большинство из них так же будут относиться к вам. Всякий раз, высказывая критическое суждение о ком-либо, помните, что последствия негативного дадут о себе знать если не сразу, то в ближайшее время.

Таким образом, мы сами создаем вокруг себя мир, который может быть критичным и враждебным или дружественным и дающим поддержку. При организации индивидуально-воспитательной работы с молодыми сотрудниками, важно помнить, что все люди индивидуальны, в профессиональном общении и взаимодействии важно учитывать индивидуальные особенности.

...