Менеджмент на нефтегазодобывающем предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент на нефтегазодобывающем предприятии



Содержание

Введение

1. Роль и значение менеджмента в отраслях ТЭК

1.1 Основные принципы менеджмента

1.2 Стратегия развития менеджмента

1.3 Формирование управленческих решений

1.4 Стили менеджмента

1.5 Контроль за выполнением управленческих решений

1.6 Особенности производственного менеджмента

2. Характеристика предприятия и условий проведения работ

2.1 Краткая географо-геологическая характеристика района работ

2.2 Организационная структура предприятия и характеристика его материально-технической базы

2.3 Краткий анализ основных технико-экономических показателей

3. Анализ использования добывных возможностей предприятия

3.1 Резервы повышения добывных возможностей предприятия

3.2 Оборудование скважин при выводе на режим

4. Пути повышения добывных возможностей предприятия

Заключение

Библиографический список



Введение

Нефтяная промышленность сегодня - это крупный народнохозяйственный комплекс, который живет и развивается по своим закономерностям.

Нефтяная промышленность России является основным сектором топливно энергетического комплекса страны. От успешного функционирования этой отрасли зависит эффективное удовлетворение внутреннего и внешнего спроса на нефть и продукты ее переработки, обеспечение валютных и налоговых поступлений в бюджет. Не менее важную роль эта отрасль играет в обеспечении энергетической безопасности и политических интересов России.

Несмотря на огромную роль нефтяной промышленности в экономике, в России в последние десятилетия усиливаются негативные явления, связанные прежде всего с нарушением пропорций между приростом промышленных запасов нефти и объемами ее добычи. Это происходит на фоне значительного наращивания объемов добычи нефти.

В ноябре 2009 года распоряжением Правительства РФ 1715-р была принята новая Энергетическая стратегия России на период до 2030 года (ЭС-2030). Главной целью документа обозначено создание инновационного и эффективного энергетического сектора страны, адекватного как потребностям экономики России, так и ее внешнеэкономическим интересам и обеспечивающего необходимый вклад в социально ориентированное инновационное развитие страны. Предполагается, что к указанному сроку удастся если не преодолеть ресурсно-сырьевую направленность экономики, то, по крайней мере, значительно снизить ее зависимость от экспорта энергоресурсов за счет диверсификации внутреннего производства и активизации энергосбережения.

Особенностью современной ситуации в ТЭК Республики Коми является "зрелый" характер минерально-сырьевой базы, состоящей из Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Печорского угольного бассейна. В республике добыча углеводородного сырья ведется более чем на восьмидесяти месторождениях, большинство из которых уже давно вошли в фазу максимальной или падающей добычи. При этом в разработку уже вовлечена большая часть запасов нефти промышленных категорий. Все, что осталось, - это мелкие объекты с трудно извлекаемыми ресурсами, освоение которых крупным компаниям неинтересно в силу иных стратегических приоритетов, а малым и средним предприятиям не под силу, особенно в условиях резкого колебания нефтяных цен последнего времени.

Главные стратегические ориентиры долгосрочной государственной энергетической политики, заложенные в ЭС-2030. включают четыре направления: энергетическая безопасность; энергетическая эффективность экономики; бюджетная эффективность; экологическая безопасность.

Энергетическая безопасность - это состояние защищенности от угроз надежному топливо- и энергообеспечению. Эти угрозы определяются внешними факторами, а также состоянием и функционированием энергетического сектора. Обеспечение энергетической безопасности определяется ресурсной достаточностью, экономической доступностью, экологической и технологической допустимостью.

Стратегической целью государственной энергетической политики в сфере повышения энергетической эффективности экономики является максимально рациональное использование энергетических ресурсов на основе обеспечения заинтересованности их потребителей в энергосбережении, повышение собственной энергетической эффективности и инвестирования в эту сферу.

Бюджетная эффективность энергетики определяется сбалансированностью, устойчивостью и предсказуемостью, с одной стороны, процессов формирования доходной части бюджета за счет прямых поступлений от хозяйствующих субъектов энергетического сектора, с другой стороны, процессов формирования указанными субъектами инвестиций, необходимых для развития энергетического сектора в целях удовлетворения спроса на энергоресурсы и обеспечения экономически эффективного функционирования.

Наконец, обеспечение экологической безопасности функционирования энергетического сектора России предусматривает минимизацию негативного влияния добычи, производства, транспортировки и потребления энергоресурсов на окружающую среду и климат. Для Республики Коми этот пункт особенно важен, поскольку мы имеем печальный опыт пренебрежения мерами по охране окружающей среды, а сама природная среда в условиях Крайнего Севера, где сосредоточены основные добывающие производства и транспортные системы, наиболее уязвима к неизбежному техногенному воздействию.



1. Роль и значение менеджмента в отраслях ТЭК

1.1 Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания, централизации и децентрализации в управлении.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а да централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающее как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного, уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальное повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует полной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности используется принцип единства команды. Менеджеры осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделена конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи, выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отдельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку посредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое управление. Принципы управления фирмами определяются многими факторами в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации объемом заграничной деятельности и ее формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления. Которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускной продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и званию прочных позиций на рынках, важнейшими принципам и управленческой деятельности являются принципы реализации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра.

Регламентацию и координацию их деятельности. полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно бывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпущен один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно управляющим, и двух вице-президентов, один из которых занимается производством продукции по вопросам ее технологии, другой занимается сбытом продукции всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство: компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельное помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняется управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании рынках.

1.2 Стратегия развития менеджмента

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются, от достигнутого, и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

- проверку стратегии на соответствие целям организации;

- сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара,

спроса или технологии;

- формулировку стратегических задач, которые придется решать в

процессе достижения целей;

- установление сроков решения задач (по этапам);

- определение потребностей в ресурсах.

1.3 Формирование управленческих решений

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления. Основные стадии процесса приведены на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 1 - Основные стадии процесса управления

Существует два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие авторы считают, что в теорию принятия решений имеет смысл включать также генерирование альтернативных вариантов, исполнение, контроль и анализ результатов.

Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на управление управленческой деятельностью; проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм); стратегическое планирование; управление кадрами; управленческое консультирование; взаимодействие с внешней средой.

1.4 Стили менеджмента

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

1.5 Контроль за выполнением управленческих решений

Организовать исполнение решения - задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

Главное назначение контроля - в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений: диагностическая; функция обратной связи ориентирующая стимулирующая; корректирующая педагогическая.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз. Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех использованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

- предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений:

- последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.

1.6 Особенности производственного менеджмента

Производственный менеджмент - это самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации. Конкретное содержание, предметные области, функции и методы их исполнения зависят от уровня осуществления производственного менеджмента.

Производственный менеджмент является одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации.

Существуют различные варианты определения предметных областей производственного менеджмента. При использовании одного из них, отражающего логистическую концепцию производственного менеджмента, выделяют пять основных предметных областей: разработки-исследования, закупки-снабжения, изготовление, сбыт-распределение, сервисное обслуживание.

Функции производственного менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации.

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все ранее рассмотренные виды менеджмента: инновационный, финансовый. налоговый, стратегический, маркетинговый и др. Материальное производство - главное звено системы менеджмента. Не будет производства - не будет конечного продукта - прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

- организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

- производственная структура (управляемая подсистема);

- прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

- организация основного производства;

- организация обслуживающего производства;

- организация подготовки производства новой продукции;

- реализация стратегии маркетинга.

Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы. До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство. Появился термин "интегрированное производственное предприятие". Это означает, что в процессе принятия решений участвуют все службы и вырабатывается стратегия развития производственного предприятия. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами (производства, маркетинга, НИОКР, финансов и человеческих ресурсов). Во многих крупных компаниях происходит переход к организации, ориентированной на определенный процесс.



2. Характеристика предприятия и условий проведения работ

2.1 Краткая географо-геологическая характеристика района работ

Месторождение расположено в Усинском районе Республики Коми. Площадь месторождения входит в бассейн нижнего течения реки Колва, правого притока реки Уса, впадающей в свою очередь западнее от места их слияния в реку Печора.

Районный и административно-хозяйственный центр - город Усинск расположен в непосредственной близости с месторождением и имеет воздушное, водное и железнодорожное сообщения. В 90 км южнее от города Усинск располагается город Печора.

Расстояние между городами Печора - Усинск по реке 154 км. Время навигации не более 150 дней.

Климат района резко континентальный со средней годовой температурой минус 2,5°С.

Изотерма июля 14 °С, января минус 20 °С. Продолжительность зимы 7-8 месяцев. Минимальная температура достигает минус 55°С. Количество годовых осадков 450 мм. Реки вскрываются в мае - июне, осенняя распутица начинается в сентябре и продолжается до начала ноября.

Район месторождения располагает достаточными запасами строительных материалов: глины, гравия, песка, древесины. Месторождение к настоящему времени хорошо освоено и связано с перерабатывающими предприятиями нефтепроводом Усинск-Ухта-Ярославль. Электроснабжение осуществляется от ГРЭС, расположенной в г. Печора.

Водоснабжение осуществляется из естественных водоемов (р. Колва) и водных скважин, пробуренных на четвертичные отложения. Водоносный горизонт четвертичных отложений развит повсеместно.

Рельеф местности представляет собой всхолмленную равнину. Поверхность района работ сильно заболочена и залесена. Лес типичный для лесотундровой зоны: ель, сосна, береза, лиственница.

2.2 Организационная структура предприятия и характеристика его материально-технической базы

Открытое акционерное общество ООО "РН - Северная нефть" было учреждено в соответствии с решением учредителей от 23 июня 1993 года и зарегистрировано Российским агентством международного сотрудничества и развития, внесено в Государственный реестр за № 2683. 16 от 17 марта 1994 года и действует в порядке, предусмотренным Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах" от 26.12.95г. № 208-Ф3, законом "Об иностранных инвестициях в РСФСР" от 04.О6.91г. и другими законодательными актами Российской Федерации. Учредителями Общества являлись: Акционерное общество открытого типа "Коминефть", Государственное геологическое предприятие "Ухтанефтегазгеология", Российское внешнеэкономическое объединение 3арубежнефть", Акционерное общество "ТВКОМ АG".

Функциональными направлениями производственной деятельности предприятия являются:

- разведка и доразведка запасов углеводородов;

- бурение эксплуатационных и разведочных скважин;

- добыча, переработка и транспортировка УВ сырья;

- повышение продуктивности нефтяных эксплуатационных скважин;

- капитальный и подземный ремонт существующих скважин;

- внедрение западных технологий и принципов управления;

- инвестиции в оборудование и сооружения по охране окружающей среды и недр.

ООО "РН - Северная нефть" - среднее нефтедобывающее предприятие, разрабатывающее месторождения Европейского Севера России, нацеленное на развитие производства и создание динамичного, современного и экологичного предприятия, специализирующегося на геологическом изучении, введении в разработку и освоении месторождений Тимано-Печоры.

Район работ ООО "РН - Северная нефть" охватывает территорию 3200 кв. км. Объектами лицензионной деятельности предприятия являются 15 нефтяных месторождений:

Баганское, Южно-Баганское, Салюкинское, Сандивейское, Северо-Баганское. Веякошорское. Среднемакарихинское. Хасырейское и Черпаюское. Нядейюское, Усино-Кушорское, Восточно-Веякское, Восточно-Баганское, Южно-Веякское и Верхне-Макарихинское - требующие завершения геологоразведочных работ.

Суммарные извлекаемые запасы перечисленных месторождений по категории С1 составляют более 120 млн. тонн нефти.

Промышленное освоение этих месторождений задержалось на многие годы по причине отсутствия в этом районе какой-либо инфраструктуры, трудных условий разработки, сложных природно-климатических условий, а также отсутствия достаточных капитальных вложений. По согласованию с соответствующими государственными органами и Советом Министров Республики Коми было принято решение о целесообразности освоения указанных месторождений силами общества с привлечением иностранных инвестиций, с использованием современных технических средств и технологий, как отечественных, так и зарубежных.

В административном отношении месторождения предприятий расположены на территории Усинского и Интинского районов Республики Коми, а также на территории НАО.

От Усинска наиболее удаленное - Сандивейское месторождение находится в 120 км в северо-восточном направлении. Ближайшее же из рассматриваемых месторождений - Южно-Баганское удалено от Усинска на 45 км.

Основным видом деятельности ООО "РН - Северная нефть", обеспечивающем до 100% доходов компании, является нефтедобыча, что включает в себя следующие направления:

- разведка и доразведка запасов углеводородов;

- бурение эксплуатационных и разведочных скважин;

- сбор, добыча, переработка и транспортировка углеводородов;

- повышение производительности нефтяных эксплуатационных скважин, включая различного рода обработки призабойной зоны нефтяных пластов, стимулирование, капитальный и подземный ремонт существующих скважин.

Приоритетными направлениями деятельности 000 "РН - Северная нефть" в 2010 году являлись:

- бурение эксплуатационных и разведочных скважин;

- добыча, переработка и транспортировка УВ сырья;

- повышение продуктивности нефтяных эксплуатационных скважин;

- капитальный и подземный ремонт существующих скважин;

- внедрение западных технологий и принципов управления;

- инвестиции в оборудование и сооружения по охране окружающей среды и недр. себестоимость рентабельность энергосектор скважина

Организационная структура управления в Компании построена по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансовым расчетом материально - техническим обеспечением;

- построение связей "руководитель подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Производится постоянное совершенствование структуры 000 "РН - Северная нефть" и его подразделений, а также укомплектование кадрами под задачи, стоящие перед Обществом.

Списочная численность работающих на конец 2010 года составила 3560.

Предприятие насчитывает 16 цехов и участков, это такие как:

- цех по добычё нефти и газа № 1 (ЦДНГ № 1);

- цех по добыче нефти и газа № 2 (ЦДНГ № 2);

- цех подготовки, переработки и сдачи нефти (ЦППСН);

- участок эксплуатации межпромыслового нефтепровода (УЭМН);

- цех капитального ремонта скважин (ЦКРС);

- участок электропогружных установок (УЭПУ);

- транспортный цех;

- база промышленного обслуживания (БПО), в которую входят:

- прокатно-ремонтный цех механического оборудования (ПРЦМО);

- прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения (ПРЦЭиЭ);

- цех автоматизации производства (ЦАП);

- цех по ремонту и обслуживанию дизель-электрических станций (ЦР и ОДЭС);

- цех пароводоснабжения (ЦПВС);

- кислородная станция;

- ремонтно-строительный участок;

- прокатно-ремонтный цех труб и турбобуров (ПРЦТ и Т).

Производственную политику предприятия обеспечивают:

- главный инженер;

- главный геолог;

- заместитель генерального директора по транспорту.

Финансовую деятельность предприятия контролирует заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Вопросы по обеспечению экономической безопасности решает заместитель генерального директора по экономической безопасности. Проблемами социального назначения занимается директор службы по общим вопросам.

Так же организованы представительства общества в городах: Нарьян-Мар, Воркута, Инта, Сыктывкар.

2.3 Краткий анализ основных технико-экономических показателей

Показатели объема производства и реализации продукции занимают особое место в анализе деятельности предприятия, т. к. они определяют уровень показателей всех последующих разделов. Основными показателями, характеризующими объем производства, являются валовая и товарная добыча нефти, а так же валовая, товарная и реализованная продукция.

Валовая добыча нефти представляет собой всю нефть, добытую предприятием за определенный промежуток времени. Товарная нефть отличается от валовой тем, что в нее не включаются величина потерь нефти и нетоварного расхода, т. е. расхода на собственные нужды предприятия. Валовая и товарная продукция - это сумма валовой и товарной добычи нефти в действующих ценах и стоимости работ промышленного характера и производственных услуг, оказанных предприятием на сторону. Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем.

Рассмотренные показатели имеют тенденцию к росту и спаду. Рост валовой добычи в 2007 году составил 35,13% по сравнению с 2006 годом, в 2008 году - 53,79% по сравнению с 2007 годом, в 2009 году темп рост несколько снизился и составил 50,12 % по отношению к объему 2008 года, а в 2010г., валовая добыча снизилась до 43,5% по отношению к 2009 г. Темп роста товарной добычи почти совпадает с ростом валовой добычи.

Валовая продукция в стоимостном выражении выросла в 2007 году на 21,38 % по сравнению с 2006 годом, в 2008 году - на 40,81 %, в 2009 году - 77,99 %, а в 2010 г. валовая продукция составила уже 110,4 %. Причиной роста является увеличение валовой добычи нефти. Темп роста товарной продукции почти совпадает с ростом валовой продукции.

Необходимо отметить значительное повышение реализованной продукции в течение 2007-2010 гг. Если в 2007 году она увеличилась на 19,11 % по отношению к объему реализации в 2006 году, то в 2008 году этот показатель вырос на 45,12 %, в 2009 году на 98,42%, а в 2010г. показатель реализованной продукции вырос на 117,7%. Причиной значительного роста в 2010 году стало не только увеличение добычи нефти, но и появление выручки за услуги по бурению. Необходимо отметить, что, начиная с 2007 г., реализованная продукция, идущая на экспорт, начинает снижаться, а в 2010 г. вся продукция была реализована на внутреннем рынке.

Показатели объема производства и реализации продукции в нефтегазодобыче во многом предопределяются показателями объема работ в эксплуатации и производительности скважин. Объем работ в эксплуатации исчисляется в скважино-месяцах. Один скважино-месяц - это время работы одной скважины за один условный месяц (30 дней).

Коэффициент эксплуатации скважин в 2008 году увеличился на 0,2 %. Коэффициент использования скважин возрос на 5,7 %. Среднесуточный дебит увеличился на 28,7 % по сравнению с прошлым годом, дебит на один скважино-месяц, отработанный в 2008 году увеличился на 28.7 %. Это связано, в первую очередь, с вводом в эксплуатацию высокодебитных скважин на месторождениях Вала Гамбурцева и проведения геолого-технических мероприятий, которые привели к повышению нефтеотдачи.

Коэффициент эксплуатации скважин в 2009 году снизился на 1,3 %. Коэффициент использования скважин упал на 15,4 %. Среднесуточный дебит увеличился на 28,7 % по сравнению с прошлым годом, дебит на один скважино-месяц, отработанный в 2009 году увеличился на 18,5 %.

Коэффициент эксплуатации скважин в 2010 году увеличился на 1,5 %. Коэффициент использования скважин вырос на 6,3 %. Среднесуточный дебит увеличился на 0,3 % по сравнению с прошлым годом, дебит на один скважино-месяц, отработанный в 2010 году увеличился на 19,1 %.

Увеличение среднегодового действующего фонда в 2008 году на 16 скважин (19,1%) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по действующему фонду и дебита на один скважино-месяц, числившийся по действующему фонду скважин на 417,56 тонн (29%). Увеличение эксплуатационного фонда в 2008 году на 12 скважин (13%) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по эксплуатационному фонду на 13 %. Увеличение величины длительности простоев в 2008 году на 3772 суток или 13 % по сравнению с предыдущим годом способствовало увеличению времени работы скважин на 19,5 % по сравнению с 2007 годом и соответственно привело к увеличению коэффициента эксплуатации и использования скважин.

Увеличение среднегодового действующего фонда в 2009 году на 29 скважин (28,4 %) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по действующему фонду, и дебита на один скважино-месяц, числившихся по действующему фонду скважин, на 16,9 %. Увеличение эксплуатационного фонда в 2009 году на 55 скважин (498%) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по эксплуатационному фонду на 27,6%. Увеличение величины длительности простоев в 2009 году на 24109 суток или 72 % по сравнению с предыдущим годом способствовало увеличению времени работы скважин на 26,7 % по сравнению с 2008 годом.

Увеличение среднегодового действующего фонда в 2010 году на 46 скважин (26,3%) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по действующему фонду и дебита на один скважино-месяц, числившийся по действующему фонду скважин на 19,1 %. Увеличение эксплуатационного фонда в 2010 году на 24 скважин (114,5%) привело к росту скважино-месяцев, числившихся по эксплуатационному фонду на 345 %.Уменьшение величины длительности простоев в 2010 году на 2190 суток или 3,8 % по сравнению с предыдущим годом способствовало увеличению времени работы скважин на 37,8 % по сравнению с 2009 годом.



3. Анализ использования добывных возможностей предприятия

3.1 Резервы повышения добывных возможностей предприятия

Практический опыт работы показывает, что основным технологическим процессом, влияющим на продолжительность работы погружного оборудования, применяющихся для добычи нефти, является процесс вывода электроцентробежных погружных установок (ЭПУ) на заданный технологический режим работы после текущего или капитального ремонта скважины.

В период вывода на режим ЭПУ работает в осложненных условиях, т.к. в скважине находится жидкость глушения с высоким удельным весом.

При глушении задавочная жидкость проникает в призабойную зону пласта, образуя водонефтяную эмульсию, вязкость которой в несколько раз выше вязкости нефти. Водонефтяная эмульсия снижает приток жидкости из пласта в скважину в период вывода ЭПУ на заданный режим работы.

Кроме того, при освоении скважин негативное влияние оказывают следующие факторы:

- ухудшение охлаждения электродвигателя из-за откачки жидкости из затрубного пространства, когда приток из пласта минимальный;

- большая нагрузка ПЭД по мощности, вследствие откачки жидкости глушения, имеющей высокий удельный вес и низкие смазочные свойства.

Вывод скважин на режим после подземного ремонта - основная технологическая операция в процессе эксплуатации ЭПУ. От правильности выполнения это операции зависит наработка на отказ погружного оборудования.



3.2 Оборудование скважин при выводе на режим

Скважины по своим характеристикам бывают самые разнообразные. Даже в пределах одного промысла скважины отличаются друг от друга коэффициентами продуктивности, динамическими уровнями, дебитами. Отбор нефти из скважины устанавливается индивидуально для каждой скважины в зависимости от ее характеристики и геологических данных.

Учитывая величины ожидаемых дебитов, свойства продукции (вязкость, газосодержание), в качестве основных способов механизированной добычи принимаются установки погружных электронасосов (УЭЦН), установки погружных винтовых электронасосов (УЭВН), установки штанговых скважинных насосов (УШСН).

Установки ЭЦН предназначены для откачки пластовой жидкости из нефтяных скважин с максимальным содержанием попутной воды - 99%, водородным показателем - 6,0-8,5; максимальной плотностью жидкости - 1400кг/м³; максимальной кинематической вязкостью однофазной жидкости при которой обеспечивается работа насоса без изменений напора и КПД - 1мм²/с; максимальной массовой концентрации твердых частиц - 0,1г/л; максимальное содержание свободного газа на приеме насоса 25%, с газосепаратором до 55%; максимальная концентрация сероводорода для насоса обычного исполнения - 0,01г/л, для коррозионно-стойкого оборудования -- 1,25г/л; максимальная температура - 110°С. При использовании термостойкого оборудования, температура перекачиваемой жидкости поднимается до 120°С.

В комплект установки для добычи нефти входят: электродвигатель с гидрозащитой, секции насоса, кабельная линия, устьевое оборудование, трансформатор повышающий напряжение и станция управления.

Электровинтовые насосы (ЭВН) по своему принципу действия и конструктивным особенностям из всех погружных насосов наименее восприимчивы к высокой вязкости откачиваемых эмульсий, содержанию в продукции свободного газа и механических частиц. Поэтому их применение целесообразно при указанных осложняющих факторах.

Откачиваемая среда электровинтовыми насосами - смесь нефти, попутной воды и растворенного газа.

Максимальная температура откачиваемой жидкости 110°С (в зависимости от марки резины обойм);

Содержание в откачиваемой среде: свободного газа на приеме насоса, по объему, не более - 50%; воды не более - 99%; механических примесей 800млг/л; сероводорода не более - 6%.

В комплект установки входят: трансформатор (ТМПН); станция управления; магистральный кабель; винтовой насос. Приводом насосов являются погружные асинхронные электродвигатели с гидрозащитой, так же с приводом на основе вентильного электродвигателя ВВД с регулируемой частотой вращения в диапазоне 350 - 1500 об/мин.

Штанговая насосная установка ШНУ состоит из наземного и подземного оборудования. Подземное оборудование включает: штанговый скважинный насос (ШСН) с всасывающем клапаном на нижнем конце цилиндра и нагнетательным клапаном на верхнем конце поршня - плунжера, насосных штанг и труб.

Кроме того, подземное оборудование может включать различные защитные устройства (газовые и песочные якоря, хвостовики), присоединяемые к приемному патрубку ШСН и улучшающие его работу в осложненных условиях (песок, газ).

В наземное оборудование входит станок- качалка, состоящий из электродвигателя, кривошипа, шатуна, балансира и канатной подвески; устьевого сальника СУСГ; устьевой обвязки и тройника.

Штанговый скважинный насос состоит из длинного (2 - 4 м) цилиндра той или иной конструкции. На нижнем конце цилиндра укреплен неподвижный всасывающий клапан, открывающийся при ходе вверх. Цилиндр подвешивается на трубах. В нем перемещается поршень-плунжер, выполненный в виде длинной (1 - 1,5 м) гладко обработанной трубы, имеющей нагнетательный клапан, также открывающейся вверх. Плунжер подвешивается на штангах.

Штанговые скважинные насосы разделяются на: не вставные или трубные и вставные.

Не вставные насосы. Цилиндр спускается в скважину на насосных трубах без плунжера. Плунжер спускается отдельно на насосных штангах.

Вставные насосы. Цилиндр в сборе с плунжером и клапанами спускается на штангах. В этом случае на конце насосных труб заранее устанавливается специальное посадочное устройство замковая опора, на которой происходит посадка и уплотнение насоса.

Штанговые скважинные насосы предназначены для добычи нефти из скважин при обводненности продукции до 99%, температуре до 130°С, содержании механических примесей до 1,3 г/л, содержании Н2 и СО2 до 200 мг/л, минерализации воды до 200 мг/л и водородном показателе рН 4,0-8,0.



4. Пути повышения добывных возможностей предприятия

Нормальная работа добывающих или нагнетательных скважин нарушается по различным причинам, что приводит либо к полному прекращению работы скважины, либо к существенному уменьшению ее дебита. Причины прекращения или снижения добычи могут быть самые разнообразные, связанные с выходом из строя подземного или наземного оборудования, с изменениями пластовых условий, с прекращением подачи электроэнергии или газа для газлифтных скважин, с прекращением откачки и транспортировки жидкости на поверхности и пр. Так или иначе, часть времени скважины простаивают либо в ожидании ремонта, либо в течение самого ремонта. Частота ремонта скважин и относительная длительность их работы оцениваются определенными показателями, характеризующими состояние организации и технологии добычи нефти на данном нефтедобывающем предприятии наряду с другими технико-экономическими показателями.

Проведем анализ причин ремонтов скважин на предприятии, оборудованных штанговыми скважинными насосами (ШСН). Штанговые скважинные насосы предназначены для откачивания из нефтяных скважин жидкостей с температурой не более 130 °С, обводненностью не более 99 % по объему, вязкостью до 0,3 Па-с, минерализацией воды до 10 г/л, содержанием механических примесей до 3,5 г/л, свободного газа на приеме не более 25 %, сероводорода не более 50 мг/л и концентрацией ионов водорода рН 4,2-8,0.



Таблица 4.1 - Анализ причин ремонтов скважин, оборудованных ШСН

Причины	Количество скважин	Время затраченное на ремонт, час. на 1 скв-у	На момент ремонта скважина отработала, сут.	Дебит по скважине, м3/сут.
Всего скважин оборудованных ШСН	70
Взято для анализа	6
В том числе после кап. ремонта	2
- заклинивание плунжера	1	55	188	18
Утечка жидкости в насосных трубах	1	75	426	40

Как видно из таблицы, основными причинами ремонта явились аварийные ситуации на скважинах, а именно:

1. Заклинивание плунжера.

2. Утечка жидкости из-за нарушения герметичности насосно-компрессорных труб.

Таблица 4.2 Исходные данные для расчета затрат на ремонт скважины

Наименование	Ед. изм.	Значение параметра
Продолжительность ремонта	час.	55
Затраты на приобретение плунжера (3ОБ1)	руб.	12000
Транспортные затраты на доставку оборудования (от стоимости оборудования)	%	15
Стоимость бригадо-часа (бригада из 9 человек)	руб./час.	5100
Прочие неучтённые расходы	%	20
Дебит по скважине	м3/сут. т/час.	18 0,602
Цена реализации нефти	руб./т	9000

Транспортные затраты на доставку оборудования:

З_ТР¹ = 120 тыс. руб. Ч 0,15 = 18 тыс. руб.

Затраты на оплату труда ремонтной бригады составили:

З_ОТ¹ = 55 час. Ч 5100 руб. = 28050 тыс. руб.

Прочие неучтенные расходы:

З_ПР¹ = (18 + 120 + 280,50) Ч 0,20 = 83,7 тыс. руб.

Общие затраты на ремонт составят:

З_ОБЩ¹ = З_ОБ¹+ З_ТР¹ + З_ОТ¹+ З_ПР¹= 120+18+280,50+83,7 = 502,20 тыс. руб.

Потери от простоя скважины:

З_П¹ = 0,602 т/час. Ч 55 час. Ч 9000 руб. = 297,99 тыс. руб.

Таким образом, все расходы составят:

З¹ = З_ОБЩ¹ + З_П¹ = 502,20 + 297,99 = 800,19 тыс. руб.

Таблица 4.3 Исходные данные для расчёта затрат на ремонт

Наименование	Ед. изм.	Значение параметра
Продолжительность ремонта	час.	75
Стоимость НКТ	руб./т.	48000
Длина труб для замены	м	400
Норма расхода НКТ	кг./м	10
Транспортные затраты на доставку оборудования (от стоимости оборудования)	%	15
Стоимость бригадо-часа (бригада из 9 человек)	руб./час.	5100
Прочие неучтённые расходы	%	20
Дебит по скважине	м3/сут. т/час.	40 1.338
Цена реализации нефти	руб./т	9000

Затраты на приобретение НКТ:

З_НКТ = 400 м Ч 10 кг/м Ч 48000 руб./т.: 1000 = 192,00 тыс. руб.

Транспортные затраты на доставку оборудования:

З_ТР² = 192,00 тыс. руб. Ч 0,15 = 28,8 тыс. руб.

Затраты на оплату труда ремонтной бригады составили:

З_ОТ² = 75 час. Ч 5100 руб. = 382,50 тыс. руб.

Прочие неучтенные расходы:

З_ПР² = (192,00 + 28,8 + 382,50) Ч 0,20 = 120,66 тыс. руб.

Общие затраты на ремонт составят:

3_ОБЩ² = 3нкт +З_ТР² + З_ОТ² + З_ПР² = 192,00+28,8+282,50+120,66 = 623,96 тыс. руб.

Потери от простоя скважины:

З¹ = 1,338 т/час. Ч 75 час. Ч 9000 руб. = 903,15 тыс. руб.

Таким образом, все расходы составят:

З² = З_ОБЩ² + З_П² = 623,96+903,15 = 1527,11 тыс.руб.

Таким образом, авария предприятию обошлась более чем в 2 млн. руб.:

3 = 3¹ + З² = 800,19 + 1527,11 = 2327,30 тыс. руб.

...