Управление персоналом

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то в качестве важных для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для текущей оценки могут использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

Аудит персонала.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала. В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям: оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала; диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Оценка кадрового потенциала должна включать: анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации; оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персона лом технологического процесса; оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности; анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей; проверку и анализ данных об использовании рабочего времени; оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда; определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом; исследование социальных аспектов трудовой деятельности.

13. Понятие человеческого капитала

Человеческий капитал -- совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Впервые, в 1961 году, словосочетание использовал американец Теодор Шульц, а его последователь -- Гэри Беккер развил эту идею с 1965 года, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению. За его теорию он получит в 1992 году Нобелевскую премию по экономике.

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность к труду -- образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчёты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы -- затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели[1][2].

Человеческий капитал в широком смысле -- это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Кратко: Человеческий капитал -- это интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни[3].

Человеческий капитал -- главный фактор формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний, как следующего высшего этапа развития.

Одним из условий развития и повышения качества человеческого капитала является -- высокий индекс экономической свободы.

Используют классификацию человеческого капитала[4]:

Индивидуальный человеческий капитал.

Человеческий капитал фирмы.

Национальный человеческий капитал.

В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70 до 80 %. В России около -- 50 %.

14. Виды человеческого капитала

Индивидуальный человеческий капитал -- это накопленный запас особенных и специальных знаний, профессиональных навыков индивидуума, позволяющие ему получать дополнительные доходы и другие блага по сравнению с человеком без оных.

Корпоративный человеческий капитал -- накопленный фирмой специальный и особенный по сравнению с конкурентами индивидуальный человеческий капитал, ноу-хау, интеллектуальный капитал, особенные управленческие и интеллектуальные технологии, включая компьютерные и информационные технологии, повышающие конкурентоспособность фирмы.

Национальный человеческий капитал -- это часть инновационных (креативных) трудовых ресурсов, ведущие специалисты, накопленные знания, накопленная инновационная и высокотехнологическая доля национального богатства, инновационная система, интеллектуальный капитал, социальный капитал, а также качество жизни, обеспечивающие в совокупности развитие и конкурентоспособность инновационной части экономики страны и государства на мировых рынках в условиях глобализации и конкуренции /1-4/.

Узкое и широкое определение человеческого капитала

Существует несколько определений человеческого капитала узкое (образовательное), расширенное и широкое /1-8/. Как уже отмечалось, социально-экономическая категория «человеческий капитал» формировалась постепенно. И на первом этапе в состав HC включались только инвестиции в специальное образование (узкое определение HC). Иногда человеческий капитал в узком определении называют образовательным HC.

На втором этапе в состав HC (расширенное определение) постепенно включили (сделали это, в том числе, эксперты Всемирного банка при оценках HC и национального богатства стран мира) инвестиции в воспитание, образование, науку, в здоровье людей, в информационное обслуживание, в культуру и искусство.

На третьем этапе развития социально-экономической категории HC были добавлены инвестиции в составляющие, обеспечивающие безопасность людей (выделена из качества жизни населения по причине особой важности, особенно для России и других развивающихся стран). В подготовку эффективной элиты, в формирование и развитие гражданского общества (ГО). В повышение эффективности институционального обслуживания HC, а также инвестиции в повышение качества жизни и в приток капитала извне в данную страну.

15. Организация обучения

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

Различают три вида обучения:

* подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков.

* повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности,

* переподготовка кадров - как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки -- составные части процесса организации обучения персонала.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

* использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

* анализировать план технического обновления;

* оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

* диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов.

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению;

демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс;

опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия.



16. Конфликты в трудовых коллективах. Управление персоналом в конфликтных ситуациях

В любом трудовом коллективе время от времени возникают конфликты, и руководителям, разумеется, приходится принимать участие в их разрешении. Ученые, занимающиеся теорией управления, признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум.

В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. В организации возможны конфликты по горизонтали и по вертикали управления, между различными категориями работников, должностными лицами различных подразделений. Случаются конфликты между организациями, в том числе между предприятиями и органами власти.

Управление конфликтами - составная часть управления персоналом. Чтобы успешно разрешить конфликт, руководителю прежде всего необходимо узнать породившие его причины. Они весьма разнообразны, но наиболее характерными считаются:

- унижение личного достоинства работников в официальной или неофициальной обстановке;

- резкое изменение отношения к работе;

- уклонение от выполнения указаний непосредственных или вышестоящих руководителей;

- оскорбительные слова или поступки (с одной или обеих сторон);

- замкнутость или подавленность отдельных работников;

- формализм в управлении персоналом;

- отрицательное отношение к нововведениям, их неприятие;

- резкие негативные суждения об окружающих, о жизни и работе коллег или начальства;

- отсутствие самообладания, низкая культура общения, импульсивность и вспыльчивость отдельных работников;

- психологическая несовместимость, разный уровень моральных требований, представлений и ценностей, а также жизненного опыта и профессиональной подготовленности сотрудников компании.

Межличностные конфликты часто возникают из-за претензий, связанных с уровнем заработной платы, назначением премий, с нечеткой организацией труда, введением новых норм и расценок, с невниманием администрации к бытовым проблемам сотрудников, грубостью руководителей.

В производственной сфере конфликты возникают, как правило, из-за ограниченности ресурсов, которые приходится делить между подразделениями, взаимозависимости заданий, различий в целях. Неудовлетворительная коммуникация (передача искаженной информации) может быть как причиной, так и следствием конфликта.

Психологи выделяют несколько фаз разрешения конфликта: фиксацию конфликта; сбор относящихся к нему фактов; их оценку, выявление возможностей разрешения конфликта; поиски и выбор конкретных мер; использование этих мер, с возможностью их корректировки (собственно разрешение конфликта); контроль за ходом разрешения конфликта; оценку результатов.

В процессе разрешения конфликта должны быть установлены его субъекты, их действия (роли конфликтующих), причины конфликта, цели конфликтующих сторон, сферы сближения их позиций. Необходимо заставить конфликтующих принять определенные правила: проявлять взаимное уважение; постараться уяснить, как понимает конфликт другая сторона; четко сформулировать предмет обсуждения; определить, что в действительности разъединяет стороны; найти точки соприкосновения; прийти к общему решению проблемы.

Отечественный исследователь И.Д. Ладанов (автор книг по практическому менеджменту, невербальным способам общения, психологии управления) разработал тактику разрешения межличностных конфликтов. В рамках этой концепции выделяется девять вариантов поведения сторон:

Поддержка статуса - жесткость позиции, пассивное взаимодействие. Такая тактика применяется, когда необходимо выиграть время.

Пренебрежение противоречиями - жесткость доказательств, средняя активность взаимодействия. Эта тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но нет полномочий по управлению другими лицами.

Доминирование - жесткость доказательств, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания.

Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель считает свою точку зрения единственно правильной.

Апелляция к установленным правилам игры - средняя степень гибкости, пассивное взаимодействие. Такой тип поведения уместен, когда требуется показать свою приверженность узаконенным ритуалам.

Компромисс - средняя степень гибкости, средняя активность взаимодействия. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение невозможно. Обе стороны действуют под своими лозунгами, но учитывают договоренности.

Взаимные уступки - средняя степень гибкости, высокая активность взаимодействия. Подобная тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок обойдется им значительно дороже.

Уступка оппоненту - высокая степень гибкости в доказательствах, пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождения во взглядах, один оппонент воздерживается от противоборства, поскольку рассматривает эти расхождения как несущественные. Такое поведение уместно и в том случае, когда за счет уступок в тактических вопросах можно обеспечить стратегический выигрыш.

Воодушевление оппонента - высокая степень гибкости, средняя степень взаимодействия. Используя такую тактику, одна из сторон призывает другую к разрешению проблемы, выражая готовность оказать всемерную помощь. Тактика применяется в случаях, когда другая сторона способна решить проблему, но не уверена в этом.

Сотрудничество - высокая степень гибкости, высокий уровень взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения, поиске и нахождении взаимовыгодного решения; применяется в сложных ситуациях, а также в случае, когда все участники конфликта желают мирного исхода.

В западной психологии управления принято выделять две основные категории методов разрешения конфликтов - структурные и межличностные.

К структурным методам относятся:

- разъяснение требований к работе;

- координационные и интеграционные механизмы; главный координационный механизм - это установление иерархии полномочий, к интеграционным механизмам причисляют формирование управленческой иерархии, использование служб, осуществляющих связи между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, совещания при участии представителей разных отделов;

- выдвижение общеорганизационных комплексных целей, для достижения которых требуется совместная работа двух и более людей или подразделений компании;

- создание системы вознаграждений. Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются: - уклонение - когда человек старается избежать конфликта или уйти от него;

- сглаживание - когда человек пытается не замечать или не выпускать наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности; - - принуждение - когда человек любой ценой пытается заставить оппонента принять свою точку зрения;

- компромисс - когда человек принимает точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени;

- решение проблемы - когда стороны конфликта признают различия во мнениях, выражают готовность ознакомиться с точкой зрения оппонента, - установить причины конфликта и выработать способ его нейтрализации, приемлемый для обеих сторон.

Стоит отметить, что опытные руководители, как правило, проводят определенную профилактическую работу по предотвращению конфликтов. Для того чтобы она была эффективной, надо хорошо знать людей, мотивы их поведения. Большое значение имеет четкая организация труда, оптимальный режим работы, моральное удовлетворение работников. Кроме того, людей обязательно нужно готовить к нововведениям, иначе с их стороны неизбежно возникнет отрицательная реакция. Здесь особенно важны методы убеждения: гораздо легче заранее устранить причины недовольства, чем вести борьбу в обстановке массового возмущения.

17. Агрессия и конструктивность. Стрессы и работа с ними

Агрессия (от лат. aggressio -- нападение) - эмоционально окрашенное разрушительное поведение человека. Агрессия может быть направлена как на окружающих, так и на себя. В последнем случае речь идет о суициде. Агрессия бывает прямая (злость на окружающих) и косвенная (сплетни), физическая (проявляется через силу) и вербальная (проявляется через слова), защитная (реакция на гнев другого) и провоцирующая (с целью разжечь конфликт), здоровая(защитная реакция организма) и деструктивная (разрушительная).

Конструктивный - создающий основу для дальнейшей работы; плодотворный, результативный.

Большой толковый словарь

Конструктивность - это рациональное и целесообразное поведение.

Конструктивность - это умение выделить важное и опустить несущественное.

Конструктивность - это эффективность и логичность действий и высказываний.

Конструктивность - это уважение к своему времени и времени партнера.

Конструктивность - это основа межличностных отношений в бизнесе.

Конструктивность - это структурированность везде и во всем.

Учимся конструктивной критике. Конструктивной может считаться только такая критика, которая не приводит к агрессии и конфликтам, она не говорит, «что плохо», а советует, «как сделать лучше». Распространенный пример агрессивной критики: «Куда вы прете?» - и конструктивной: «Пройдите, пожалуйста, левее». Умение правильно подобрать слова и сформулировать коммуникационный посыл имеет огромное значение в межличностных отношениях бизнес-партнеров, руководителей и подчиненных, коллег.

Учимся отражать агрессию. Существует несколько способов отражения, или амортизации, агрессии.

Вы соглашаетесь с высказанной фразой в вашу сторону. Для полного ступора атакующего фразу можно развить. Например: «Какой же вы болван!» - «Да, я болван. А еще эгоистичный, маловоспитанный и некультурный человек». Такой ход сразу же остудит пыл нападающего, так как вы сказали за него все, что он хотел.

Вы начинаете задавать наводящие вопросы, переводя из эмоциональной сферы в рациональную. «Какой же вы болван!» - «Вы считаете, что я болван?», « А с чем связано такое ваше мнение?», «Что именно заставило вас так обо мне думать?» и т.д. Этот метод хорош еще и тем, что вы сможете «раскрутить» оппонента на конструктивную критику (что, несомненно, может быть полезно для дальнейшего саморазвития).

Учимся и совершенствуем структурированность. Наряду с линейной фиксацией информации последние несколько десятков лет разрабатывается и активно используется методика ментальных карт (mind maps). Суть этого метода заключается в визуализации предмета запоминания и его связей с остальными действиями и задачами.

18. Аттестация. Основные ошибки

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Цель проведения А.к.-рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения А.к. принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции.

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию, регламентированную трудовым законодательством процедуру, необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового договора. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка Персонала -- система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

Оценка результатов труда сотрудника.

Определение соответствия их занимаемой должности.

Выявление недостатков в уровне подготовки.

Составление плана развития работника

Дополнительные

Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации,

работодателю и руководству)

Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

Методики и технологии оценки персонала

методика «360 градусов» -- круговая субъективная оценка персонала Оценка 360Градусов, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Система Томаса -- это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата.

Система включает в себя два инструмента: РРА (профильный анализ личности) и HJA (профильный анализ должности).

PPA (профильный анализ личности) предполагает построение индивидуального профиля сотрудника (или кандидата на должность), описывающего его основные поведенческие тенденции, сильные и слабые стороны, факторы мотивации и другие характеристики.

HJA (профильный анализ должности) предполагает построение профиля должности, описывающего основные требования к личностным и профессиональным качествам сотрудников.

Она была изобретена специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных, причем быстро, без особых денежных затрат и в первые руки. Насколько важно первое требование, не нужно объяснять никому -- почти каждый когда-либо сталкивался с субъективной или предвзятой оценкой своей личности, когда ни он сам, ни оценивающий его человек не может (если даже хочет) понять, почему он испытывает негативные чувства, например недоверие, неприязнь и так далее. Как ни печально, от этого иногда зависит судьба человека, особенно если речь идет о какой-либо вакансии, субсидии или продвижении. Кто теряет больше при подобном подходе, мы рассмотрим ниже.

Система Томаса -- это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата. Она была изобретена специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных, причем быстро, без особых денежных затрат и в первые руки. Насколько важно первое требование, не нужно объяснять никому -- почти каждый когда-либо сталкивался с субъективной или предвзятой оценкой своей личности, когда ни он сам, ни оценивающий его человек не может (если даже хочет) понять, почему он испытывает негативные чувства, например недоверие, неприязнь и так далее. Как ни печально, от этого иногда зависит судьба человека, особенно если речь идет о какой-либо вакансии, субсидии или продвижении. Кто теряет больше при подобном подходе, мы рассмотрим ниже.

Диапазон применения системы широк, универсален и позволяет использовать ее, исходя из специфики, ресурсов и задач каждой конкретной компании. Несмотря на минимальную погрешность (10-15%), система Томаса (как и другие тестинговые системы) не избавляет от работы менеджера по персоналу.

Самая главная ценность этого программного продукта -- это солидная информационная база, фундамент, на основании которого строится интервью. В процессе беседы с кандидатом уточняются и выясняются те основные моменты, которые интересуют вас больше всего. Кстати, если нет времени для подготовки к интервью, то можно воспользоваться отчетом «Вопросы для индивидуального собеседования», в котором содержится ряд специальных вопросов и ситуаций для данного человека, включая краткую характеристику. К этой области отчетов относится и отчет «Обратная связь кандидату», когда feedback является строгой необходимостью.

ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ - ПРЕЦЕДЕНТНЫЕ

Подлинный прорыв (а фактически - появление тех самых экспертных систем, которые и работают с кадрами сегодня), произошел во второй половине 90-х годов, когда резко увеличился объем памяти, сохраняемой на диске компьютера, и упала ее цена. Это дало возможность сначала в США (фирма «Ameriсan Research»), а спустя некоторое время в России (для гражданских нужд - Центр «Хобби») разработать экспертные системы 5-го поколения - ПРЕЦЕДЕНТНЫЕ ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ. Такие системы в корне отличаются от своих предшественниц тем, что их Базу знаний образуют не только логические правила, а и т.н. «БАЗА ПРЕЦЕДЕНТОВ» - результаты обследования реальных людей и информация о последующей успешности/неуспешности их деятельности.

Иными словами, прецедентные экспертные системы кроме «Базы знаний» имеют еще и «Базу прецедентов» (БП). В первых прецедентных системах приходилось создавать несколько «Баз прецедентов» для смежных областей, затем российским разработчикам удалось соединить прецеденты различных областей в одной БП и учитывать корреляцию между ними при принятии решений ЭС - это позволило таким системам работать в реальном времени.

Помимо этого, лучшие экспертные системы 5-го поколения могут сами выделять наиболее характерные для группы работников качества, степень их выраженности и т.п. и создавать нелинейные модели должностей (т.н. «многомерные многофакторные профили»).

Применение прецедентов позволило уменьшить число диагностируемых параметров, а использование факторного анализа в сочетании с возможностями процессоров Pentium - автоматизировать практически все функции системы. Ручной режим в таких системах сохранен только для специалистов - менеджеров по персоналу, психологов и т.п.

Такие системы приходят к своим решениям во многом на основе человеческих наблюдений и фактически, наряду с математическими алгоритмами, используют человеческую логику для принятия решений. И в этом их огромное и принципиальное преимущество.

При этом простота в обращении, высокая пропускная способность и многогранность результатов позволяют использовать прецедентные экспертные системы практически во всех сферах работы с персоналом.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

* разработку принципов и методики проведения аттестации;

* издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

* подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

* подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

* аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

* аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

* анализируются результаты;

* проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

* анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

* подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

* утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда -- это выявление работников:

* не удовлетворяющих стандартам труда;

* удовлетворяющих стандартам труда;

* существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

* диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

* сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

* выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

* оценку перспектив эффективной деятельности;

* оценку роста;

* ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

* составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

* выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

* выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

* готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

19. Управление карьерой

Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры -- должностной рост;

горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

Предварительный

Становление

Продвижение

Завершение

Пенсионный

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее.

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране).

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Объективные условия карьеры:

* высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

* длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

* показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда

Система профессионального служебного продвижения.

Под служебным профессиональным продвижением понимается, предлагаемая организацией, последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе), которые работник может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. работа со студентами старших курсов ВУЗов

2. работа с молодыми специалистами

3. работа с линейными руководителями нижнего уровня (группа А)

4. работа с линейными руководителями среднего уровня (группа В)

5. работа с линейными руководителями высшего уровня (группа С)

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурентной основе. Этим занимаются руководители высшего звена и специалисты соответствующих подразделений.

При оценке и отборе кандидатов используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общетсвенно-гражданская зрелость

2. отношение к труду

3. уровень знаний

4. организационные способности

5. способность к руководству системой управления персоналом

6. способность поддерживать передовые идеи и морально-этические черты характера



20. Теории мотивации и особенности их практического использования в УП

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

процессуальные теории (Врум и др.);

теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

физиологические потребности (уровень 1);

потребность в безопасности (уровень 2);

социальные потребности (уровень 3);

потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

потребность в самовыражении (уровень 5).

Рис. 1. Теория потребностей А. Маслоу

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

- уровень 1 - 85%;

- уровень 2 - 70%;

- уровень 3 - 50%;

- уровень 4 - 40%

- уровень 5 - 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Рис. 2. Теория МакКлелланда

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рис. 3. Теория Ф. Герцберга

Процессуальные теории мотивации.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 19. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

Рис. 4. Теория ожидания

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 5. Теория модели Портера-Лоулери

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

от природы ленив, не хочет работать;

не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

существует естественная потребность в работе;

стремится к ответственности;

творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Таблица 2. - Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными ...

Подобные документы

• Разработка системы управления персоналом на предприятии

  Планирование ресурсов и обеспечение организации персоналом. Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала. Профессиональное развитие и деловая оценка персонала. Новые решения проблемы подбора и отбора персонала. Эффективное управление карьерой.
  
  дипломная работа [140,9 K], добавлен 28.11.2012
  

• Управление персоналом предприятия

  Организационная структура управления кадровых служб и ее характеристика. Основные требования к функционированию службы персонала. Управление деловой карьерой на предприятии. Этапы служебно-профессионального продвижения. Формы мотивации труда сотрудников.
  
  курс лекций [506,0 K], добавлен 10.03.2012
  

• Управление персоналом предприятия

  Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом. Расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем и профессиональная подготовка персонала предприятия. Расчет технико-экономических показателей предприятия.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 20.04.2012
  

• Основы управления персоналом

  Основные понятия: организация, персонал, организационная культура, менеджмент. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. История развития кадровых служб. Технологии и методы управления персоналом. Адаптация персонала.
  
  учебное пособие [987,2 K], добавлен 18.05.2012
  

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Управление персоналом в детском саду

  Кадровая политика и система управления персоналом. Понятие, виды и методы управления конфликтами. Особенности управления системой адаптации сотрудников в образовательном учреждении, ее этапы, методы и программы. Теории мотивации персонала к труду.
  
  курсовая работа [47,7 K], добавлен 20.03.2011
  

• Эффективное управление персоналом в организациях

  Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
  
  курсовая работа [32,2 K], добавлен 03.03.2002
  

• Управление персоналом

  Управление персоналом в системе управления организацией. Экономическая, организационная и гуманистическая концепции управления персоналом. Методы оценки персонала. Типология управленческих решений. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив действий.
  
  шпаргалка [242,7 K], добавлен 25.07.2012
  

• Эффективность управления в системе государственной службы

  Научные подходы к исследованию проблемы управления карьерой. Основные понятия управления карьерой. Аттестация как один из основных методов оценки труда государственных служащих. Нормативно-правовая база управления персоналом, подбор и оценка служащего.
  
  курсовая работа [269,6 K], добавлен 18.08.2010
  

• Дезорганизационное управление персоналом

  Организационная структура и функции системы управления персоналом. Дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры управления персоналом. Соотношение организационной и дезорганизационной культур.
  
  курсовая работа [59,5 K], добавлен 13.07.2013
  

• Управление персоналом на ООО "Бочкаревский пивзавод"

  Структура управления персоналом на ООО "Бочкаревский пивзавод", оценка кадрового потенциала. Функции кадровой службы предприятия, эффективность политики продвижения по иерархической лестнице. Внедрение политики открытой конкуренции. Аттестация персонала.
  
  реферат [33,5 K], добавлен 10.03.2011
  

• Система управления персоналом организации

  Управление персоналом как подсистема системы управления организации. Содержательная структура управления персоналом, ее цели и задачи, основные методы управление и организационная структура. Характер и особенности состава функциональных подсистем.
  
  контрольная работа [31,1 K], добавлен 23.02.2011
  

• Проблемы управления персоналом

  Персонал как объект управления. Управление персоналом как функция процесса управления. Обучение и развитие персонала. Мотивация и стимулирование труда персонала. Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов.
  
  курсовая работа [54,3 K], добавлен 21.09.2007
  

• Мотивирование персонала в России: анализ современного состояния

  Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [53,9 K], добавлен 25.01.2009
  

• Управление персоналом

  Формирование управления карьерой в России в 1990-х гг. как часть теории управления персоналом. Организация работы по планированию и реализации карьеры работников в финансовой компании. Расчет численности персонала предприятия в плановом периоде.
  
  контрольная работа [33,0 K], добавлен 14.01.2015
  

• Проектирование службы управления персоналом в организации

  Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [191,0 K], добавлен 23.11.2013
  

• Управление персоналом

  Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".
  
  дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010
  

• Управление персоналом предприятия

  Система управления персоналом. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Влияние изменения численности персонала.
  
  контрольная работа [568,6 K], добавлен 12.01.2014
  

• Управление персоналом в условиях кризиса

  Сущность кризиса, формы и методы управления персоналом в современном предприятии. Система и методы антикризисного управления кадрами и их совершенствование. Применение зарубежного опыта мотивации персонала для развития конкурентоспособного предприятия.
  
  курсовая работа [449,0 K], добавлен 08.07.2012
  

• Управление персоналом

  Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
  
  курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам