Управление персоналом

Активное участие подчиненных в принятии решений.

3. Использование власти и влияния

Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении

Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление

4. Стиль руководства

Авторитарный

Демократичный

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является

отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);

добровольность вхождения в кружок;

работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);

соревновательный характер групп;

наличие системы поощрений;

политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

выявление актуальных потребностей;

установление иерархии потребностей;

анализ изменения потребностей;

анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

планирование стратегии и целей мотивации;

выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;

обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

контроль мотивации;

сравнение результатов деятельности с требуемыми;

корректировка мотивационных стимулов.



21. Увольнение и демотивация. Аутплейсмент

Увольнение -- в трудовом праве прекращение трудовых отношений между работником и работодателем. Также под увольнением могут понимать освобождение должностного лица или служащего от государственной или иной должности или предоставление военнослужащему права покидать расположение воинской части (корабля) или убывать с места службы на установленное непродолжительное время.

Правомерность увольнения

При увольнении основным моментом является полное соблюдение прав работника и защита его от незаконного увольнения, гарантией этого является то, что все основания расторжения трудового договора закреплены в Трудовом кодексе Российской Федерации.

Увольнение работника может быть признано правомерным, то есть соответствующим действующему законодательству, при трёх одновременных условиях:

основания увольнения предусмотрены действующим законодательством и соответствуют фактическим обстоятельствам;

порядок увольнения соблюден и соответствует специально предусмотренному основанию;

действие трудового договора прекращено.

Виды увольнения (ст. 77 ТК РФ)

соглашение сторон (статья 78 ТК);

истечение срока трудового договора (статья 79 ТК), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 ТК);

расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 ТК);

Днем увольнения будет считаться дата, указанная в заявлении об уходе, даже если в этот период работник находится на больничном. При расторжении трудового договора по инициативе работодателя уволить работника в период его временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске нельзя, за исключением случая ликвидации фирмы или прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем (ч. 6 ст. 81 ТК РФ). Заметим, что эта норма закона не действует при расторжении срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия, поскольку в данном случае отношения прекращаются не по инициативе работодателя, а по условиям договора, с которыми работник согласился еще при приеме на работу.

перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 ТК);

отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (часть 4-я статьи 74 ТК);

отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (части 3-я и 4-я статьи 73 ТК);

отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (часть 1-я статьи 72.1 ТК);

обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 ТК);

нарушение установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84 ТК).

Выходное пособие

В соответствии со статьей 178 Трудового Кодекса РФ при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации (п. 1 ст. 81 ТК) либо сокращением численности или штата работников организации (п. 2 ст. 81) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Кроме того, там же оговорено, что трудовым или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Выплата выходного пособия работнику производится в день увольнения. Согласно статье 84.1 Трудового кодекса РФ днём увольнения работника является последний день его работы, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним, в соответствии с законодательством, сохранялось место работы (должность).

Различают: - выходное пособие при ликвидации компании. Данный размер трудовых выплат установлен пунктом 1 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ; - выходное пособие при увольнении по несоответствию должности. Такое выходное пособие должно быть выплачено специалисту при расторжении трудового договора, в связи с его отказом от перевода на другую должность, либо из-за отсутствия у фирмы соответствующей необходимой работы для сотрудника в соответствии с медицинским заключением (п. 8 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ) http://www.buhgalteria.ru/article/n66043.

«Отработка» Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели (который может быть не равен 14 календарным дням). Течение указанного срока начинается только на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении, а не сразу после подачи указанного заявления.[1][2]

Уволиться без «отработки» сотрудник может только по соглашению с руководством, если речь не идёт об испытательном сроке.

Увольнение во время испытательного срока

Согласно статье 71 Трудового кодекса «Результат испытания при приеме на работу», при неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в судебном порядке.

При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учёта мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

Если в период испытания работник придёт к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

Демотивация персонала

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Причины демотивации

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

- недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.

Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.

Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.

Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.

Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие личного и профессионального роста.

Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.

Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.

Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Аутплемйсмент (англ. outplacement; от out -- вне + placement -- определение на должность) -- термин в менеджменте и управлении персоналом, связанный с деятельностью работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников. Может включать в себя:

консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счёт бывшего работодателя;

услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала;

услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

Аутплейсмент как вид HR-консалтинга оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют консультирование и помощь в развитии карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и, таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.

Размещено на Allbest.ru

...