Функції організації діяльності на прикладі СВК "Хильківський"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Функції організації

1.1 Зміст організації діяльності

1.2 Організаційні структури та їх визначення

1.3 Класична концепція організації повноважень

2. Організація діяльності СВК «Хильківський»

2.1 Менеджмент основних виробничих повноважень

2.2 Структура управління та організаційна структура

2.3 Делегування повноважень на підставі СВК «Хильківський»

2.4 Головні форми проектування прогресивних культур

3. Удосконалення функції організації на підприємстві СВК «Хильківський»

3.1 Вимоги до прогресивних організаційних структур

3.2 Розробити прогресивну організаційну структуру на підприємстві

Висновки і пропозиції

Список літературних джерел

Додатки

організаційний структура повноваження менеджмент



Вступ

У нас час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежить і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п., внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Менеджмент, як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення основних функцій, форм і методів управління на рівні основної ланки - підприємства. Практичне використання такого досвіду - одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики менеджменту.

Тема «Функції організації діяльності на прикладі СВК»Хильківський»» дуже цікава та актуальна, тому що знання і використання, використання та введення в управління сільськогосподарського підприємства значно підвищує ефективність діяльності підприємств.

Метою роботи є ознайомлення і вивчення функцій організації діяльності на прикладі СВК «Хильківський».



1. Функція організації

1.1 Зміст організації діяльності

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

-- система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;

-- стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

-- суб'єкт господарювання.

У широкому розумінні поняття "організація" -- це певний порядок, а підвищення рівня організованості -- впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:

1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;

2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;

3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень па кожну з них;

4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.

Сучасні великі фірми -- національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі й мають підприємства в багатьох країнах світу. Великі фірми мають десятки наукових лабораторій, складну систему матеріально-технологічного постачання та збуту, що охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм потрібні, насамперед, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується за допомогою організаційної функції менеджменту.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

-- мета та завдання;

-- групування завдань для визначення видів робіт;

-- групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

-- делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

-- створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

-- проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

-- побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.

Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

-- взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

-- створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

-- удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;

3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

1.2 Організаційні структури та їх визначення

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури -- єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну.

Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації -- жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання. Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 2).

рис. 1 Функціональна структура повноважень

Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна.

Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний.

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Розв'язання подібної проблеми може породжувати нові проблеми: хто буде відповідати за роботу відділів капітального будівництва, зарубіжного будівництва, головного механіка, виробничий та інші функціональні підрозділи і служби. Для цього доцільно сформувати виробничі підрозділи також відносно цільових програм, тобто в кожному відділі мають працювати головні й провідні фахівці, у яких є досвід роботи в цих країнах і які знають іноземні мови.

Кожний із трьох фахівців буде співпрацювати з певним заступником генерального директора, контактувати з ним при розв'язанні будь-яких виробничих питань.

Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної та збутової) звітують перед керівником, якому передано повноваження керувати виробництвом і збутом цього виду продукції. Такі структури дають змогу великій фірмі приділяти стільки ж уваги конкретному типу продукції, скільки її приділяє йому невелика фірма, що випускає один-два види продукції, а також швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту за рахунок кращої координації робіт (рис. 4 а і б).

рис 2а, б Лінійно-функціональна структура управління

Якщо організаційна структура орієнтована на споживача в умовах багатопрофільного виробництва, всі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів..

Ця структура використовується у випадках, коли потреби кожної групи клієнтів істотно відрізняються між собою.

Сучасний етап розвитку виробництва характеризується інтенсивними перебудованими процесами, що стосуються форми власності, приватизації нерентабельних державних підприємств і залучення іноземного капіталу для пошуку більш сучасних та ефективних форм господарювання. При сучасних масштабах і формах кооперації суспільної праці (виробництва) дуже складно забезпечити узгодженість, базуючись лише на традиційних структурах лінійно-функціонального призначення. Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток усіх елементів виробництва й досягнення загальної мети, що випливають з основного призначення тієї чи іншої виробничої ланки і розв'язуваних нею завдань. Програмно-цільове управління, незалежно від рівня й об'єкта його застосування, передбачає вплив суб'єкта управління на основі методології системного аналізу. Засоби досягнення мети управління визначаються з урахуванням цієї мети й охоплення всіх стадій відтворювального циклу. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якогось великомасштабного завдання, що потребує для його розв'язання концентрації зусиль багатьох виробничих ланок.

При програмно-цільовому підході, залежно від масштабів і складності розв'язуваних завдань, для спільних дій об'єднуються ланки суспільного виробництва різних сфер діяльності: у рамках підприємства -- окремі виконавці (цехи, служби, відділи, бюро); у межах галузі або регіону -- підприємства, об'єднання, будівельно-транспортні, науково-дослідні та проектні організації. При цьому традиційне лінійно-функціональне управління не скасовується. Виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління.

Програмне управління виникло в процесі бурхливого розвитку суспільного виробництва в період НТР як напрям посилення управлінського впливу на досягнення мети щодо розв'язання глобальних проблем дослідження економіко-виробничих систем і орієнтації на них ресурсного потенціалу. Програмне управління не замінює і не змінює існуючих систем організації та управління, а підсилює їх за рахунок своєї комплексності й цілеспрямованості у розв'язанні проблем.

Програмно-цільове управління -- це додатковий механізм стратегічного управління, орієнтованого на стратегічну мету, за умов раціонального використання всіх наявних видів ресурсів. Програмно-цільовий підхід передбачає надання переваги цільовому аспекту плану на відміну від планування "від бази" і "за ресурсами", хоча всі ці аспекти враховуються при розробці плану.

Критерієм програм, тобто специфічною особливістю, що змушує нас звернутися до застосування програмно-цільового методу, є наявність проблем у розв'язанні соціальних, економічних та екологічних завдань. Одна з особливостей програмно-цільового управління -- наявність проблеми, яку неможливо розв'язати при існуючій системі організації й управління виробництвом. Друга особливість програмно-цільового управління -- орієнтація матеріально-ресурсного потенціалу підприємства на мету програми. Це пов'язано з тим, що ресурси практично значно обмежені для даного планового періоду, тоді як ресурсне забезпечення програм -- одна з найважливіших умов їхньої реалізації. За кожним видом ресурсів необхідно створити організаційну систему, орієнтовану на мету програми. Якщо перша особливість дає змогу чітко сформулювати й обґрунтувати мету програми, то друга забезпечує її ритмічну реалізацію.

Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів.

Вище керівництво може ефективно інтегрувати організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті. Сьогодні зовсім недостатньо того, що кожний підрозділ і всі працівники організації будуть працювати ефективно самі по собі. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру. Більше того, недостатня інтеграція може позначитися на ефективності організації вже через кілька тижнів або місяців.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління. Поза такою єдністю структура підприємства немислима. Обраний варіант організаційно-виробничої структури визначає початкову схему структури управління. Формою ж організації складових елементів підприємства як системи є його структура, що відбиває впорядковане розташування елементів як форми їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Відповідно структуризація системи управління знаходить свій прояв (відбиток) у функціонально відособлених одиницях апарату управління (цех, відділ, бюро та ін.), що є ланками структурного ланцюжка управління. Виробнича структура невіддільна від відповідної структури управління як організуючого початку виробничого процесу. Організаційна структура є одночасно способом і формою об'єднання персоналу фірми для здійснення виробничих і управлінських завдань.

1.3 Класична концепція організації повноважень

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Однак, оскільки делегування неможливо, поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду. Є дві концепції процесу передавання повноважень:

- класична концепція передачі повноважень від вищих до нижчих рівнів організації;

- концепція прийняття повноважень підлеглими від керівників Ч. Барнарда.

Так як повноваження завжди обмежені, існують межі повноважень. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань. У загальному випадку межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Існує також безліч зовнішніх обмежень повноважень, зокрема законодавчих.

Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково із-за того, що це соціально прийнятну поведінку. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, що вимагають таких повноважень, і чекати їх виконання. Виділяють два типи повноважень, які можуть застосовуватися в різних формах: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від вищестоящої особи до нижчестоячій і далі до їх підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших. Апаратні (штабні) повноваження можуть бути наступних видів: Рекомендаційні повноваження. Лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання, але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Якщо повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть ним знехтувати, що, безсумнівно, може призвести до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом.

Обов'язкові узгодження. Оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Коли обов'язкові узгодження, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані па насправді дотримуватися рекомендацій апарату. Широко розповсюдженим прикладом обов'язкових погоджень є залучення апарату до дослідження ринку. Паралельні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні дві підпису у випадку всіх великих покупок.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей. Функціональні повноваження широко поширені, так як комплексні сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини і контроль зайнятості. Їм також необхідно в деяких випадках мати гарантію, що досвід працівників апарату буде, безсумнівно, використовуватися саме тоді, коли він дійсно потрібний. Якби кожне рішення апарату в таких важливих областях проходило через всю лінійну ієрархію великої організації, занадто багато часу витрачалося б марно.

Лінійні повноваження всередині апарату. Описаними вище повноважень має апарат по відношенню до лінійної структурі. У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.



2. Організація діяльності СВК «Хильківський»

2.1 Менеджмент основних виробничих повноважень

Менеджмент основних виробничих процесів ми будемо досліджувати на прикладі СВК «Хильківський », який знаходиться в с. Хильківка Хорольського району Полтавської області. Створений 12 лютого 2000р. на базі колективного сільськогосподарського підприємства «40-річчя жовтня», що існує з 1928 року. Кооператив об'єднує в собі два населених пункти: с. Григорівка та с. Хильківка відстань від центральної будівлі господарства 25 км - до районного центру, 110 км - до обласного центру. Центральна споруда розташована в с. Хильківка. Працює в СВК «Хильківський» - 156 чоловік. Загальна земельна площа господарства становить 2952 га. Використання земель ми можемо розглянути в таблиці 1 «Землекористування господарства».

Таблиця 2.1.1

Землекористування господарства

Види угідь	2012р.	2013р.	2014р.	Відхилення (+;-) 2013р від 2014р.
			Га	%
Загальна земельна площа	2684	2684	2684	100	-
Всього сільськогосподарських угідь з них:
Рілля	1974	1950	1950	93,57	-24
Сіножаті	360	384	384	3,55	+24
Пасовища	340	340	340	2,4	-
багаторічні насадження	0	0	0	0	-
Площа лісу	0	0	0	0	-
Ставки і водоймища	10	10	10	0,48	-
Інші угіддя	0	0	0	0	-

В структурі угідь рілля займає майже всю площу, так як господарство займається вирощуванням зернових та технічних культур. Площа ріллі займає майже всю загальну площу господарства і вона майже не змінна це говорить про те, що жоден орендодавець не вийшов з паями з господарства. Сіножаті та пасовища використовують для випасання худоби, також в господарстві є водоймище. Проаналізувавши землекористування господарства СВК «Хильківский » можна зробити висновок, що за три звітні роки з 2012 по 2014 р. загальна земельна площа була не змінною і становила 2684 га. Площа пасовищ та сіножатих також була не змінною в період з 2012 по 2014 роки. В 2014 році рілля від загальної земельної площі становило 93,57 %, сіножаті 3,15% і пасовища 2,4 %. В 2013 році рілля становило 92,19 %, сіножаті 3,15 % і пасовища 2,4 %. В 2012 році рілля становило 63,88 % або 1293 га, сіножаті 0,13% або 2,6 га і пасовища 2,43 % або 49,2 га. Отже, найбільшу питому вагу в структурі землекористування господарства займає рілля 1974 га або 93,57% в 2014 році.

Таблиця 2.1.2

Динаміка та структура посівних площ сільськогосподарських культур

Культури	2012р.	2013р.	2014р.
			га	Структура %
			план	факт	план	факт
Зернові і зернобобові в т.ч:
Пшениця	680	669	558	558	20	20
жито	44	20	10	10	1	1
Гречка	-	-	75	75	3	3
Кукурудза на зерно	175	170	200	200	7	7
Ячмінь ярий	210	338	452	452	17	17
Горох	110	110	50	50	2	2
Технічні в т.ч.:
Соняшник	360	320	300	300	11	11
Соя	140	50	140	140	5	5
Кормові у т.ч.:
Кукурудза на корми	965	717	899	899	34	34
Багаторічні трави	270	270	-	-	-	-
Всього	2684	2684	2684	2684	100	100

В структурі посівних площ провідне місце належить озимій пшениці, соняшнику та ячменю, так як в СВК «Хильківський» вони вважаються основними культурами для вирощування. Зменшилась площа посіву в кормовій групі, але збільшилась площа посіву ячменю, який використовується, не тільки для реалізації, а й для годівлі тваринництва.

Таблиця 2.1.3

Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур

Культури	Урожайність, ц/га	Валовий збір, ц
	2012р.	2013р.	2014р.	2012р.	2013р.	2014р.
						План	Факт	% виконання плану
Зернові і зернобобові в т.ч:
Озима пшениця	32,5	34,1	22,7	26853	22853	12667	19530
Жито	28,2	42,4	9,4	1244	848	94	280
Кукурудза на зерно	89,0	52,6	50,3	15573	8956	10076	14000
Гречка	-	-	-	-	-	-	-
Ячмінь	40,5	34,2	17,21	8525	12265	1717	14470
Горох	21,2	16,5	13,4	2337	1818	673	900
Технічні в т.ч.:
Соняшник	17,7	22,1	13,9	6394	7074	5695	750
Соя	11,6	12,8	14,5	1618	640	2039	7520

Висновки: В 2014 році зменшилась врожайність кукурудзи, соняшнику та ячменю. Збільшилась врожайність сої, запланованої врожайності пшениці не отримано. Найвищу урожайність в 2012 році мала кукурудза на зерно 89,0 ц/га, дещо нижчий показник мав ячмінь 40,5 ц/га, найнижчий показник урожайності показав горох 21,2 ц/га. В наступному 2013 році найбільший показник урожайності показала кукурудза, але за рік цей показник зменшився і становив 52,6 ц/га., урожайність пшениці трішки збільшилась і становила 34,1 ц/га., в 2013 році найнижчий показник урожайності був у гороху 16,5 ц/га. Найбільший валовий збір у 2012 році ми мали з озимої пшениці 26853 ц. це зумовлено великою площею посівів та високим рівнем урожайності. Найменше у 2012 році було зібрано гороху 2337ц. це зумовлено найменшою площею посіву серед сільськогосподарських культур та доволі не високим рівнем урожайності. У 2013 році найбільший валовий також в озимої пшениці і він становив 22857 ц. це зумовлено зменшинню площі посіву в 1,5 рази відносно попереднього 2012 року та не значним підвищенням урожайності. Найнижчий показник був у гороху 1818 це зумовлено дуже малою площею посіву 67 га. Географічне розташування та кліматичні умови господарства повністю сприятливі для вирощування рослин, а рослини в свою чергу є кормовою базою для годівлі тварин, тому в господарстві добре розвинені обидві галузі сільського господарства, як рослинництво, так і тваринництво. В СВК «Хильківський» є велика кількість корів та свиней, динаміку їх поголів'я ми можемо розглянути в таблиці 4.

Таблиця 2.1.4

Динаміка поголів'я тварин

Види тварин, статево-вікові групи	2013р., гол.	2014р.	Відхилення (+;-) 2013р. від 2014р.
		План., гол.	Факт., гол.	% до плану
Велика рогата худоба, всього в т.ч.:	335	335	335	0	-
Корови основного молочного стада	215	211	211	0	-4
Телята	120	124	124	0	+4
Свині, всього в т.ч.:	64	58	58	0	-6
Українська біла степова	64	58	58	0	-6

Провівши аналіз таблиці динаміка поголів'я тварин ми можемо зробити висновок, що найбільша кількість голів у 2013 році припадає на корів основного молочного стада (215 голів), кількість телят становила 120 голів, кількість свиней у 2013 році становила 64 голів, а вже в 2014 чесельність свиней зменшуватись, так як вирощування свиней не є рентабельним для господарства, що не скажеш про утримування корів так як значну частину прибутку в тваринництві отримують від реалізації молока.

Таблиця 2.1.5

Аналіз продуктивності худоби

Показники	2012р.	2013р.	2014р.
			план	факт	% виконання плану
Надій молока на корову, кг	7900	7860	7890	7890	100
Середньодобовий приріст ВРХ, г.	627	632	650	650	100
Середньодобовий приріст свиней, г.
Укр. Біла степова	700	703	713	713	100
Одержано:
Телят на 100 корів, гол	69	51	54,3	57	107
Поросят на основну свиноматку, гол.
Українська біла степова	9	9,4	10,5	23	97

Проаналізувавши таблицю аналіз продуктивності худоби ми можемо сказати, що найвищий показник надоїв був у 2012 році і становив 7900 кг на корову. Протягом 2012-2014 років цей показник був знижений на 7890 кг. Середньодобовий приріст ВРХ найвищий був в 2014 році та становив 650 г. Середньодобовий приріст свиней у 2012 році становив 700 г. протягом 2012-2014 років цей показник збільшився на 13г. і становив 713 г.. Приріст телят на 100 корів у 2012 році становив 69 голів, в 2013-2014 роках - 54 голів. Поросят на основну свиноматку у 2012 році припадало 9 гол.., цей показник до 2014 року був підвищений на 1,1 голів і становив 10,5 голів.

Надій молока на корову знизився. Це зумовлене тим, що зменшилась площа під кормові культури. Не достатньо зелених кормів для утримування худоби.

Таблиця 2.1.6

Структура товарної продукції

Види товарної продукції	2012 р.	2013 р.	2014р.
	тис.грн.	%	тис.грн	%	тис.грн	%
Продукція рослинництва:	6820,6	45,53	13869,3	69,55	13869,3	69,55
Озима пшениця	2718,6	18,15	3052,5	15,31	3052,5	15,31
Гречка	5	0,03	196,5	0,99	196,5	0,99
Кукурудза на зерно	1484,9	9,91	2734,6	13,71	2734,6	13,71
Ячмінь ярий	560,7	3,74	219,5	1,1	219,5	1,1
Горох	12,1	0,08	244,5	1,23	244,5	1,23
Соняшник	2024,9	13,52	7421,6	37,21	7421,6	37,21
Продукція тваринництва:	8160,3	54,47	6073,8	30,45	6073,8	30,45
М'ясо ВРХ	988,3	6,6	1079,5	5,41	1079,5	5,41
М'ясо свиней	102,4	0,68	360	1,81	360	1,81
Молоко	7069,6	47,19	4633,88	23,24	4633,8	23,24
Всього по господарству	14980,9	100	19942,6	100	19942,6	100

В структурі товарної продукції переживає продукція рослинництва, в 2013-2014 роках продаж збільшився порівняно з 2012 роком. Продаж продукції тваринництва зменшився зокрема це стосується реалізації молока. Структура товарної продукції в господарстві ділиться майже порівну між рослинництвом та тваринництвом, тому СВК «Хильківський» спеціалізується в обох напрямках, як і в рослинництві, так і в тваринництві.. Провівши аналіз таблиці ми можемо сказати, що в 2012 році продукція рослинництва займала 45,53 % всієї товарної продукції або становила 6820,6тис. грн. відповідно на тваринництво припадало 54,47 % або 8160,3тис.грн. Найбільшу питому вагу в рослинництві 2012 року займала озима пшениця 2718,6 тис. грн. або 18,15% всієї товарної продукції. В тваринництві найбільшу питому вагу займало молоко 7069,6 тис. грн. або 47,19% всієї товарної продукції 2012 року. Найбільшу питому вагу в структурі товарної продукції 2013 року займає соняшник 37,21 % або 7421,6 тис. грн., у тваринництві найбільшу питому вагу має молоко 23,24% або 4633,8 тис. грн. Аналогічні показники ми маємо і в 2014 році.

2.2 Структура управління та організаційна структура

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

СВК «Хильківський» займається виробництвом і переробкою продукції рослинництва і тваринництво. Вищим органом управління в даному господарстві є загальні збори членів кооперативу, до виключної компетенції загальних зборів відносять розгляд наступних питань: 1. твердження статуту кооперативу та внесення доповнень до нього

2. вибори голову кооперативу, членів правління

3. встановлення розмірів пайових внесків

4. порядок розподілу прибутку і збитків кооперативу

5. реорганізація та ліквідація кооперативу.

6. прийом та виключення з членів кооперативу.

7. залучення до відповідальності членів правління кооперативу.

8. твердження внутрішніх документів.

Контролюючим органом є спостережна рада, яка виконує такі функції:

- скликає загальні збори членів кооперативу.

- дає висновок за заявою про вступ у кооператив

- укладає трудову угоду з членами правління кооперативу

- дає висновок за пропозиціями про розподіл прибутку і збитків кооперативу.

Члени кооперативу не можуть передавати свої повноваження іншим особам.

Правління кооперативу є колегіальним виконавчим органом кооперативу, керує поточною діяльністю кооперативу в період між загальними зборами членів, представляє кооператив при укладанні угод. На чолі правління стоїть голова кооперативу. Всі співробітники адміністративного апарату мають вищу освіту за займаним посадам. В даній структурі є як лінійні, так і функціональні зв'язки. Отже, дана структура є лінійно-функціональною. В склад організаційної структури входять служба ветеринарії, агрономії, розрахунково-фінансовий відділ, планово-економічний відділ, інженерно-технічний відділ. Фінансово-економічна служба складається з: планово-облікової служби та служби бухгалтерського обліку та фінансової діяльності.

Планово-економічна служба здійснює функції планування, організації праці та заробітної плати, економічного аналізу, вдосконалення організації праці та управління. В Загалом служба нечисленна. Свої функції планово-економічна служба виконує стосовно до господарству в цілому.

Служба бухгалтерського обліку та фінансової діяльності здійснює організацію первинного обліку, бухгалтерський облік, фінансову діяльність, статистичну і бухгалтерську звітність, контроль за збереженням власності, додержанням економії трудових, матеріальних і грошових ресурсів. Очолює службу головний бухгалтер, який підпорядковується голові господарства. У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться бухгалтери центральної контори, у функціональному- бухгалтер та інші рахункові працівники підрозділів. Інженерно-технічну службу сільськогосподарського підприємства очолює головний інженер. Йому безпосередньо підпорядковані старший інженер, завідуючий гаражем, завідувач центральної ремонтної майстерні. Центральна ремонтна майстерня виконує планові і аварійні ремонти. Нескладні ремонти, усунення поломок і несправностей можуть здійснюватися як в центральній ремонтної майстерні, так і на пунктах технічного обслуговування підрозділів. Ремонтну службу очолює завідувач центральної ремонтної майстерні. Він організовує ремонтні роботи, як в майстерні, так і в підрозділах, забезпечує робітників запасними частинами і ремонтними матеріалами. Службу рослинництва очолює головний агроном. Агрономічна служба відповідає за впровадження ефективної технології виробництва і прогресивної організації праці, навчання кадрів, технологічне обслуговування та забезпечення спеціальними ресурсами: добривами, пестицидами, гербіцидами. автотранспортних службу очолює завідуючий гаражем, також в штаті складаються автомеханіки. Основними завданнями завідувача гаражем є забезпечення високого рівня технічної готовності транспортних засобів, раціональне їх використання. Основою для формування структури апарату управління є штатні нормативи, які являють собою показники, виражені в обсязі реалізованої продукції, гектарах ріллі, поголів'я худоби і робочої сили. З переходом господарств на нові форми і умови оплати, їх реорганізацією ці документи набувають рекомендаційний характер. Господарство самостійно формує свій апарат управління, затверджує штатний розклад. Структура управління в СВК «Хильківський» наведена на (рис. 6)

рис 3 Структура управління в СВК «Хильківський»

2.3 Делегування повноважень на підставі СВК «Хильківський»

Делегування повноважень -- процес, за допомогою якого відбувається передача завдань та повноважень працівнику, який стає відповідальним за виконання доручених завдань. Повноваження передбачають обмежене право працівника, зокрема фармацевтичної організації, використовувати ресурси (матеріальні, фінансові, людські та ін.) для виконання завдань, зумовлених цим процесом делегування. При Делегуванні повноважень. працівники мають право (у певних межах) планувати власну роботу, визначати методи її виконання, вирішувати питання перевірки її якості, приймати рішення щодо графіка роботи, розкладу та вибору пріоритетів у роботі. Керівник фармацевтичної організації повинен нагороджувати працівників за пошук власних рішень проблеми (або за допомогою членів робочої групи), а не за негайне звернення до керівника за допомогою при вирішенні робочих проблем, що виникли. Чим вищий рівень управління, на якому знаходиться менеджер, тим більше повноважень він має. Зокрема, директор фармацевтичного підприємства має більші повноваження, ніж майстер (менеджер технічного рівня). Повноваження обмежуються посадовими інструкціями (див. Посадова інструкція), політикою фармацевтичної організації, процедурами та правилами, законодавчими нормами. Організаційні повноваження бувають лінійними та апаратними (штабними). В межах лінійних повноважень завідувач аптеки передає повноваження підлеглому завідувачу відділом, той далі -- підлеглому провізору; утворюється скалярна ланка команд відповідно до ієрархії рівнів управління. Серед штабних повноважень виділяють рекомендовані, обов'язкового узгодження, паралельні, функціональні. Реалізувати ефективно процес Д.п. в організації складно внаслідок протидії цьому як керівників (директорів фармацевтичних підприємств, начальників відділів, цехів, завідувачів аптек тощо), так і підлеглих (провізорів, інших співробітників фармацевтичних організацій). Керівники організації не завжди делегують повноваження, оскільки вважають, що тільки вони самі можуть виконати завдання найкраще; побоюються, що підлеглі виконають роботу не належним чином, із запізненням або зовсім не виконають; не бажають ризикувати; не можуть налагодити ефективну систему контролю за виконанням роботи співробітниками. Зі свого боку підлеглі не завжди схильні брати на себе додаткові повноваження через нез'ясованість обов'язків, невпевненість у правильності виконання роботи, завантаженість уже існуючою роботою, відсутність додаткових мотивуючих факторів тощо.

Повноваження, що передаютья підлеглим, бувають трьох типів:

1. лінійні;

2. штабні;

3. функціональні.

Існують наступні принципи делегування повноважень:

- Принцип діапазону контролю;

- Принцип фіксованості відповідальності;

- Принцип відповідності прав і обов'язків;

- Принцип передачі відповідальності за роботу на можливо більш низький рівень;

- Принцип єдиноначальності;

- Принцип звітності за відхиленнями.

Існує дві концепції делегування повноважень: класична, за якої повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації і концепція, і та, при якій підлеглий не приймає повноважень від керівника і передачі повноважень не відбувається.

Делегування повноважень здійснюється з метою:

1. звільнення часу керівництва для вирішення важливіших завдань;

2. підвищення мотивації персоналу;

3. підвищення довіри в робочому колективі;

4. перевірка співробітників на старанність.

Розглянемо розподіл лінійних повноважень на підприємстві СВК «Хильківський» на прикладі виробничого відділу.

Керівник СВК «Хилькывський» затверджує планові завдання з вироблення продукції, які потім він передає по галузям виробництва, окремо зоотехніку і агроному, які проводять контроль за їх виконанням, в їхні повноваження які входить давати разові завдання безпосередньо працівникам.

Вони щодня доводять планові завдання з вироблення продукції, затверджені керівником, до робітників, а так же контролюють їх виконання, так само в їхні повноваження входять давати технічні вказівки персоналу з обслуговування технологічного обладнання і перевіряти їх виконання, також вони періодично доповідають голові кооперативу про стан технологічного обладнання, про фактичне виконання плану. У їхньому підпорядкуванні знаходяться: основні робочі з виробництва і молодший обслуговуючий персонал. Основні робочі з виробництва виконують планові завдання і щодня звітують перед майстром про виконану роботу. Молодший обслуговуючий персонал виконує вказівки майстра з обслуговування приміщень.

Таким чином, підприємство успішно функціонує завдяки чіткій організації взаємодій і розподілу повноважень.

2.4 Головні форми проектування прогресивних структур

Структура управління виробничо-господарською організацією як об'єкт проектування - складна система. Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізу і раціонального проектування, так і соціально-психологічні характеристики та зв'язку. Останні визначаються рівнем кваліфікації та здібностей працівників, їх ставленням до праці, стилем керівництва.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі формального вибору якнайкращого варіанту організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритерійна проблема, вирішувана на основі поєднання наукових (у тому числі формалізованих) методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з діяльністю керівників, фахівців і експертів по вибору і оцінці якнайкращих варіантів організаційних рішень.

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування грають допоміжну роль при розгляді, оцінки і ухвалення до практичної реалізації найефективніших варіантів організаційних рішень. Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: 1) аналогією; 2) експертно-аналітичного; 3) структуризації цілей і 4) організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром тощо), за відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відносяться вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення меж і умов їх застосування.

Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду чи наукових обґрунтувань, ефективні для певного набору вихідних умов.

Другий підхід представляє, по суті, типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносини ланок апарату управління і окремих посад в чітко певних умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними, по-друге, пересматриваемыми і корректируемыми з регулярною періодичністю і, нарешті, допускаючими відхилення у випадках, коли умови роботи організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, проведеними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників і інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення і аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління. Даний метод, який є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується в поєднанні з іншими (особливо методами аналогії та структуризації цілей) і має різноманітні форми реалізації. В насамперед до них належить здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем, «вузьких місць» в системі управління діючої виробничо-господарської організації або в організаціях, аналогічних знову створюється, з тим щоб передбачити організаційне рішення виявлених проблем у розроблювальній структурі управління.



3. Удосконалення функцій організації на підприємстві СВК «Хильківський»

3.1 Вимоги до прогресивних організаційних структур

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

порядок зв'язків між посадами, підрозділами. Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.

Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.

Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо пер...