Ситуативная похвала, одобрение

Улыбка

Одобряющее выражение лица

Дружелюбное прикосновение

Уважительное обращение

Негативное подкрепление:

В сегодняшнем деловом мире свободное время стало необычайно ценным. Большинство начальников предполагают, что, в случае особенно интенсивной работы или длительных задержек на работе для выполнения неотложных задач, сотруднику лучше доплатить. Узнайте у него, что для него предпочтительнее - дополнительная оплата, или дополнительный выходной (даже несколько дополнительных свободных часов, о предоставлении которых он будет знать заранее - тоже мотивирование).

Информация.

Ваши сотрудники хотят получать информацию. А некоторые руководители охраняют её как золотой запас. Или просто не задумываются о том, как важно для подчинённых получать сведения о том, как живёт и функционирует организация, о том, каков рейтинг вашего подразделения (магазина, отдела, филиала) среди других. Кроме того, владение информацией помогает сотрудникам менеджерского уровня принимать более обоснованные и правильные решения.

Можно также предоставлять дополнительную информацию по работе выборочно тем сотрудникам, которые хорошо себя проявили (такое предоставление информации скорее будет являться обучением дополнительным видам деятельности).

Обратная связь.

Сотрудники хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своём рабочем месте. Говорите им о том, как, на ваш взгляд, они работают. Для этого не обязательно ждать общих собраний. Чем чаще вы будете это делать, тем больше будет у них возможностей соответствовать вашим требованиям и требованиям организации.

Вовлечение

Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, вы покажете своим сотрудникам, что уважаете их точку зрения, а также обеспечите себе поступление достоверной исходной информации для принятия решения. Кроме того, вовлекая сотрудников в такие процессы, вы увеличиваете их ответственность за результат выполнения принятого решения.

Если вы менеджер высшего звена, включайте в процесс принятия решений представителей всех структурных горизонталей, имеющих отношение к проблеме (самых толковых из каждого уровня).

Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. (Конечно, прежде всего, сотрудника необходимо научить её выполнять). Сотрудники, получающие такую независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Празднования.

Праздновать можно не только дни рождения сотрудников и общегосударственные даты. День открытия магазина (филиала); выход на определённое, заранее намеченное место в рейтинге; достижение определённого, заранее намеченного объёма продаж…

Конечно, это не совсем бесплатный способ. Но не обязательно накрывать праздничный стол. Коробка пирожных и бутылка шампанского - хорошее обозначение события, символ торжества.

Гибкость.

Думаю, здесь комментарии не нужны. Всем известный гибкий график может применяться как для сотрудников ММ, так и для некоторых должностей офисных сотрудников.

Повышение ответственности.

Это предоставление сотрудникам возможности обучаться и профессионально расти. Это воспринимается подчинёнными как доверие к ним с вашей стороны, уважение и принятие близко к сердцу их интересов.

Кроме того, сотрудники, ориентированные на повышение своего социального статуса, могут воспринимать порученную им ответственность за какой-то процесс как самостоятельную мотивирующую ценность.

Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые вы лично выполняете изо дня в день, давным-давно стали для вас рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших сотрудников. Когда ваши подчинённые блестяще справляются со своими заданиями, поощрите их, передав некоторые из ваших обязанностей, или поручив разработку задач, над которыми им интересно было бы работать (это, конечно, предполагает, что вы знаете сферы интересов своих сотрудников). Это будет дополнительным стимулом для ваших сотрудников, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

Инструменты воздействия на подчиненных

Уровни готовности подчиненного и ситуативное руководство

· Условие первое - зрелость подчиненного

"Рано или поздно ты поймешь то, что я понял в своё время:
есть разница между тем, чтобы знать Путь, и идти по этому Пути"
(из фильма "Матрица")

Как мы уже сказали выше, необходимым условием эффективности коуч-менеджмента является его применение по отношению только к "зрелым" сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже "созрел", а кто еще "зелен", нам не обойтись без разделения их на четыре группы.

Уровень I - "новичок" (дилетант)

Дилетант -- сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность -сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше лодырей и бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на подбор, оказываются старательными и сообразительными.

Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово, или содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком является стремление работника "свериться с образцом" в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. "Новичок" демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали, а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.

Уровень II - исполнитель

Исполнитель -- это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность), и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу. Например, такую: "Зайди в программу "Склад" и сделай сальдовку по месту хранения "Склад три". Знаешь, как это делается? Точно? Затем поезжай на этот склад, найди там Иванова, потребуй у него (именно потребуй, а не попроси, ему нельзя давать слабину!) информацию о складских запасах на сегодняшнее число. Сверь эти данные. Посмотри сколько… и если… то…, а если… то.… Понял задачу? Приступай!".

На это у руководителя уходит много времени, но что делать, по-другому пока никак. "Исполнитель" старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается найти ответ на вопрос: "А зачем им все это нужно?" В благоприятной атмосфере (когда можно задать вопрос и при этом не выглядеть идиотом) исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор безо всяких наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах, и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок, хватаясь за горячее и дуя на холодное. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются, что тут к чему, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции. Представление, сформировавшееся у них, очень точно выражено фразой судового механика из "Одесского парохода" М. Жванецкого, - "…, а что в машине. Я уже десять лет в машине, и у меня такое ощущение, что на мостике все гады!".

При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник, напротив, испытывает гордость, порожденную чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.

Уровень III - специалист

Специалист -- это сотрудник который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает "правила игры" и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние "правила игры". Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него, или он не умеет этого делать), то "специалист" либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить - проявляет несогласованную инициативу. В последнем случае у него есть шанс оказаться "на коне" и быть замеченным и положительно оцененным начальником следующей ступени, но шанс этот не более чем 1:50. Пятьдесят против одного, что его инициативы пойдут "не в масть", а значит, будут выглядеть, как полная глупость, а непосредственным начальником расценены как попытка выхода из-под контроля. Последствия, разумеется, не заставят себя долго ждать.

Уровень IV - "партнер"

Партнер -- это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего "шефа" в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности - уходит из организации.

Постановка задач сотруднику в зависимости от его уровня развития.

Уровни готовности подчиненного к выполнению задач.

Р1 - Не могу и не очень хочу.

Р2 - Хочу, но не могу.

Р3 - Могу, но не хочу.

Р4 - Хочу и могу.

Стили постановки задач:

Поддерживающее руководство

100%

S 3 S 2

50 % 100%

S 4 S 1

0 %

Р4 Р3 Р2 Р1

Теории мотивации.

Теория справедливости Адамса.

Изучает представление сотрудников, насколько объективно оценивается их трудовой вклад по сравнению с остальными. Теория предполагает, что сотрудники стремятся к социальному равенству. И если сотрудник оценивает свое вознаграждение как равное оплате других сотрудников (внесших такой же вклад), то воспринимает как честное отношение организации к нему.

Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода».

Это соотношение сравнивается со средним показателем по группе или аналогичными пропорциями других сотрудников.

Если этот баланс нарушается, то возникает ощущение несправедливости. Например, зарплата у вновь прибывшего сотрудника такая же, как и у опытного, образованного сотрудника. И наоборот. Если сотрудник ощущает, что он получает большее вознаграждение, за ту же работу, что его коллеги то же может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Он принимает решение о получении дополнительного образования или интенсивности труда.

В любом случае внутренние противоречия толкают на устранение неравенства-

Повышение зарплаты или улучшение условий труда. - Изменение выхода.

Изменение входа уменьшает прилагаемые усилия, начинает работать с прохладцей.

Изменение представлений - когда не удается поменять ни вход, ни выход. Корректировка представлений о справедливости. Искусственно завысить статус своей работы или повлиять представление других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутренне равновесие.

Если восстановить баланс не удается - принимается решение - уход с работы.

Задача для менеджера. - Помните, что любое повышение зарплаты, повышение в должности, воспринимаемые как несправедливые не оказывают мотивирующего воздействия.

Теория ожиданий В. Врума

Теория основана не на поиск и удовлетворение потребностей, а от представления работника о своих способностях и к выполнению рабочих задач и в следствии получение вознаграждения.

Теория основана на взаимосвязях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Например, Маша работает продавцом в магазине. И если Маша уверена, что реализация большого объема товаров позволит получить более высокую должность, то мы сможем утверждать, что у нее есть высокое ожидание. А если повысят в должности, что приведет к более высокой зарплате, то есть и второе ожидание. А если для нее деньги имеют значение, то велика валентность.

Сильная мотивация предполагает, в наличии всех трех связей. Если валентность (ценность денег не велика, то и мотивация будет слабой).

Пример студент хочет за предмет получить 5, чтобы общий бал составил (25% «5»)- повышенная стипендия.

Задача для менеджера. - Добиться соответствия навыков и способностей работника и требованиями конкретных задач. Удостоверится, что сотрудники обладают необходимыми ресурсами - Время и средства труда.

Осознание за что получают вознаграждение. - Премии бонусы. Адекватное вознаграждение.

Двухфакторная модель Герцберга (гигиеническая)

Основана на интервью, взятых на различных рабочих местах и рабочих группах.

Просили описать, какие ситуации, в которых сотруднику чувствовали удовлетворение или неудовлетворение от своей работы. Герцберг пришел к выводу, что существует не одна, а две иерархии (в отличие от Маслоу).

На удовлетворенность и неудовлетворенность работой влияют, вызываются различными факторами.

На удовлетворенность влияют:

-достижения (квалификация) и признание успеха;

-работа как таковая (интерес к работе, к заданию);

- ответственность;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального роста.

Эти факторы носят название мотиваторы. Связаны с внутренними потребностями личности. Связаны с самовыражением

На неудовлетворенность влияют

-способ управление;

-политика администрации и организации;

-условия труда;

-межличностные отношения на рабочем месте;

-заработок;

-неуверенность в стабильности;

-влияние работы на личную жизнь.

Эти факторы получили название «гигиенические» факторы». Внешние факторы. Недостатки работы, неприятные ощущения, которые необходимо избегать.

Каждый находится как бы в своей шкале, один от минуса до нуля, а второй от нуля до плюса. Улучшение гигиенических факторов не дает большую удовлетворенность.

Удовлетворенность создается только мотивационными факторами. Деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий мотиватор. Он будет действовать только до границы, уровень достатка, на который человек считает справедливым. При уровни достижения «материальными доставками» человек к более продуктивному труду только мотиваторами (интерес к труду, признание).

Теория мотивации А.Маслоу

Теория иерархии потребностей одна из самых известных. Потребностей у человека много. Но какая является в данный момент актуальной и определяющей поведение человека?. Являются ли потребности более важными, чем другие. Маслоу выдвинул гипотезу, что все потребности можно выделить в пять подгрупп.

Поведение личности направляется его наиболее сильной потребностью.

По мере того как удовлетворяется потребность низшего уровня начинает доминировать более высокая группа потребностей Удовлетворенная потребность не оказывает влияния на поведение личности. Если существует две потребности, доминирует потребность более низшего уровня.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Само актуализация - потребность психологического роста, «Быть тем, кем ты можешь стать». Так как рост никогда не может остановиться, то и потребность никогда не может быть удовлетворена. «Человек представляет себя насколько он преодолел себя»

Среднестатистический человек удовлетворяет свои потребности;

Физиологические - на 85%

Безопасность-75

Потребность в общениее-70

Потребность в уважении-40

Самоактуализация-10

На практике не установлено, в какой последовательности удовлетворяются потребности.

Возможно также удовлетворение сразу нескольких потребностей.

Ни одна из организаций не может рассчитывать на успех, если не знает потребности групп людей.

Теория мотивация К.Альжефреда (ERG-теория)

К.Альдефред переработал иерархию потребностей Маслоу. Выдвинул следующие группы потребности:

экзистенциальные

социальные

развития.

Начальные группы потребностей дали название этой теории.

Экзистенциальные - Эта группа совпадает с физиологическими П-ми и безопасностью (Маслоу).

Социальные - желание устанавливать межличностные связи и поддерживать взаимодействие с др. людьми. Совпадает с П-ми в общении и уважении и самоуважении (Маслоу)

Развития - стремление к совершенствованию и росту личности (СА Маслоу).

В отличие от Маслоу Адельфред отрицал иерархию строгой последовательности удовлетворения. Так человек может, стремится к развитию, если не удовлетворены экзистенциональные или социальные потребности не удовлетворены.

Еще одно отличие

Маслоу - если удовлетворена низшая потребность, то стремлением становится удовлетворение более высокой п-ти

Альдефред - если более высокая потребность- достижение заблокировано, то стремление более полно и часто удовлетворение более низкой п-ти.

Теорию можно рассматривать как развитие идей Маслоу. чем самостоятельную.

Теория Х-У Д. МакГрегора.

Менеджер может прямо или косвенно регулировать поведение сотрудников на рабочем месте. Через контролируемые моменты:

Задания

Время на выполнения задания

Формальные аспекты выполнения задания

Организационные ресурсы, переданные на выполнения задания

Организационная среда, в которой выполняется задание

Текущий контроль выполнения задания

Ожидание или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить задание в срок и в соответствии с требованиями

Ожидание или уверенность подчиненного, что успешное выполнение задания будет должным образом вознаграждено

Ожидание или уверенность подчиненного, что невыполнение задания будет должным образом наказано

Диапазон вознаграждения/наказания подчиненного

Степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные МакГрегор выделил два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными.

Эти подхода являются следствием двух различных взглядов на природу человека.

Принципиально негативного Х

работники ненавидят работу

Их необходимо наказывать, принуждать, угрожать

Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве

Работниками ценятся гарантирование места, и они лишены честолюбивых замыслов

Целевая теория мотивации( Э.Локе)

Цели - не только желательные ориентиры для будущих достижений, но регулируется определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения в жизнь.

Цели обладают мотивационным содержанием.

концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

служат в качестве эталонов, с которым сопоставляются результаты;

являются основанием оценки затрат ресурсов;

могут влиять на структуру и процедуру организационных систем;

отражают мотивы и особенности индивидов и организаций.

Сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формирующим ориентацию на достижении результатов.

В течении 20-25 лет проверялись следующие гипотезы:

Локе исследовал и пришел к следующим выводам.

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

На начальном этапе мотивация достаточно высокая, а трудность цели явно недооценивается, далее при столкновении с трудностями, мотивация достижения цели снижается.

Если же трудные цели подробно разъяснены и растолкованы, начальная мотивация не такая высокая, «медленно разогревается». В дальнейшем мотивация увеличивается, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и значит, производительность имеет более продолжительный промежуток времени. Мотивация снижается в тот момент, когда у сотрудника возникают сомнения, в том, что цель можно достигнуть. Задача менеджера - сказать, внушить, что сотрудник в принципе на многое способен.

мотивация

0,5 1,0

Субъективное представление достижимости цели

2. Конкретные сложные цели ведут к боле высокой результативности, чем отсутствие целей и их постановка в общем виде.

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятие решений конкуренция и т.д.

4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность пересматривать свои цели.

Типовые сценарии и мотивация.

У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Это объясняется тем, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так ребенок может подойти к маме и сказать:«Пожалей меня, меня обидели» или «Похвали меня, я ведь хорошо прочитал стихотворение». Для взрослого человека такое поведение нелепо, однако его подсознание (на которое приходится 5/6 перерабатываемой информации по отношению к 1/6, приходящейся на сознание) нуждается в самовыражении и подает сигналы с помощью специфических «сценариев». При условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается кандидат.

«Ни на что не хватает времени (Такая нагрузка). Все на мне»

Основной сигнал, посылаемый в такой ситуации, состоит в следующем:»Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись».

Наиболее предпочтительная реакция -- подтверждение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы (возможно, не только вы, но и другие люди) цените то, что он делает. Следует подтвердить, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях, когда сотрудник не получает возможность карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе такой сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.

Неправильная и непродуктивная реакция:

· советы по управлению временем, тем более упреки в неправильном планировании дня(это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);

· отказ от обсуждения темы таковой со ссылкой на собственную занятость;

· использование элемента «соревнования» («Да что там у тебя, вот я...»).

«Все пропало/ Никто меня не понимает»

Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.

Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая сравнения). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, - это является ли такое настроение сотрудника временным или постоянным. Если оно временное, то мы можем просто увеличить «дозу»адресованных ему эмпатии, сопереживания. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии у него достаточно серьезных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно отказывать данному сотруднику поддержку.

Неправильная реакция:

- утверждать, что все проблемы собеседника -- ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;

- обвинять собеседника;

- использовать элемент соревнования.

«Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т.д.) - ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т.д. в зависимости от ситуации)/ Не хочу никагого дела иметь с...»

Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, который, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе женщина (это может быть как постоянным, так и временным ее состоянием) очень часто затрагивает тему мужского эгоизма. Механизм защитной реакции очень прост: она нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчинами -- она ведь сама их отвергает. Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники -- мягко говоря, не очень хорошие люди, а обеспеченные граждане -- воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он-то хороший, не такой, как остальные. Подобных примеров можно привести очень много.