Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации и расположении к себе, а не о коррекции поведения или восприятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувшемуся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека избежать эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношениях («Все клиенты -- идиоты», «С поставщиками ни о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т. д.), руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по корректировке моделей его поведения или о его обучении.

Неправильная реакция:

- «Да ты сам/сама....»;

- вступление в дискуссию ( у человека в данный момент не тот настрой);

- слишком активное поощрение высказываний и длительное обсуждение этой темы.

«У меня все равно не получится/ Заранее извините....»

Данный сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий очень похож на предыдущий, разве что лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в какой-то одной сфере). Человек заранее обезопасил себя на тот случай, если не справится с порученной работой.

Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию и вы приняли его предостережение, однако предложили ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии следует выяснить, что же именно его смущало, и постараться постепенно внушать ему позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также его самооценку и уверенность в себе.

Неправильная реакция:

- отмахнуться от предупреждения, заявив, что все получится;

- обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;

- предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.

«Да разве могут (умеют)...»

Как правило, данный сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, но при этом не очень уверенно чувствует себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует об имеющихся комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.

Если вы хотите завоевать расположение сотрудника, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддержать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в будущем необходимо корректировать поведение такого человека, т.к. Оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.

Неправильная реакция:

- «На себя посмотри»;

- попытка убедить в наличии у «них2 каких-то из упомянутых навыков или возможностей.

Следует учесть, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

«То ли дело мы тогда.../ В наши годы....»

Данный сценарий также говорит об определенной неуверенности в себе, при этом подчеркивается не конкретный навык, как в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к классической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некоторой мстительности и морального садизма, однако его основной причиной можно считать недостаток признания и уверенности в себе в насстоящий момент.

Именно поэтому наилучшей реакцией будет подтверждение достоинств данного сотрудника, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем не следует позволяь ему стагнировать и жить прошлым. Необходимо побудить его к развитию, например показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов способен достичь в настоящем и будущем.

Неправильная реакция:

- объективное сравнение «стариков» и «молодых»;

- снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;

- анализ различий между поколениями.

Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить?)/ Ну что тут может быть нового!»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий характерен именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).

В такой ситуации следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Такого человека следует чем-то удивить, поразить. Если же подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника. Этот момент стоит учитывать при управлении организацией, культивируя в ней идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяются стремлением развиваться и обучать.

Неправильная реакция:

- попытка доказать некомпетентность данного сотрудника (можно увидить его или продемонстрировать ему что-то, чего он не знает, не подчеркивая его неосведомленность);

- убеждать в том, что обучение полезно.

«Быстрее, быстрее...»

Этот сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации, но и в действиях сотрудника, который стремится все больше и больше ускорить темп жизни. Очень часто такое поведение сочетается с расторможенностью и некоторой суетливостью.

Наиболее правильная реакция -- поддерживать общение в привычном для этого человека темпе. Однако в будущем стоит задуматься, от каких проблем он хочет таким образом устраниться и что произойдет при снижении интенсивности его деятельности. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.

Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при взаимодействии с человеком в бизнес-среде, так и при личном общении. Важно понимать, что в большинстве случаев причины нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, что бы правильно строить с ними отношения, эффективно его мотивировать и влиять на него.

Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценариев. Чем от типичнее и чем чаще проявляется, тем более значим данный фактор для человека.

Главная идея заключается в следующем: если человек на подсознательном уровне просит вас о необходимом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет вам более успешно влиять на сотрудника и мотивировать его. В дальнейшем, в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.

Стабилизаторы:

Если сотрудника удовлетворяют реально присутствующие в компании факторы-стабилизаторы, то он будет ценить свою компанию., свое рабочее место и будет за него держаться. Если в компании высокая текучесть кадров, то это означает, что необходимо повысить факторы, относящиеся к стабилизаторам. К стабилизаторам относятся:

· престижность компании

· социальные льготы

· выполнение руководством декларируемых мероприятий (например своевременная выплата зарплаты, предоставление отпуска и т.д.)

· наличие четко очередных обязанностей с четкими критериями оценки результата

· уровень заработной платы

· комфортное рабочее место.

Мотиваторы:

Если сотрудника удовлетворяют реально присутствующие в компании факторы-мотиваторы, то он будет стремиться выполнять свою работу лучше, будет ориентирован на получение высоких результатов в своей работе и на личную эффективность. Если в компании никак не удается повысить эффективность работы сотрудников и увеличить отдачу от них, то это означает, что необходимо повысить факторы, относящиеся к мотиваторам. К мотиваторам относятся:

- интересная работа

- возможность карьерного роста

- похвала, признание результатов работы

- возможность участвовать в решении по компании в целом

- возможность проявлять инициативу

- наделение ответственностью и полномочиями

Что происходит в Вашей компании и насколько Вы этим довольны

Проективный вопрос

1.Что стимулирует людей к эффективной работе?

· Что именно ценят люди в работе?

· Почему человек выбирает ту или иную профессию?

· Что может вынудить человека уволиться?

· Что делает работу коллектива наиболее продуктивной? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

· Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

· Почему люди стремятся сделать карьеру?

Мост между интересами

Верхоглазенко Владимир

Статья была опубликована в журнале "Маркетолог" №1, 1999

Размещено на http://www.allbest.ru/

...Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает.

Ричард Хендерсон

В уходящем столетии теория менеджмента оформилась и "шагнула далеко вперед"... Однако, следует честно признаться: человек по- прежнему остается для менеджмента неприступной крепостью, а мотивационные "пружины" его поведения - нераскрытой тайной.

В чем, собственно, проблема?

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!

Японский лозунг

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: “Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд”. Конечно же талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и т.д. Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения теории и практики менеджерии? Не есть ли это тот ключевой узел, развязав который только и можно выйти на предельные уровни эффективности работы организации?

Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы. Однако, механизмичность данной тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины.

В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

В.Бовыкин, например, в своей теории “Нового менеджмента” [1] ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...”. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников.

Не разделяя во всей полноте взглядов В.Бовыкина по теории менеджмента мы, однако, не можем не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

В всою очередь, решение задачи неслучайного повышения мотивации работника зиждется, в основном, на принципиальном снятии противоречия между глубинными интересами работника и предпринимателя, между трудом и капиталом1. Предельно лаконично одно из базовых противостояний интересов можно представить в следующей формуле:

· интерес предпринимателя -- минимизация з/пл. работнику при достижении его максимальной энергетической отдачи;

· интерес работника -- минимизация энергетической отдачи при стремлении к максимальной з/пл.

Как преодолеть “диалектическую пропасть” между полярными интересами? Необходимо, образно выражаясь, строить надежный мост между предпринимателем и работником, стоящих “на разных берегах”, но нуждающихся друг в друге.

Вопреки традициям

Первым миф науки управления состоит в том, что она существует.
Закон Хеллера

Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу -- теория МакКлеланда -- теория Герцберга) -- Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). На первый взгляд, может показаться весьма трогательным такое единодушие среди теоретиков. Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство главок по мотивации в различных учебниках есть всего лишь “перепевы”, легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона[2] и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги (напр.[3]), так и в статьи (напр. [4]) осуществляются без каких-либо изменений и ссылок на авторство. В своей статье “Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным2” мы уже оспорили “бесспорность” пирамиды А.Маслоу. В данной же статье мы рассмотрим те аспекты мотивации кадров, которые остаются незаслуженно обделенными вниманием специалистов по мотивации.

Типы отношений в организации

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Р.Хасиомото

Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, как уже отмечалось, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя - не выгодно для работника”[1 ]. В связи с этим В.Бовыкин ввел три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя - интерес специалиста; интерес менеджера - интерес исполнителя; интерес предпринимателя - интерес работника [1].

На наш взгляд, нормализации этих трех типов трудовых отношений недостаточно. Поэтому, приведем наш вариант трудовой позиционности, где особенно выделим то, к чему должно стремиться руководство организации при формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом мы выделяем обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника.Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации (см. табл. №1)

Таблица №1

Работник - Работодатель. Главная особенность отношений этого типа сегодня в большинстве действующих российских компаниях - “перетягивание каната” по поводу размера заработной платы работника. Известно, что даже в самых процветающих фирмах нелегко найти людей полностью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность работника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоценка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих доходов с более высокооплачиваемыми коллегами, и расширение круга потребностей по мере удовлетворения прежних и прочее, прочее... А неудовлетворенность работника является известным отрицательным условием его производительности.

С другой стороны, если работодатель будет вопреки реальной эффективности приближать оплату труда к желаемому работниками размеру организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического состояния предприятия ведет преславутое “превышение роста заработной платы над ростом производительности труда”. Так что получается, что эффективность работы компания проигрывает вне зависимости от того “кто перетянет канат” - работник или работодатель. Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и признавать их справедливыми. При этом в основе механизма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение;равное вознаграждение за равный труд; материально поощряется всякий труд работника цененный для организации (и соответствующий его функции) и др.

Исполнитель - Менеджер. Краеугольным камнем в фундаменте любой организации можно без сомнения считать исполнительскую дисциплину, т.е. положительное самоопределение работников к своим исполнительским нормам. Как “театр начинается с вешалки”, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Значение этого фактора трудно переоценить, особенно в период стабильного функционирования организации, когда необходимость в творческом поиске “нового” невелика. Бытует расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовских методах ее контроля и командном голосе руководителя. Если это и так, то скорее относительно армейских реалий. На предприятии методы основанные на страхе, как минимум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (и не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчиненных со стороны руководства. Работнику должно быть выгодно соответствие исполнительским обязанностям.

Специалист-профессионал - Предприниматель. Требования к мотивационно-стимулирующей системе заключаются в создании условий для полноценной профессиональной самореализации работника в сфере своей компетенции. В своем консультационном опыте мы нередко сталкиваемся с произвольным распределением заданий руководством, вне профессиональной специфики сотрудников организации. Особенно это свойственно в непроизводственных предпринимательских структурах, где у сотрудников нет строго закрепленных конкретных задач. Зачастую распоряжения руководителем раздаются тем, кто оказался “под рукой”, вопреки “функционалу” работника. Такая порочная практика управления имеет, как минимум, два негативных последствия: во-первых, не способствует высокому трудовому тонусу сотрудника, а, во-вторых, влияет на качество решения задачи, т.к. человеку приходится работать за границами своей компетенции.

Главное, к чему необходимо стремиться предпринимателю в данном аспекте отношений - это помощь в достижении сотрудником удовлетворенности своим положением как специалистом и заинтересованности в своем дальнейшем профессиональном и карьерном росте. Этот аспект мотивации особенно важен для менеджеров разных уровней. Так например, анонимный опрос работников Газпромбанка показал, что сотрудников интересует “не столько зарплаты и всяческие льготы, сколько возможности карьерного роста” [5]

Сотрудник Фирмы- Фирма. Узко-профессиональный подход к работе часто порождает у специалистов отношение типа “я - классный специалист; мне везде будут рады и мне все равно где работать - лишь бы платили исправно”. При таком подходе работник может игнорировать сложившиеся в фирме традиции, правила корпоративной культуры, негласные нормы взаимоотношений между сотрудниками и пр. Такая вредная тенденция “махрового индивидуализма” может разложить нормальную деятельность всей организации. Не случайно в наиболее успешных западных компаниях бытуют правдоподобные легенды, анекдотические байки и т.п. подчеркивающие уникальность и отличие компании от подобных других. Именно с этих легенд, в которых отражен общий “дух” организации, и начинается знакомство “новичков” с фирмой.

Практика преуспевающих организаций, как подтверждают многие исследования, неумолимо свидетельствует: чем выше корпоративная культура и командный “дух” сотрудников, тем выше фактические результаты компании в целом. Естественно, что “волки-одиночки”, не считающиеся с внутрифирменными традициями, в таких компаниях просто не уживаются, какими бы классными специалистами они ни были. Таким образом, мотивационная среда организации должна способствовать появлению у работника чувства “мы-фирма !”, гордости за свою компанию, переживаний ее неудач и пр.

“Член коллектива - Коллектив”. Этот тип отношений очень тесно с предыдущим аспектом. Разница состоит в том, что здесь в центре внимания лежит гармония человеческих взаимоотношений, межличностного общения. Действующая в организации мотивационная система должна склонять работников к пониманию значимости соответствия культурным нормам общения, поддержания здорового психологического климата в коллективе и т.п. О разрушительных мощностях межличностных конфликтов в организациях написано много книг. Выработано бесчисленное множество рекомендаций по выходу из таких конфликтов. И крайне мало, на наш взгляд, разработок связанных с описанием действенных механизмов и правил проведения согласовательных процедур внутри организации - лучшей профилактике “конфликтогенного вируса”.

Кстати, опрос более 160 респондентов, проведенный среди работников среднего звена менеджеров банков, проектно-производственных и консалтинговых фирм в России и США, дал интересные результаты. На первое место в иерархии из 10 возможных факторов, делающих работу более привлекательной, российские респонденты поставили: “работа с людьми, которые нравятся”(у американцев - 4 место). Американцы же на первое место поместили пункт: “работа без больших напряжений и стрессов”. Этот пункт у русских работников оказался седьмым [3].

Коллега - Коллега [работник вспомогательной службы, соседнего цеха, участка и т.п.]. Система мотивации должна воспитывать доброжелательные отношения между коллегами, готовность к конструктивному деловому взаимодействию между собой. Если этот аспект деятельности пустить на самотек очень скоро возникнут принципиальные деловые разногласия. Руководитель, в итоге, потратит больше времени на разрешение разногласий подчиненных, чем затратил бы на разработку действенного мотивационного механизма, обслуживающего межфункциональные (позиционные) взаимодействия.

Рационализатор - Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]. Отсутствие мотивационно-стимулирующей базы в этом вопросе затрудняет процесс совершенствования работником своего труда. Если говорить в масштабах организации, то отсутствие такой базы ставит под сомнение развитие организации в целом. Ведь если нет заинтересованных во внесении рациональных предложений, то не будет и самих рацпредложений. Более того на предприятиях довольно распространены стихийно сложившиеся мотивационные условия, делающие рационализацию невыгодной для работника (например, при спонтанном увеличении нормы выработки работнику - инициатору рацпредложения).

Рационализация - процесс творческий. Не стоит сбрасывать со счетов притягательность рационализаторства для творчески ориентированных сотрудников. Некоторые исследования подтверждают ведущую мотивационную значимость “работы, требующей творческого подхода”[3].

Работник-пользователь техникой [оргтехникой, спецоборудованием и т.д.] - Технолог. Как это не покажется странным но: готовность и способность к технологически правильному использованию техники (спецоборудования, оргтехники и др.) также необходимо стимулировать. Самый простой путь - введение системы штрафов работникам за нарушение правил эксплуатации технических средств. Справедливости ради, заметим, что данный тип отношений, пожалуй, наиболее благополучен в действующих сегодня организациях.

Две стратегии мотивации

Мы сеем будущего зерна, а что взойдет - решит Создатель.
И.Губерман

Основная задача мотивации труда -это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников).В свою очередь приоритеты организации предопределены стадией ее развития: становления, функционирования, развития или выхода из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа всей компании(см. сх. 1). Кроме того, мотивационно-кадровая политика фирмы должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социо-культурной и т.п.)

Схема 1 мотивация персонал работник работодатель

Так, в настоящее время, после известного августовского кризиса и массовых сокращений работников в различных организациях, рынок труда переполнен предложениями квалифицированной рабочей силы. Те же организации, которые несмотря на кризис “идут в гору” и увеличивают штат своих работников могут выбрать, как минимум, две кадровые стратегии.

Во-первых, они могут, пользуясь ситуацией дешевой рабочей силы, выжимать ситуативные выгоды. Например, минимизировать материально-стимулирующую базу, снижать заработную плату работникам, использовать подход “выжимания лучших соков” с новых работников под предлогом “испытательного срока” и набирать свежие кадры на место обманутых и пр.

Во-вторых, предприятие может продолжать совершенствование внутренней мотивационной политики и механизмов справедливой оплаты труда, используя сложившуюся ситуацию для привлечения и удержания высококвалифицированных работников. Понятно, что второй подход - ставка на перспективу. Но, с нашей точки зрения, он единственно верен даже при такой дешевой рабочей силе как сегодня. Разумеется, мы не призываем иметь изолированную от внешних условий кадровую политику. Колебания внешней среды должны учитываться в системе мотивации и в механизме стимулирования. Мы ведем здесь речь лишь о стратегически разумных коррекциях этих внутренних условий организации в оппозиции к сиюминутному - “урвать сегодня во что бы то ни стало!”

Две стратегии, две возможные судьбы организации... Какую выбрать - решать конкретным руководителям компаний. Ведь, в конце концов, “каждый выбирает по себе!”

Размещено на Allbest.ru