Стратегічний менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного менеджменту

1.1 Сутність і поняття стратегічного менеджменту

1.2 Функції та принципи стратегічного менеджменту

1.3 Види стратегій

2. Еволюція стратегічного менеджменту

2.1 Етапи процесу стратегічного менеджменту

2.2 Школи стратегічного менеджменту

3. Аналіз стратегічного управління для підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

3.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

3.2 Використання стратегії управління для підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

Висновок

Список літератури

Вступ

Стратегічний менеджмент - це концепція, нещодавно що з'явилася практиці менеджменту. Передусім стратегічний менеджмент розглядає проблемою зростання і виживання великих організацій, але у час, коли малі підприємства грають таку істотну роль, їхні потреби у стратегічному менеджменті вже не можна ігнорувати. Бізнес відіграє важливу роль забезпеченні процвітання економіки, у створенні робочих місць, розвитку технологічних інновацій. Вивченню та аналізу цій галузі стратегічного менеджменту лише недавні часи стали приділяти належну увагу.

У разі жорсткої конкурентної боротьби, і у ситуації фірми повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому станом справ, а й розробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б їм встигати за змінами, що відбуваються у тому оточенні.

Зараз, дуже важливо стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу, особливо за умов світової кризи. Прискорення змін - у навколишньому середовищі, поява нових запитів й зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, поява нових несподіваних можливостей бізнесу, відкритих досягненнями науку й техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, і навіть низку інших причин сприяли різкого зростанню значення стратегічного управління.

Немає стратегії єдиної всім компаній, як і, як і немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна свого роду, тому й процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, оскільки вона від позиції фірми над ринком, динаміки його розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару чи надання послуг, стану економіки, культурної середовища проживання і ще багато чинників.

Стратегічному управлінню приділено багато уваги у західній літературі, але, на жаль, у Росії довгий час не приділяли належної уваги цієї міжнародної економічної дисципліни.

Актуальність теми курсової роботи залежить від того, що у сьогодні стратегія - це основний стрижень під управлінням підприємством, який має забезпечувати стійке економічного розвитку підприємства, підвищення конкурентоспроможності виробленої їм продукції і на надання послуг.

Мета курсової - вивчення основних понять стратегічного менеджменту задля її подальшого застосування практично у різних галузях, і сферах діяльності, і навіть побудова стратегію розвитку з прикладу підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

Завдання курсової:

- теоретичне дослідження поняття "стратегічний менеджмент";

- визначення функцій, принципів, шкіл стратегічного менеджменту;

- визначення та побудова стратегії з прикладу підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

1. Теоретичні основи стратегічного менеджменту

1.1 Сутність і поняття стратегічного менеджменту

Поняття "менеджмент" відоме як фахівцям у сфері управління. У узагальненому сенсі менеджмент означає професіоналізм і навіть мистецтво у справі управління організацією. У цьому ефективне керівництво може позначати різні поняття. Наприклад, неухильне і послідовне просування у бік встановлених цілей, чи результати, які свідчать про зростанні прибутку чи зниженні числа скарг клієнтів. Під цим можуть матися на увазі успіхи у підвищенні якості обслуговування, розширенні мережі філій чи запровадженні нових технологій виробництва. Ряд прикладів такого роду, що б широту розуміння менеджменту, можна продовжити. Менеджмент - це ефективне керівництво, критерії оцінки риси якого змінюються залежно від типу організації, галузі, де він функціонує, його соціальній значимості і багатьох інших, параметрів. Отже, менеджмент - широке поняття з невизначеними межами. Невизначеність зростає, якщо сконцентруватися на аспекті "мистецтва" управління. Мистецтво - це присутність чогось суб'єктивного, ірраціонального, інтуїтивного, що виходить далеко за межі раціональних схем і керував. Особливо значимо мистецтво управління у тому випадку, коли головні проблеми організації пов'язані з поведінкою й відносинами людей - найскладнішими проблемами організаційної життя. Інтуїція, воля, такт, лідерство - у тих та інших поняттях проявляється хороший менеджмент стосовно людей і їх групам і в середині організації, і за її межами, але із якими організація пов'язана своєї діяльності.

Проблема перебування методів і форм ефективного менеджменту усвідомлювалася вже класиками дисципліни. Відомо, наприклад, скільки інтелектуальних зусиль витратили А. Файоль чи Ф. Тейлор для розробки теорії ефективного менеджменту і виділення принципів, і правил управління. Проте розв'язання проблеми лежало не так на шляху уточнення дефініцій, а розширенні сфери управлінських досліджень, і вдосконаленні їх методологією й техніки. Так виникли школи й напрямки в менеджменті, що зробили акценти, наприклад, на мотивації та його взаєминах людей процесі роботи (школа людських і психологічна школа), вдосконаленні організаційних структур оптимізації трудових процесів (наукова організація праці), організаційної культурі, комунікаціях.

Важливо, що виникнення різних шкіл і напрямків теорії менеджменту щоразу визначалося новими реаліями, із якими зіштовхувалися організації, працюючі, передусім, у сфері бізнесу. Приміром, У першій чверті XX в., коли бурхливо розвивалася важка індустрія, вимагалося дуже багато низько кваліфікованих робітників, хто був стурбовані переважно тим, як дорожче продати свою працю. Натомість, власники та управляючі підприємствами були зацікавлених у тому, щоб отримати за обумовлену оплату праці максимальну трудову віддачу від найнятих працівників. Відповісти питанням, як виконати ці вимоги, й було б яке склалося першим направлення у дисципліни - школа наукового менеджменту (Ф. Тейлор, Р.Гантт, X. Емерсон та інших.). менеджмент стратегічний економічний

У 30--50 роки у США вимоги до робочої сили змінилися: почало бракувати висококваліфікованих робочих, виконують складну роботу в дорогому устаткуванні. Управління таким персоналом вимагало розвиненою системи мотивації, обліку розмаїття очікувань з посади, зростання витрат за перепідготовку і на підвищення кваліфікації кадрів. Відгук для цієї нові потреби бізнесу з боку теорії менеджменту висловився у появі психологічної школи, яка сконцентрувала увагу до проблемах людського з виробництва. Такі зв'язку змін умов ведення бізнесу і лобіювання відповідних теоретичних розробок, які нові умови організації праці та управління, можна навести ще. Не виняток з цього ряду і теорії стратегічного менеджменту. Обмежуючись поки найбільш загальним поданням, за яким стратегічний менеджмент є процес планування, ухвали і здійснення діяльності організації у довгостроковій перспективі, відзначимо, що її виникнення як самостійної наукової дисципліни також було з новими умовами діяльності корпорацій, насамперед у США, що склалися до початку 60-х років. Ці умови визначалися, по-перше, технологічними вибухами, викликаними науково-технічної революцією, які вимагають прогнозування нових виробничо-технологічних проривів, можливих, у майбутньому; по-друге, насичення ринку товарів та послуг в розвинених країн, що призводило посиленню конкуренції; по-третє, початком процесу глобалізації ринків, виникненням транснаціональних корпорацій, що посилювало невизначеність та складність середовище існування бізнесу. Корпорації не могли обмежуватися своєї діяльності оперативним плануванням і функціональним менеджментом. Виникла потреба у довгостроковому плануванні і потребу керувати, націленому у майбутнє. Її було реалізовано у стратегічному менеджменті.

Становлення стратегічного менеджменту як самостійної галузі дослідження і управлінської практики минуло чотири етапи.

1. Бюджетування контролю. Ці управлінські функції активно розроблялися та вдосконалювалися вже у першої чверті. XX в. Значний внесок у їхній розвиток внесла школа наукового менеджменту. Приміром, смугові діаграми й у наші дні є з найпоширеніших методів планування. Основна посилка бюджетування і місцевого контролю - уявлення про стабільної середовищі організації, як внутрішньої, і зовнішньої: умови діяльності фірми (наприклад, технології, конкуренція, ступінь доступності ресурсів, рівень кваліфікації персоналові та т.п.) у майбутньому істотно не зміняться. Зміна початкових умов сприймається як перешкода, переборне з урахуванням минулого досвіду. Бюджетування контроль як і є найважливішими методами управління, однак у час точніше визначено область їх успішного застосування - це гак звані "жорсткі" проблеми, які характеризуються визначеністю завдань, коштів на розв'язання, необхідної кількості ресурсів; застосуванням відомих методів досягнення мети й певними тимчасовими рамками. Пізніше, у роки, в методології менеджменту стала вельми поширеною отримав погляд, за яким "жорсткі" проблеми не вичерпують все проблемне полі менеджменту повинні бути доповнені "м'якими" проблемами.

2. Довгострокове планування. Цей метод сформувався в 1950-ті роки. Він полягає в виявленні поточних змін певних економічних показників діяльності організації та екстраполяції виявлених тенденцій (чи трендів) у майбутнє. Такий підхід виявився найкориснішим для планування використання ресурсів у в довгостроковій перспективі з урахуванням як потенційного зростання компанії, і запланованого скорочення тієї чи іншої виду продукції або послуг.

3. Стратегічне планування. Значне використання у практиці бізнесу починається з кінця 1960-х - початку 70-х років. Такий підхід полягає в виявленні трендів як економічного розвитку корпорації, а й середовища її існування. Середовище тлумачать як складна, структурована система чинників, впливаючи на організацію та влитися її конкурентів. Нестабільність середовища у своїй сприймається як вирішальний чинник планування. Таке планування з урахуванням існуючих тенденцій у зміні конкурентного оточення спирається на виявлені сильні й слабкі боку організації, сприятливі можливості, надані змінами у оточенні й погрозами із боку від конкурентів і соціальних, політичних, технологічних і основи економічних чинників оточення.

4. Стратегічний менеджмент. Як самостійна дисципліна він з'являється у середині 70-х років. Подібно стратегічного планування, стратегічний менеджмент полягає в вивченні змін у зовнішньому середовищі організації. Однак це підхід не зводиться до сприйняття оточення як чинника, який би процес організаційного планування, але передбачає встановлення ясно певних цілей й розробку шляхів її досягнення з урахуванням використання сильних сторін організації та сприятливих можливостей середовища, і навіть компенсації слабких сторін і методів запобігання загроз.

У науковій й методичною літературі представлено достатньо варіантів визначень стратегічного менеджменту, які акцентують увагу до тих чи інших аспектах цього складного управлінського процесу. Проте вони зводяться до жодного з трьох підходів :

> аналіз оточення, який би увагу до параметрах організаційного оточення;

> цілі й засоби, починаючи від визначенні довгострокових цілей організації та шляхів її досягнення;

> діяльнісний підхід, ставить на чільне місце діяльність із реалізації стратегії.

Розглянемо докладніше їхній вміст.

1. Аналіз оточення. Прикладом такий підхід може бути визначення, за яким стратегічний менеджмент є "процесом прийняття рішень, що об'єднує внутрішні організаційні можливості із погрозами і сприятливими можливостями, наданими довкіллям". Подібною визначають стратегічний менеджмент як і "процес ухвали і встановлення організації з її оточенням, котра перебувала реалізації вибраних цілей й у спробах досягти бажаного стану відносин із цим оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно й результативно діяти організації та її підрозділам".

Такий підхід тісно пов'язаний з методами стратегічного планування, привабливий своєї простотою у сенсі послідовності дій менеджерів - розробників стратегії, і навіть ясними і щодо нескладними методологічними установками. Проте за використанні найчастіше можливості організації залишаються невикористаними, хоча у часто вони б успішно нейтралізувати загрози, що йдуть від довкілля.

2. Цілі й засоби. Таке розуміння природи стратегічного менеджменту представлено, наприклад, у визначенні, за яким стратегічний менеджмент - це "направлення у теорії прийняття рішень, яке націлене в розвитку ефективної стратегії (чи стратегій) з метою сприяння досягненні корпоративних цілей". У разі використання слова "напрям" у зв'язку з теорією прийняття рішень показує, що стратегічний менеджмент ставить за мету розробку серії рішень різного рівня, між якими існує взаємозв'язок і який зорганізовані у відповідність до належним чином ієрархією їх важливості задля досягнення організаційних цілей. До цього підходу можна вважати і таке визначення стратегічного менеджменту як "план управління фірмою, направлений замінити зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети", які мають стратегічний менеджмент як "набір прийняття рішень та дій зі формулювання і виконання стратегій, розроблених у тому, щоб домогтися цілей організацій". Таке розуміння схоплює дуже важливі рис стратегічного менеджменту, які ми розглянемо протягом кількох глав цієї книжки.

3. Діяльнісний підхід. Він акцентує на послідовності дій реалізації стратегічного управління і тому об'єднує два попередніх. Приміром, виділяють таку послідовність дій стратегічного менеджменту:

1. аналіз поточного становища організації у конкурентному середовищі;

2. вибір, який передбачає розробку й оцінку альтернатив стратегічного напрями діяльності організації;

3. імплементація - процес реалізації, здійснення обраної стратегії.

Аналіз у цій моделі відповідає підходу з позицій оцінки організаційного оточення, бо в цьому етапі діяльність керівників спрямовано з'ясування змінних середовища, важливі і розробити стратегії. Етап стратегічного вибору відповідає логічному аналізувати ситуацію після ухвалення рішень. Тут дії означають розробку коштів на здійснення стратегії. Дії цьому етапі припускають здійснення контролю, виходячи з якого визначаються необхідні коригування.

Запропоновані до розуміння стратегічного менеджменту підходи допускають різні комбінації і додавання нові акценти, дозволяють розширити всебічність охоплення в понятті цим складним дисципліни.

Отже, важливо зазначити, що, стратегічний менеджмент ставить на чільне місце підвищення адаптаційної здібності компанії, завдання підвищення її стійкості стосовно мінливим впливам довкілля.

1.2 Функції та принципи стратегічного менеджменту

Функції стратегічного менеджменту повинні цілеспрямовано реалізовувати керівники задля досягнення конкурентоспроможної стратегії організації.

Стратегічне управління передбачає реалізацію наступних функцій[6]:

а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;

б) визначення коштів досягнення цього;

в) сегментація, тобто поділ спільної мети на подцілі;

р) розробка відповідних перспективних планів і програм, стратегії.

Потім ця стратегія має здійснюватися у межах інноваційного, виробничого та інших видів функціонального менеджменту. Стратегія має відповідати ми такі питання:

· яких нормативів з чинників конкурентоспроможності необхідно досягти у період, щоб бути конкурентоспроможним на конкретному ринку?

· як треба персоналу далі, щоб матеріалізувати нормативи конкурентоспроможності у конкретній товарі?

· який прогнозний результат реалізації стратегії?

Відповідь попри всі троє запитань дає стратегічний менеджмент. Основною метою стратегічного менеджменту є досягнення оптимальний рівень ефективності та конкурентоспроможності товарів хороших і організації у цілому.

Оскільки стратегічний менеджмент є частиною реформування організації, то, на нього поширюються все принципи цілого --реформування.

Можна виділити основні засади й стратегічного управління тими підприємствами у сприйнятті сучасних російських умовах:

1. Поділ управління майном (функція власника) і виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Відповідно до законодавства в акціонерному суспільстві лише зібрання акціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутного капіталу, продажу, купівлі, здачі у найм дорогого (понад десять% загальних активів) майна, розподілі прибутку (після сплати податків), емісії цінних паперів, реорганізації підприємств, відкритті і закриття філій тощо. У той самий час власник (зокрема фонд наразі державного майна) немає права втручатися у управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір й працівників тощо.). Орендар стежить за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендної плати, однак може вказувати орендарю умови реалізації продукції і на розподілу доходів.

2. Основою стратегії підприємства стає планування прибутків і витрат. У разі кризи кошти можна вкладати лише найнадійніші і перспективні проекти, що забезпечать поставлене рівень дохідності, а й зміцнять ринкові позиції фірми. Високий рівень ризику (залежність очікуваної виручки через зміну ціни ресурси, позичкового відсотка, темпів інфляції, валютного курсу та інших незалежних від підприємства чинників) може бути компенсований підвищеної ефективністю вкладень.

Оцінка ефективності виробництва, у кінцевому підсумку характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством загалом.

Вона містить чотири основні етапи:

1) літочислення виробничих витрат;

2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);

3) прогнозування загального щорічного доходу з урахуванням зносу активів;

4) визначення терміну окупності капіталовкладень та її відповідності нормативу.

3. Поділ функцій стратегічного та оперативної управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) і штаб (консультативну гендерну раду, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі - правління, директора із виробництва, маркетингові та збуту тощо., підлеглі їм відділи управління. До обов'язків керівника належить визначення наших спільних цілей з урахуванням аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, твердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямів НДДКР, розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що як випускати) політики, координація роботи структурних одиниць і служб управління, добір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генеральний директор у оперативний управління поставками, запасами, календарне планування тощо. неприйнятно трапилося в ринковій економіці.

4. Розмаїття стратегій управління у залежність від ринкових позицій фірми і сфер діяльності, де вона може прогнозувати успіх.

5. Організація співробітництва великого і бізнесу. 80-ті роки ХХ століття стали в усьому світі періодом відродження бізнесу. Стратегічний менеджмент враховує що розвиваються нині види кооперації, малого великого бізнесу. По-перше, це підприємницька мережу, тобто об'єднання значної частини підприємств для певної кінцевої продукції, що її у змозі зробити одному малому підприємству. Полягає угоду, поділяються функції між учасниками, кожен спеціалізується у тому вигляді діяльності, котрі можуть виконати найефективніше. По-друге, слід виділити франчайзинг - систему співробітництва великого і бізнесу, коли він велика фірма має договори з велику кількість (до 3 тисяч) малих компаній. У цьому велика корпорація надає свій товарний знак, надає свою технологію і виникає устаткування, веде навчання кадрів, контролює якість продукції.

Специфічні принципи стратегічного менеджменту [8]: 1) покладання керівники відповідальності за рівень організованості робіт з стратегічному менеджменту і її кінцеві результати; 2) орієнтація діяльності організації на стратегічні інноваційні проекти, щоб забезпечити розвиток чи отримання нових конкурентних переваг у сфері підвищення якості товару та її сервісу, ресурсозбереження; 3) стратегія забезпечення конкурентоспроможності організації переважно має базуватися на використанні ексклюзивних цінностей.

До стратегічного менеджменту є:

- визначення призначення і головне цілей бізнесу фірми;

- аналіз довкілля фірми;

- аналіз її внутрішнього обстановки;

- вибір, і розробка стратегії фірми;

- аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;

- вибір ступеня інтеграції і системам управління;

- управління комплексом "стратегія - структура - контроль";

- визначення нормативів поведінки й політик фірми окремими сферах її діяльності;

- забезпечення зворотний зв'язок результатів і стратегії компанії;

- вдосконалення стратегії, структури, управління.

Отже, слід зазначити, що кожен менеджер виконує різні адміністративні функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілей своєї роботи і засоби її досягнення. Директор малого підприємства міста і тим паче індивідуальний підприємець сам виконує усі поголовно чи більшість функцій. Лише зі збільшенням розмірів фірми з'являється можливість закріпити за різними співробітниками чи відділами управління. Однак у випадках доцільно розрізняти і аналізувати види менеджменту, бо їм характерні особливі кошти й методи управління, навички, прийоми, і навіть функції. Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку та засобів їх досягнення визначається завданнями, функціями і принципами всіх видів менеджменту, які треба враховувати.

1.3 Види стратегій

Поняття "стратегія" увійшло число управлінських термінів в 50-ті роки, коли проблема реакцію несподівані зміни у зовнішній середовищі придбала велике значення. Спочатку значення поняття був неясний. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживанню, вони ще визначали стратегію як "науку і мистецтво розгортання військ для бою".

Тоді багато управляючі, і навіть деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На очах у протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без будь-якої стратегії, і вони запитували, вона раптом стала потрібна і її від нього користь фірмі.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язані з становищем фірми над ринком:

- який бізнес припинити;

- який бізнес продовжити;

- як і бізнес перейти.

У цьому увагу концентрується у тому, організація чинить і чого робить, І що важливіше І що менш важливо діяльності організації.

Існує три основних підходи до розробки стратегії поведінки фірми над ринком:

Підхід пов'язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Компанія з допомогою низькі ціни на аналогічну продукцію домагається завоювання більшої частка ринку.

Підхід пов'язане з спеціалізації у виробництві продукції.

Фірма стає лідером у сфері.

Підхід належить до фіксації певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. Фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку на певного типу продукції.

Розглянемо найпоширеніші стратегію розвитку бізнесу [9]. Зазвичай це стратегії називають засадничими чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов'язані зі зміною стану однієї чи кількох елементів: продукт; ринок; галузь; становище фірми всередині галузі; технологія.

Кожен з цих п'яти елементів може бути одному з цих двох станів: існуючий стан або ж нове.

Першу групу еталонних стратегій становлять стратегії концентрованого зростання. Сюди опиняються стратегії, пов'язані зі зміною продукту і ринку нафтопродуктів та не зачіпають три інших елемента. Фірма намагається поліпшити свій продукт або взагалі почати виробляти новий, не змінюючи у своїй галузі. Що ж до ринку, то фірма шукає можливостей поліпшення свого становища над ринком або ж переходу нового ринок. Конкретними типами стратегій першої групи є такі: стратегія посилення позиції над ринком (захоплення ринку). Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі спроби здійснення горизонтальній інтеграції, коли він фірма намагається встановленню контролю над своїми конкурентами; стратегія розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту; стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, який реалізуватися цього разу вже освоєному ринку.

До другої групи еталонних стратегій ставляться стратегії інтегрованого зростання, тобто. стратегії пов'язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися для реалізації таких стратегій, якщо вона великому бізнесі. Фірма може здійснювати інтегрований зростання, як шляхом набуття власності, і шляхом розширення зсередини. Вирізняють дві основні типу стратегії інтегрованого зростання: стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямовано зростання фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю за постачальниками, і навіть з допомогою створення дочірніх структур здійснюють постачання; стратегія вперед що йде вертикальної інтеграції виявляється у зростанні фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю над структурами, які перебувають між фірмою і кінцевим споживачем, саме системами і розподілу і продажу.

Третьої групою є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються, коли фірма далі неспроможна розвиватися цьому ринку з цим продуктом у межах цієї галузі.

Основні типи стратегій:

1) стратегія центральної диверсифікації. Базується на пошук компромісу та використанні додаткових можливостей для нових продуктів;

2) стратегія горизонтальній диверсифікації. Полягає у пошуках можливостей зростання з допомогою нову продукцію, що вимагає нових технологій;

3) стратегія диверсифікації. Полягає у цьому, що фірму розширюється з допомогою виробництва на нові технології на ринках.

4) еталонних стратегій є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи у з підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни у економіці. У таких випадках фірми вдаються для використання стратегій цілеспрямованого скорочення.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації застосовується, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес;

2) стратегія "збирати врожай підійшов" застосовується стосовно безперспективному бізнесу. Передбачає скорочення витрат за закупівлі, на робочої сили і забезпечити максимальне отримання від розпродажу наявного продукту і скорочуватися виробництва;

3) стратегія скорочення у тому, що фірму закриває чи продає один зі своїх підрозділів, щоб зробити довгострокове зміна кордонів ведення бізнесу;

4) стратегія скорочення витрат залежить від пошуку можливостей зменшення витрат і проведення заходів зі скорочення витрат.

Фірма може водночас реалізовувати кілька стратегій.

Процес вибору стратегії включає у собі основні шаги:

- з'ясування поточної стратегії;

- формування стратегічних альтернатив;

- вибір, і оцінка стратегії підприємства.

Трапляються різні схеми з'ясування поточної стратегії. Вирізняють такі внутрішні і його зовнішні чинники, формують поточну стратегію.

Зовнішні чинники: розмір діяльності підприємства міста і ступінь розмаїття готової продукції; загальний характері і природа недавніх придбань і продажів підприємством частини власності в останній період; структура і спрямованість діяльності підприємства в останній період; можливості, куди була організація останнім часом; ставлення до зовнішніх загрозам.

Внутрішні чинники: цілі заходу; критерії розподілу ресурсів немає і структура капіталовкладень по готової продукції; ставлення до фінансового ризику від керівництва та відповідність з реальною практикою і здійснюваної фінансової політикою; рівень добробуту і ступінь концентрації зусиль у області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розробки).

Формування стратегічних альтернатив. На цьому етапі створюються стратегії, дозволяють досягти поставленої мети. Р. Минцберг називає три основних образу дій при формулюванні стратегії, визначених особистістю і жорсткою системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний і плановий.

1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделлю процес створення здійснюється підсвідомо у голові лідера з урахуванням глибокого розуміння логіки цього виду бізнесу й хорошого знання ситуації.

2. Альтернативний образ дій чи навчання через досвід. Полився з необхідності коригування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, які під час його реалізації. Характеризується оперативним рішенням проблем. Рішення ухвалюються у межах багатостороннього діалогу більшої кількості співробітників різноранговими.

3. Плановий образ дій. Вироблення стратегії як усвідомлений й контрольовану розумовий процес, знаходить своє матеріальне втілення у системі планів. І тут здійснюється, як активний пошуку нових можливостей, і оперативне розв'язання існуючих проблем.

Вибір і - оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що у вибір стратегії впливає чимало чинників. Найважливіші їх: вид бізнесу й особливо галузі, у якому працює підприємство; характер цілей, що ставить собі підприємство; фінансові ресурси, і зобов'язання підприємства з вже прийнятим рішенням; ступінь залежність від середовища; чинник часу.

Сформовані стратегії оцінюються за рівнем придатності задля досягнення головних цілей підприємства міста і відповідності їх вимогам оточення, і навіть можливостям розвитку організації.

Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив - оцінка прийнятності ризику, яка є у стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться у разі трьом напрямам: чи реалістичні передумови, закладені у основу вибору стратегії; яких негативних наслідків підприємствам можуть призвести провал стратегії; виправдовує чи можливий позитивного результату ризик збитків провалу у стратегії.

Підсумовуючи, слід зазначити, що стратегічне управління передбачає встановлення взаємодії організації з зовнішнім оточенням в пошуках і його використання можливостей, дозволяють організації вижити в в довгостроковій перспективі за умов жорсткої конкурентної боротьби. Засобами здійснення стратегічного управління є стратегії поведінки фірми. Стратегії формуються з урахуванням аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту й інших чинників. Визначення й вибір стратегії є складного процесу формування альтернатив. Виконання стратегії передбачає створення умов його реалізації. Для обраної стратегії організація повинна провести ці зміни. Також потрібен контролю над здійсненням стратегії, який передбачає фіксацію того, спричинить обрана стратегія до досягнення поставленої мети, і вироблення рекомендацій проведення коригування стратегії відповідно до що склалися умовами.

2. Еволюція стратегічного менеджменту

2.1 Етапи процесу стратегічного менеджменту

Стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння у керівництва того якій нині розвитку перебуває підприємство, як вирішувати, куди рухатися. І тому необхідна ефективна інформаційна система коштує, забезпечує для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій

Добре проведена бізнес-діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів немає і можливостей, і навіть є відправною точкою розробки стратегії. Важливі і про конкурентному оточенні, у якому працює фірма.

Особливістю стратегічного менеджменту є його орієнтування у майбутнє, отже, необхідно визначити чого мають прагнути, що ставити. Поруч із аналізом внутрішнього середовища, організації необхідна діагностика зовнішнього оточення, аби знати у майбутньому розвитку загроз.

Аналіз довкілля ввозяться семи областях, якими є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне ситуацію і соціально-культурне поведінка.

На етапі стратегічного аналізу найвище керівництво відстежує найважливіші майбутньої корпорації чинники, звані стратегічними чинниками. Стратегічні чинники - це напрями розвитку довкілля, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації і, по-друге, високу ймовірність впливу функціонування підприємства.

Мета аналізу стратегічних чинників - виявлення загроз і можливостей довкілля, і навіть сильних і слабких сторін організації. Добре проведений управлінський аналіз, дає реальну оцінку його ресурсів немає і можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом про те стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, у якому працює підприємство, що передбачає здійснення маркетингових досліджень.

Саме акцент на моніторингу й оцінки зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства є відмінністю стратегічного управління. Наступна важливо стратегічного менеджменту - його орієнтація у майбутнє, тож необхідно чітко визначити орієнтири розвитку: чого мають прагнути, що ставити. І тому виходячи з оцінки стратегічних чинників визначаються корпоративна місія і далекосяжних цілей підприємства.

Ефективна стратегія підприємства має базуватися на трьох складових, що є результатом стратегічного аналізу:

>1.вірно обрані далекосяжні цілі;

>2.глибоке розуміння конкурентного оточення;

>3.реальна оцінка власних ресурсів немає і можливостей підприємства.

Наступний етап стратегічного менеджменту - формування альтернативних напрямів розвитку підприємства, їх оцінка та вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації.

У цьому використовується спеціальний інструментарій, до складу якого кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв розвитку, портфельний аналіз.

Процес формування та оцінки альтернативних варіантів розвитку підприємства представляє самостійну цінність керувати, оскільки це дозволяє менеджерам осмислити можливі напрями розвитку. Цей етап повинен спонукати до роздумів у тому, що може статися у зовнішній середовищі і які наслідки це підприємствам це можуть призвести. Розробка сценаріїв, портфельний аналіз стану і інші методи передбачення змін підвищують гнучкість підприємства. Причому "цей ефект виявляється навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з, деякі гіпотези, призначені основою сценарію, не матеріалізувалися".

Коли загальну стратегію сформульовано, увагу стратегічного менеджменту переміщається на процес його реалізації.

Стратегія втілюється у життя через розробку програм, бюджетів, і процедур, які можна як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії.

Найважливішими складовими цього етапу є наявні чи доступні ресурси, систему управління, організаційну структуру і персонал, який реалізовувати обрану стратегію. Нарешті, результати реалізації стратегії оцінюються, і з допомогою системи зворотний зв'язок здійснюється контроль діяльності організації, під час якого не може відбуватися коригування попередніх етапів.

Визначення й відбір стратегії може статися на етапі аналізу довкілля. Разом про те процес оцінки стратегії вимагатиме додаткового аналізу довкілля. З іншого боку, згодом стратегія не може змінюватися, тому необхідний моніторинг і щорічна коригування стратегічних прийняття рішень та планів.

Розгляд основних етапів стратегічного менеджменту показує, що це - комплексна систему управління, джерело якої в прогнозуванні зовнішнього середовища й розробці способів адаптації підприємства до змін.

Система стратегічного менеджменту, може допомогти керівникам:

1. передбачити тенденції розвитку бізнесу;

2. відстежувати та розуміти вплив зовнішнього оточення;

3. робити стратегічний вибір, і реалізовувати стратегію.

Спеціальні методи лікування й прийоми стратегічного менеджменту допомагають керівникам оцінити й проранжирувати різні види бізнесу, фокусувати увагу на вирішальних проблемах і напрямах, і зрештою забезпечити сталий розвиток підприємства у в довгостроковій перспективі.

2.2 Школи стратегічного менеджменту

Канадський професор Р. Минцберг вивчив приблизно 1500 публікацій про західної різновиду стратегічного управління. І дійшов наступним висновків. На його думку, існує 10 шкіл стратегічного управління. Три перших описують, як стратегія повинна формуватися. Шість наступних намагаються описати, як формується практично. Десята і школа об'єднує тих, хто розглядає стратегію, чимось непостійне, залежить від обставин. Його робота пропонує хорошу ілюстрацію розрізненості мислення під час розгляду об'єкта стратегії. Під "школами" Минцберг передбачає певні варіанти стратегічного управління. Які має велику число послідовників серед практиків, серед учених [15].

Школи стратегічного планування:

1. Стратегія як "велика модель"

Школа "моделі", як її називає, вважає, що "велика стратегія" виходить внаслідок свідомого і ретельного розумового процесу. Поточні цілі й завдання перевіряються у світі SWOT аналізу (сили, слабкості, можливості і загрози для), після чого визначаються стратегічні альтернативи. Потім ці альтернативи оцінюються, приймаючи до уваги цінності вищого керівництва та потреба у соціальної відповідальності, і вибирається єдина "найкраща" стратегія. Генеральний директор як контролює процес, він (або він)сам(а) "вибудовує" стратегію. У цьому моделі, кінцевий продукт унікальний для конкретної організації та з'являється у формі докладної "повної" стратегії.

Школа "великий моделі" передбачає провідної ролі у процесі стратегічного управління вищого керівника. Він генератор (або оцінювач) ідей. Фахівці покликані допомагати вищому керівнику усім фазах стратегічного процесу. Найчастіше зневажаються альтернативні варіанти стратегії. Вони або взагалі передбачаються. Або не проробляються як і старанно, як "велика модель". На альтернативні стратегії немає часу й снаги вищого керівника. Він увесь "викладається" у головній стратегічної програмі. Він обов'язковим "прорахування" його стратегічних ідей з допомогою фахівців.

2. Стратегія як "план"

Тут формування стратегії є невід'ємною частиною процесу планування. Тому це надзвичайно формалізований, раціональний процес, зазвичай поділюваний на конкретні кроки, кожен із яких супроводжується аналітичною роботою шукатиме й відповіді низка запитань. З погляду Минцберг, такий нагадує конвеєр. Кожен елемент плану то, можливо конкретизований і виділено, потім відбувається робота з усіх компонентами, які потім знову збираються за одну ціле, виходить правильна стратегія. Стратегія є кресленням, що містить конкретну мету, бюджети, програми розвитку й плани діяльності. Хоча й перебуває у сфері уваги генеральний директор, безпосередня робота виконується штатними плановиками, які залучають найвище керівництво лише тоді необхідності.

У разі основним стратегічним суб'єктом стає "апарат"- фахівці. Вони "на конвеєрі" відпрацьовують кілька варіантів стратегії (сценаріїв), якими можна скористатися відповідно до ситуації.

3. Стратегія як "позиція"

Стратегія будується з урахуванням військової ідеї необхідності заняття відповідної позиції. Від успіху або невдачі в занятті позиції і доля організації. І це дійсно, висновків школи "позиціонування" звучать як "військові правила". "Якщо ви хоч потрапили до таку й таку ситуацію, вам слід зайняти таку позицію".

У цьому моделі планування продала місце докладного аналізу, особливо конкурентного і галузевому. Пропонуються від використання такі шаблонні стратегії як лідерство по недоліків, фокусування чи диференціація, які компаніям варто використовувати. Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати кращу із можливих щодо його організації (стосовно конкурентам і, у його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити.

Ця школа применшує творчий потенціал як вищого керівника, і фахівців. Прихильники даної школи припускають, що можна виграти в конкурентної боротьби без великих зусиль, що стратегічна діяльність перестав бути мистецтвом, лише наука. Наукою з використання шаблонів.

4. Стратегія як "бачення"

Тут формування стратегії - провидницький процес. Стратегія формується у голові одного лідера, який, виходячи з своєї інтуїції і надзвичайно колишньому досвіді, вибудовує бачення майбутнього організації та напрям її руху. Контролюючи й розробку, та впровадження, бачення лідера не може змінюватися з урахуванням оточуючих обставин.

Ця школа не відкидає формалізованого стратегічного планування. Однак фахівці у межах даної школи стратегічного управління низведени до ролі технічних працівників, котрі оформляють стратегію начальника. Стратегічна програма як документ існує, та її становище хибке. З волі керівника план то, можливо відкинутий. І з'явиться вимога керівника стислі терміни оформити як відповідних документів його нові театральні ідеї. З іншого боку, що така стратегія може бути інноваційної та послідовної.

5. Стратегія як "процес мислення"

Минцберг зазначає, що стратегія є продуктом людського розуму, індивідуально чи колективного і підкреслює необхідність розібратися - "як розум обробляє інформації і розробляє стратегію". Включення до списку цієї гаданої школи - скоріш заклик працювати більше у напрямі. На думку Минцберг, важливо усвідомити, як мудрість, придбана з досвіду, впливає формування стратегії. Хотів би більше дізнатися творчі прозріннях і інтуїції.

Існує розуміння теоретиків і практиків те, що стратегічне управління є розумовим процесом. У цього процесу збирається, накопичується інформація. Відбувається її освоєння. Відбувається генерація ідей, їх оцінка. Така мислительна діяльність може мати індивідуальний чи колективний характер. Удосконалити стратегічне управління - це що означає вдосконалити всі етапи процесу творчого мислення. Чим більший фахівці з стратегічному управлінню знатимуть про особливості мислення у кожному даному випадку (що відбувається у свідомості керівника період формування, вдосконалення стратегії), тим більша можливість скористатися цим знанням. Прибічники цієї школи має займатися не формуванням конкретної стратегії, а вивчати досвід мисленнєвої діяльності щасливих і невдачливих стратегів та його стратегічних господарських центрів.

6. Стратегія як "навчання"

Стратегія як "навчання" передбачає елемент експерименту. Щоб навчитися стратегічної діяльності недостатньо вивчати досвід минулої й поточної стратегічної діяльності. Необхідно перевіряти ідеї, які з існуючих реальностей.

7. Стратегія як "політика та влада"

Минцберг розрізняє два напрями, визнають політику частиною стратегічного процесу. На мікрорівні внутрішня політика виникає, коли впливові індивіди (чи коаліції індивідів, які мають владою) використовують політичні кошти на досягнення своїх цілей. Другий напрямок розглядає політику окремо від стратегії, коли компанії використовують політичний вплив зовнішні організації задля досягнення своєї мети.

Під стратегією мається на увазі мистецтво використати владу. Реальна стратегія організації - це діяльність із розподілу, використанню ресурсів. Стратегія така, яке співвідношення силових груп, які мають ресурсами. Як основних силових груп у організації зазвичай виступають власники, керівники, рядові співробітники, споживачі, партнери, конкуренти, органи виконавчої влади. Самі силові групи, взаємодія з-поміж них мають об'єктивного характеру. Отже, і стратегія як наслідок взаємодії силових груп є об'єктивним явищем. Певні особи (наприклад, фахівці) лише оформляють як стратегічного документа певний співвідношення сил між силовими групами, результат протиборства з-поміж них.

8. Стратегія як "культура і ідеологія"

Минцберг спробував визначити основні постулати "культурної школи". Загальноприйняту переконання, традиції, і історія (чи культура) створюють очікування (інтереси). Сподівання (інтереси) потім формують поведінка. З набору інтересів співробітників формується її стратегія. (Або зворотна залежність - стратегії породжують нові інтереси, нові інтереси приводять до зміни культури організації). Без зміни культури організації (традицій, звичаїв, норм, правил, рівня знань і умінь, мікроклімату, стилю керівництва) неможливо здійснювати задуману стратегію. З іншого боку стратегія організації може лише такий, як і культура організації (керівників держави і підлеглих).

9. Стратегія як "неминучість"

Минцберг передбачає, що ця школа "виросла з теорії непередбачених обставин, що довкілля нав'язує організації конкретні характеристики". Це з думці Минцберг, означає, що "організації, як члени популяції, народжуються, знаходять екологічні ніші і наприкінці кінців, вмирають". У межах своїх крайніх проявах, вимоги довкілля як обмежують, на насправді позбавляють організації стратегічного вибору, оскільки змушені адаптуватися, щоб вижити.

Прихильники даної школи живуть діють з усвідомленням залежності організації від зовнішніх обставин. На думку, суб'єкти стратегічного управління нічого не винні там гострити надію, що й стратегічні зусилля закінчаться саме тією результатом, який вони розраховують. Зовнішнє середовище більшою або меншою мірою внесуть зміни у кінцевий результат.

10. "Структурна" школа

Структурна школа розглядає формування стратегії, чимось, обумовлений часом чи обставинами. Замість виділяти найкращий спосіб формування стратегії, цей підхід вважає, що кожен або всі методи можуть підійти у різних обставин. Той варіант дій, який раніше забезпечив успіх, може у умовах призвести до загибелі організації. І навпаки.

Неважливо, яка стратегію обрана суб'єктом стратегічного управління. Все одно ця стратегія виявиться недосконалої. Якщо є умови будуть дотримується, то організація забезпечить своє виживання в в довгостроковій перспективі. Якщо обрана стратегія виявиться вдалою (адекватної простору, часу), необхідно цей успіх закріплювати і розвивати (тобто проводити стратегічні зміни). Якщо стратегічні дії будуть невдалі, то доведеться здійснювати коригування стратегії (знову зміни).

Стратегічна діяльність - це постійний пошук відповідності між нашими діями і об'єктивними (постійно змінюваними) обставинами. Тому важливо вибрати стратегію, підходящу саме цієї організації.

3. Аналіз стратегічного управління для підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

3.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ Новоорская швейная фабрика "Уральський союз"

Підприємство ТОВ Новоорская швейна фабрика "Уральський союз" було створене 1991 р. для пошиття спецодягу [16]. Підприємство працює і з посередницької фірмою "Оренбургтекстиль", і безпосередньо з споживачами.

Майно ТОВ Новоорская швейна фабрика "Уральський союз" формується з допомогою доходів, отриманих від продажу продукції і на здачі у найм площ.

Виконавчим органом є директор, є власником підприємства. Він керує поточною діяльністю, відкриває рахунки банках, стверджує штатний розклад, посадові обов'язки. Йому підпорядковуються фахівці: головний бухгалтер, майстра закрійного і швейного цехів, економіст, фахівці збуту і забезпечення, експериментального ділянки, кадри.

Персонал комплектується відповідно до штатний розклад.

Технічну базу підприємства становлять: промислові площі, складські і ремонтно-технічні приміщення.

Персонал підприємства комплектується відповідно до штатний розклад. Нині спискова чисельність робітників становить 106 людин. Наймання персоналу здійснюється з урахуванням рівня освіти, стажу, кваліфікації працівників.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Для аналізу внутрішнього середовища необхідно ідентифікувати ті внутрішні перемінні, які можуть розглядатися як сильні й слабкі боку підприємства, оцінювати важливість та встановити які з цих змінних можуть стати підставою конкурентних переваг.

Аналіз сильних і слабких сторін організації. Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами має організація. Внутрішня середовище має низку зрізів, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє організація.

Кадри: стиль управління вищого керівництва носить суто авторитарний характер, ініціатива знизу припиняється здебільшого; кваліфікованість персоналу відповідає її поточним і майбуттям завданням; оплата праці організації нижче, ніж у в середньому у галузі, тому йде постійний відтік кадрів.

Організація загального управління: фірма використовує лінійну структури управління із його чіткою розподілом правий і обов'язків; поганою організацією системи комунікацій, немає ефективного взаємодії структурних підрозділів; невисока організаційна культура.

Виробництво: виробничі потужності відповідають конкурентним вимогам сьогодні, устаткування морально застаріло; виробничі потужності використовуються з недозагрузкою, є можливість розширення виробничої бази; недостатній контроль якості у процесі виробництва.

Фінанси обліку: потрібно понад ефективний контролю над витратами, необхідно знижувати витрати; капітальних видатків замало забезпечення майбутні виробничі потреби, необхідно залучати інвесторів.

Маркетинг: не проводяться потрібні дослідження ринку, немає інформації, що дозволяє орієнтувати своєї діяльності на запити покупців; є змогу виходу ринок з новими продуктами; необхідно часом з'являтимуться нові ринків.

Позиції організації з відношення до конкурентам з таких напрямів діяльності як: стратегія організації, організаційна культура, інновації, інформаційні технології, рівень менеджменту, маркетингу, вміння торгувати - дуже слабкі, та молодіжні організації необхідно приділяти їм більше уваги; із таких позиціям як: фінанси, структура витрат, спроможність до лідерству, рівень виробництва, якість фахівців та створення робочих, корпоративна культура - нейтральні; а, по таким напрямам як: якість персоналу, спроможність до лідерству першої особи, репутація над ринком, відносини з органами влади усіх рівнів - підприємство перевершує своїх конкурентів (сильні позиції).

...