Основные вопросы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция по теме «Введение в менеджмент»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»: два подхода

1) «управление» и «менеджмент» -- понятия тождественные;

2) «управление» -- более широкое понятие, которое включает в себя и управление техническими системами, и управление в неживой природе (control) и государственное (правительственное) управление (government administration), и общественное управление (public administration).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Менеджмент - процесс, с помощью которого специалисты-профессионалы формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения;

2. Менеджмент - функции, включает в себя планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию;

3. Менеджмент - категория людей, занятых управлением, чья главная задача - эффективное использование и координация всех ресурсов организации;

4. Менеджмент - иерархическая организационная структура, в рамках которой реализованы функции управления;

5. Менеджмент - искусство;

6. Менеджмент - наука, имеет свой предмет изучения, свои проблемы и подходы к их решению.

Управление - это вид профессиональной деятельности в условиях рынка, направленный на достижение намеченных целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, методов и функций экономического механизма.

Менеджмент -- современный тип управления в условиях рынка, гибкий, адаптивный, в основе которого лежит современная управленческая философия. Она учит, что успех организации определяется не только и не столько внутренними факторами (рациональным разделением и кооперацией труда, использованием резервов роста производительности труда, снижением издержек производства), сколько умением своевременно реагировать на вызовы внешней среды, учитывать запросы потребителей, поведение конкурентов, находить надежных деловых партнеров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Планирование - функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана.

2. Организация - функция менеджмента, ее задачей является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы - персоналом, материалами, денежными средствами и т.д. Посредством функции организации происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними.

3. Мотивация - функция менеджмента, процесс побуждения индивида к деятельности посредством использования мотивов его поведения для достижения целей организации и достижения личных целей.

4. Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решений. Он включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, соотнесение реально достигнутых результатов с теми, которые были запрограммированы, выявление причин и характера отклонений.

5. Координация - центральная функция менеджмента, по установлению связей (коммуникаций), организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы и внешней среды, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий.

Менеджеры -- это члены организации, являющиеся наемными работниками, осуществляющие управленческую деятельность, принимающие управленческие решения.

Требования к профессиональным и личностным качествам менеджера

I. Требования к профессиональной компетенции менеджеров
1. Специальные знания 1.1. Понимание сущности, содержания управленческого труда и процессов управления. 1.2. Знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы. 1.3. Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений. 1.4. Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени. Эти требования находят свою конкретизацию в следующем: · наличие общей подготовки в области менеджмента, знания техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация, знание экономики и права, психологии и педагогики, владение навыками администрирования; · широта кругозора, аналитичность и вариабельность мышления, стратегичность, эрудиция умение видеть перспективу; · знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; · информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние техники, технологии, имеющиеся нововведения и исследования, уровень конкуренции, динамика спроса; · способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия; · умение обосновывать и принимать решения в условиях к высокой динамичности и неопределенности, владение способами повышения эффективности управления. 2. Знания и умения в области управления человеческими ресурсами и взаимодействия с внешними контрагентами 2.1. Владение искусством управления человеческими ресурсами организации. 2.2. Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.) 2.3. Владение искусством создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий. Эти требования находят свое отражение в: · коммуникационности (умении излагать свои мысли), коммуникабельности (умении строить отношения с людьми), умении понимать и убеждать людей; · умении взглянуть па конфликтную ситуацию глазами собеседника, найти выход из конфликта; · уважительном и заботливом отношении к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии. 3. Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий, умение делать правильные выводы из успехов и неудач, стремление к повышению квалификации 4. Умение работать в команде. 5. Умение управлять собой.
II. Организаторские качества
· умение подбирав и эффективно использовать работников; · распределять задачи и делегировать полномочия; · находить баланс между интересами собственников и коллектива; · объективно оценивать людей и вознаграждать их, · требовательность к подчиненным; · умение организовывать обучение и развитие подчиненных, · стремление к лидерству; · самостоятельность в принятии решений
III. Личностные качества
· широта кругозора и эрудиция, ответственность; · честность, · справедливость; · упорство в достижении цели; · высокая требовательность к себе; · инициативность; · стремление к риску; · нетерпимость к косности и стремление к нововведениям; · стрессоустойчивость

Лекция по теме «Мотивация деятельности»

Основные понятия

Путь к эффективному управлению людьми лежит через понимание их мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация человека к деятельности - это совокупность внутренних, внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, направленных на достижение личных целей и целей организации. Мотивации неразрывно связаны с потребностями человека.

Потребности - то, что необходимо человеку для обеспечения его нормального функционирования и развития. Первичные потребности: по своей природе являют физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, во сне, воздухе и т.д.), вторичные потребности: приобретаются в процессе общественно развития (потребности в успехе, признании и уважении, принадлежности причастности, самовыражении, власти).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотив - это то, что побуждает человека к действию, и что определяет, что и каким образом надо сделать. Мотив находится «внутри» человека и имеет «персональный» характер. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, которая находится в определенном соотношении друг к другу.

Мотивационная структура - это совокупность мотивов, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по степени воздействия на поведение человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Различают два типа мотивирования:

1. Через внешнее воздействие: у человека формируют определенные мотивы, которые побуждают его к тем действиям, которые желательны для мотивирующего субъекта (например, премия и высокое качество выпускаемой продукции); мотиваторами здесь выступают поощрения, наказания и т.п. Одним из важнейших мотиваторов выступает стимул.

Стимул - (др. индийское) острая палочка погонщика слонов. Мы понимаем под стимулами рычаги, которые вызывают у человека мотивы и заставляют его выполнять определенные действия (например, ЗП, продвижение по службе и др.). Процесс использования различных стимулов называется стимулированием.

2. Связан с формированием определенной мотивационной структуры и осуществляется через образование и воспитание. Например, человек не получает какого-либо вознаграждения за качество выпускаемой продукции, но не может ее нарушать, т.к. он так воспитан.

Процесс мотивации состоит из ряда стадий:

Возникновение потребности;

Поиск путей устранения потребности;

Определение направления действий;

Осуществление действия;

Получение вознаграждения;

Устранение потребности.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, и были созданы научные теории мотивации, руководители пытались мотивировать своих работников.

Одним из первых приемов был метод «кнута и пряника» - для большинства людей в качестве награды использовалось то, что позволяло им и их семьям выжить. Успех мотивации по этому принципу был настолько велик, что некоторые руководители до сих пор считают это единственно возможным методом мотивации.

Постепенно, благодаря росту производительности общественного труда, жизнь средних людей стала улучшаться. И управляющие стали понимать, что простой пряник не всегда заставляет человека трудиться усердней. Проблемы мотивации стали рассматриваться в психологическом аспекте.

Большой вклад внесли работы Элтона Мэйо (1880-1949), представителя школы человеческих отношений. Его работы показали, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной. Наряду с Хоутторнским экспериментом широкую известность получил его эксперимент на текстильной фабрике в Филадельфии. На прядильном участке фабрики текучесть кадров составляла 250%. Устранить текучесть не могли и различные формы оплаты. После изучения ситуации Мэйо пришел к выводу, что условия труда прядильщиц давали мало возможности для общения, и труд их был малоуважаем. Он чувствовал, что решение проблемы текучести связаны не с ростом ЗП, а с изменением условий труда. Мэйо установил для прядильщиц 2 10-минутных перерыва для отдыха и общения. Текучесть резко сократилась, а выработка увеличилась. Когда впоследствии инспектор отменил перерывы, текучесть стала вновь увеличиваться. Позднее и Хоутторнский эксперимент показал, что социальный фактор влияет на человеческое поведение.

Выводы, к которым пришел Мэйо после данных экспериментов, положили начало новому направлению в менеджменте - теории человеческих отношений. Но эти эксперименты еще не дали модели мотивации, которая бы объяснила побудительные мотивы человека к деятельности. Теории мотивации появились позднее.

Современные теории мотивации делятся на две группы:

Теории содержания мотиваций. Концентрируют внимание на анализе потребностей и их связи с мотивациями. Наиболее известные из них: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей Клейтона Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга.

Процессуальные теории. Основываются на том, что поведение человека определяется не только потребностями, а также их восприятиями и ожиданиями. Наибольшую известность получили: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса, теория постановки целей Э.тЛока.

Теории содержания мотиваций

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу (1908-1970) основана на том, что люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые можно определить в группы. Группы располагаются по отношению друг к другу иерархически, потребности побуждают человека к действиям, если они не устранены. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей, если одна потребность удовлетворена, то на ее место выходит другая, неудовлетворенная.

Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют первостепенного удовлетворения, потребности более высокого уровня начинают более активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Пирамида иерархии потребностей А. Маслоу

Маслоу считал, что потребности движутся снизу вверх.

Потребность в самореализации и самовыражении: стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д., стремление человека к наиболее полному использованию своих способностей, знаний, умений и навыков.

Потребность в самоутверждении, признании, уважении: самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д., выражают желание быть компетентным, сильным, уверенным в себе.

Потребность принадлежности и причастности: любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д., выражают стремление человека быть членом каких-либо объединений, участвовать в совместных действиях, ощущать проявление дружбы по отношению к себе.

Потребность в безопасности и защищенности: занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д., связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

Основные физиологические потребности: питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д., без удовлетворения которых невозможно поддерживать жизнедеятельность.

Таблица 1. Концентрация внимания работников с различными доминирующими потребностями

Доминирующая потребность	Концентрируют внимание:
Самовыражения	На предоставлении творческой работы, большой свободы в выборе средств и методов выполнения поставленных задач.
Признания и самоутверждения	На различных формах признания: присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, вручение наград, упоминание публичных выступлениях и пр.
Принадлежности и при частности	На работе как на принадлежности к коллективу, к возможности установить хорошие отношения. Хороший результат дают групповые формы организации труда, группы вне предприятия, выходящие за рамки работы.
Безопасности	На гарантиях работы, пенсионного обеспечена медицинского обслуживания; ясных и стабильных правилах регулирования их деятельности: работе малой степенью риска.
Физиологические потребности	На оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте.

В отличии от А. Маслоу, который выделял пять групп потребностей, Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы. В первую группу он включил потребности существования: физиологические и часть потребностей безопасности, т.е. личной безопасности. Во вторую группу - потребности связи, они отражают социальную природу человека, сюда из пирамиды Маслоу входят потребности групповой безопасности, потребности принадлежности и причастности, и небольшая часть потребностей признания. Третья группа - потребности роста. Сюда включаются потребности самовыражения и часть потребностей признания и самоутверждения.

Как и в теории Маслоу, потребности располагаются иерархически, но если у Маслоу движение потребностей снизу вверх, то у Альдерфера - в обе стороны (рис. 2). Это создает дополнительные возможности в мотивировании людей. Например, если у организации нет возможности удовлетворять потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребности связи.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей; а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в устремлении удовлетворить потребность.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МакКлелланд в своей теории приобретенных потребностей делает упор на приобретенные в ходе общественного развития потребности. К таким потребностям он отнес потребности власти, успеха, и причастности.

Потребность власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Как правило, люди с такой потребностью проявляют себя как энергичные люди, стремятся отстаивать свои позиции, их привлекает управление. Но люди с такой потребностью разделяются на две взаимоисключающие друг друга группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради власти. Их привлекает возможность управлять другими, интересы организации часто уходят на второй план и первостепенное значение приобретает своя руководящая позиция. Таких людей нельзя допускать к управлению.

Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти, но для того, чтобы решать общие задачи. Они стремятся к тому, чтобы определять цели, ставить задачи перед коллективом, участвовать в процессе достижения целей. Таких людей своевременно нужно готовить к занятию управленческих должностей.

Вторая потребность - потребность достижения успеха. Люди с такой разутой потребностью готовы браться за работу, которая позволяет им самостоятельно ставить цели, но для них важен быстро наступающий результат. В тоже время качество результата не обязательно является наивысшим. Они не любят делиться работой с другими, рискуют умеренно и хотят, чтобы их результаты поощрялись вполне конкретно. Из таких людей получаются преуспевающие предприниматели, но они не достигают высоких ступеней на управленческой лестнице, к. здесь необходимы более высокие и долговременные цели, а также необходимо принимать достаточно рисковые решения.

Третья потребность - соучастия. Она близка к потребности принадлежности и причастности у Маслоу и проявляется как стремление установить и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремление получать одобрение и поддержку с их стороны.

МакКлелланд считает, что для менеджеров наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. В отличие от Маслоу и Альдерфера, приобретенные потребности МакКлелланда не располагаются иерархически, а взаимодействуют.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Он выделил две группы факторов, которые воздействуют на поведение человека.

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Факторы	Отсутствие	Присутствие
Гигиенические (ЗП, условия труда, отношения, правила)	Вызывает чувство неудовлетворенности	Не вызывает удовлетворенности
Мотивации (ответственность, продвижение по службе и др.)	Не вызывает чувство неудовлетворенности	Вызывает чувство неудовлетворенности

Основной вывод данной теории для практики менеджмента: если есть неудовлетворенность, нужно в первую очередь устранять те факторы, которые ее вызывают, т.е. мотивировать работника через содержание работы, через признание, через продвижение и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессуальные теории мотивации

Считают, что поведение людей определяется не только потребностями, а также восприятиями ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий В. Врума предполагает, что человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к желаемому результату. Ожидание - представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей (рис. 4).

Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты	X	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	X	Ожидаемая ценность вознаграждения
Ожидание результатов первого рода		Ожидание результатов второго рода		Валентность

=Мотивация

Рис. 4. Теория ожиданий

По Вруму мотивация человека может быть сильной тогда, когда работник имеет устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а также с вознаграждением других людей. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, и он стремится восстановить справедливость, или изменить уровень затраченных усилий, т.е. начать работать менее интенсивно, или будет стремиться увеличить свое вознаграждения любым способом.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не будут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда, или восстановить справедливость другими доступными для них способами.

При этом работник часто не учитывает, что более высокооплачиваемый коллега получает больше, т.к. обладает более высокой квалификацией, большим опытом, производит больше изделий лучшего качества. Если разница в вознаграждении обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо объяснить, что если результативность того работника, который получает меньше, станет такой же, как у его коллеги, то он также сможет и получить большее вознаграждение.

Теория постановки целей Эдвина Лока исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Лекция по теме «Управленческие решения»

Существует целый ряд определений управленческих решений, но в большинстве работ подчеркивается, что решения - это выбор альтернативы.

Управленческое решение - это социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива и общества и направленный на реализацию целей и задач.

Принятие решений должно опираться на определенные принципы, отвечать определенным требованиям.

Решение должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель, без чего невозможно принятие рационального решения;

- быть всесторонне обоснованным;

- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда его реализация может привести к поставленной цели;

- иметь адресата и сроки исполнения;

- быть конкретным (отвечать на вопросы - как действовать, где и когда);

- быть согласованным с ранее принятыми решениями, не противоречить им;

- быть правомочным;

- быть реально осуществимым;

- быть четко сформулированным менеджером, усвоенным исполнителем, который, в свою очередь, должен быть согласен с вариантом решения, предложенным менеджером;

- быть экономичным, обеспечить достижение поставленных целей с наименьшими затратами.

Классификация управленческих решений

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. В зависимости от принятых критериев классификации они могут объединяться в группы

Критерий классификации	Виды решений
По содержанию	Экономические Технические Организационные Социальные
	Решения в области маркетинга, инноваций, производства, персонала, учета и финансов
По количеству целей	Одноцелевые Многоцелевые
По глубине воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
По времени действия	Стратегические Тактические (оперативные)
По частоте принятия	Одноразовые (случайные) Повторяющиеся
По широте охвата	Общие Частные
По способу принятия	Индивидуальные Групповые Коллективные
По типу решаемых проблем	Решения по выбору возможностей Проблемно-разрешающие
По способу фиксации	Устные Письменные
По степени определенности условий	Решения, принимаемые в условиях определенности В условиях риска В условиях неопределенности
По типу суждений	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
По степени предопределенности обстоятельствами	Запрограммированное Незапрограммированные
По сложности	Простые Сложные
По жесткости регламентации	Контурные Алгоритмические

Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений - процесс, который состоит из взаимосвязанных последовательных стадий, а каждая стадия включает в себя ряд этапов.

стадия - признание необходимости решений (диагностика или определение проблемы).

стадия - выбор решения.

стадия - реализация решения.

I стадия состоит из трех этапов:

Восприятие и признание проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности, деятельность какого-либо подразделения или извлечение выгоды из представляющейся возможности (например, возможность выхода на рынок с новой продукцией на основе информации, полученной из отдела маркетинга).

Формулирование проблемы. Формулирование, определение проблемы - ответ на вопрос: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Проблему ранжируют в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены факты: последствия решения или не решения проблемы; срочность и ограничения во времени и др. Наиболее важными становятся проблемы, имеющие сильную поддержку со стороны вышестоящего руководства.

Определение критерия принятия решения и ограничений. Определяются критерии успешного решения проблемы и ограничения. Критерии могут выражать те цели, которые должны быть достигнуты. Например, достижение планового объема выпуска, плановой величины издержек и т.п.

II стадия - выработка решений. Включает этапы:

Определение альтернатив, их разработка. Разрабатываются и формулируются альтернативы решения, которые могут устранить проблему.

Оценка альтернатив, Рассматриваемые альтернативы необходимо оценить, определить достоинства, недостатки, возможные последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а возможные альтернативы тщательно оценены, то выбираются альтернативы с наибольшими благоприятными последствиями.

III стадия - выработка решения, ведет к устранению проблемы. Включает этапы:

Организация выполнения решения. Предусматривает объединение и координацию усилий многих людей.

Анализ и контроль выполнения решения. Здесь работает система отслеживания отклонений. Выявляются ошибки и успехи в действиях по выполнению решений.

Обратная связь и корректировка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Процесс принятия решения

Лекция по теме «Управление конфликтами»

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, необходимо его понять и уметь управлять им. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро - или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. мотивация конфликт контроль управленческий

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счете, отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и работал с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

Методы разрешения конфликтов

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 3).

Управление конфликтами
Способы преодоления (разрешения) конфликтов
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Рис. 3. Управление конфликтами

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных средних решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.

Функциональные последствия конфликта: проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнения еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Лекция по теме «Контроль как функция управления»

Сущность и виды контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения результатов и проведения необходимых корректирующих мер. По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Заключительный контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

Функции контроля:

1. Сбор, обработка, анализ информации о фактических результатах деятельности всей организации, ее подразделениях и отдельных работников.

2. Сравнение фактических результатов со стандартами, в качестве которых могут выступать плановые показатели, различные виды нормативов.

3. Выявление отклонений и анализ их причин.

4. Разработка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы:

1. Выработка стандартов. Стандарты - критерии результативности на основе которых осуществляется контроль фактических результатов. В качестве стандартов могут выступать плановые показатели, которые отражают поставленные цели и задачи. Другим видом стандартов могут выступать нормативы. Как правило, это регламентируемые величины расхода ресурсов. Но не все можно выразить в количественных показателях, например, социально-психологический климат в коллективе (можно использовать различные социальные исследования, косвенные показатели - низкое количество увольнений и т.п.).

...