Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что эффективное функционирование любого предприятия зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи. Опыт лидеров современного бизнеса доказывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров, усилит лояльность и приверженность коллектива организации и увеличении прибыли предприятия.

В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.

Данный дипломный проект посвящен актуальной теме совершенствования системы мотивации персонала компании, на примере предприятия ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Объект исследования - персонал ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Предмет исследования - существующая система мотивации и стимулирования труда персонала управления.

Цели дипломного проекта - изучить существующую систему мотивации и стимулирования персонала управления и на основании полученных результатов анализа разработать мероприятия по совершенствованию данной системы на предприятии ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

В рамках достижения данной цели предусматривается решение следующих задач:

1. Выяснить роль и значение мотивации персонала;

2. Изучить теоретические основы стимулирования персонала;

3. Изучить методы мотивации и стимулирования персонала.

4. Проанализировать общую характеристику предприятия;

5. Изучить организационную структуру предприятия;

6. Проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;

7. Разработать систему повышения эффективности труда;

8. Рассчитать социальную эффективность труда;

9. Рассчитать экономическую эффективность системы мотивации.

1. Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Одной из основных особенностей управления персоналом в наше время является возрастающее значение личности работника. Люди, работающие в современных и организациях, обычно более образованны и амбициозны, а чем в прошлом, потому мотивы их трудовой деятельности сложнее и а трудны для воздействия. По мнению А.Я. Кибанова, и система управления персоналом создается для достижения социальной цели, которая заключается и в обеспечении организации кадрами, их эффективном использовании, и профессиональном и социальном развитии.

В управлении персоналом мотивация и рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Создавая комплекс мер по мотивации персонала преследуется цель формирования комплекса условий, побуждающих работника к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», постоянно обучается и совершенствуется, получает стабильную и высокую заработную плату, тем самым способствует росту своей компании.

Система мотивации сотрудников в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Представления о возможностях мотивации деятельности работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили большое влияние на производительность труда других факторов - психологических. Постепенно появились различные психологические теории мотивации, старающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру процесса мотивации. Процесс мотивации находит выражение в поступках и действиях человека, который определяет собственные замыслы и решения.

Особое значение в управлении коллективом организации имеют экономические мотивы, которые предполагают такие рычаги воздействия, как заработная плата, инвестиции в образование, условия и характер труда, перспектива карьерного роста и т.д.

В настоящее время создание эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее трудных практических проблем менеджмента. Большинство компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти сложности заключаются в следующем:

1. Недостаточное понимание смысла мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим считается наличие рабочего места как такового. Однако, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании человек может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации - а это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников, не согласовывая с ними без.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить работников за успехи, руководство фирмы использует либо привычные способы мотивации, например, премии, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли достигнут мотивирующий эффект. В этом случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

5. Длительный временной интервал между получением хорошего результата и вознаграждением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком длительное время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это может вызвать резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

6. Недостаточный мониторинг системы мотивации. Контролирование и отслеживание эффективной работы системы мотивации - очень важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

9. Нестабильность системы мотивации.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Теоретические основы стимулирования персонала

В теоретических основах стимулирования персонала различают содержательные теории мотивации, основывающиеся на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать, и процессуальные теории мотивации, которые определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Современные содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга.

В соответствие с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом, потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые моно гораздо более разнообразным способами.

Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названые им гигиенические и мотивирующие.

Таблица 1.1. Двухфакторная модель Герцберга.

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношения с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивирует к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Таким образом, Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включить еще и мотивационные факторы.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

1) потребности существовании (в безопасности, физиологические потребности);

2) потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);

3) потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть - участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Согласно модели, разработанной В. Врумом в 1964 г., значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

* «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

* «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

* «Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное вознаграждение».

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются , тем более сильным будет стимул к действию. Теория ожиданий указывает, что должен делать менеджер, чтобы стимулы к труду были сильнее.

1. Учить подчиненных получать требуемые результаты и поддерживать для этого необходимые условия.

2. Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

3. Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Концепция справедливости была разработана Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них. Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит интенсивность и продуктивность работы. Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо.

Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь.

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Широкое применение сегодня находит партисипативный тип мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Таким образом, к теоретическим основам стимулирования персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы

1.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее. (таблица 1.3).

Таблица 1.3. Средства воздействия на мотивацию

Средство воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы.
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий выбор нематериальных стимулов, используемых руководством предпрития (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и т.д.) Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Формы контроля за работой персонала, осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в организации. Традиции и правила, определенные элементы корпоративной культуры
Особенности управления	Качество управления, стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основными характеристиками персонала (уровень квалификации, возраст, степень, самостоятельности )

По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), метод соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод).

Эти принципы в наиболее полном виде состоят в следующем:

- коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

- опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

- хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

- разумные нормативы работы;

- поощрение четко увязано с результативностью;

- измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

- простота системы стимулирования;

- упор на качество работы;

- увязка вознаграждения и результативности во времени;

- создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

- вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

- контроль за нормативами;

- наличие механизма для пересмотра нормативов;

- гарантированные часовые ставки или уровень заработанной платы;

- стимулирование дополнительных работ;

- гарантия работы;

- прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Кроме этих принципов существуют так называемые общие «экономические правила» мотивирования сотрудников.

Первое: было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу.

Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.

Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении «отступника». Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива.

Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.

Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет».

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя;

- фактор сопричастности;

- фактор влияния.

Таким образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности, и очень часто одной из основных статей затрат компании являются затраты на персонал.

Данную статью затрат можно оптимизировать снизив затраты на фонд заработной платы, сократив численность подразделений на основе имеющейся у руководителя информации, расчетно, руководствуясь сухими цифрами необходимого процента снижения расходов. Все это, как правило, создает социальную напряженность в коллективе, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, увеличивает текучесть кадров, вызывает отток реально нужных компании специалистов и как следствие наносит ущерб деятельности копании.

Но есть наиболее безболезненный способ оптимизации расходов - научный подход в вопросе оптимизации численности сотрудников с учетом решаемых задач, реального объема выполняемой каждым сотрудником работы, с учетом уровня автоматизации рабочих процессов, квалификации сотрудников, оценки вклада каждого сотрудника в работе компании.

Нормирование труда является органически составной частью функции управления предприятием. Об этом свидетельствует опыт экономически развитых стран, где нормирование труда связано со всеми сферами деятельности предприятий: производственной, технической, организационной, финансово-экономической и социальной.

Многие современные методы нормирования труда были разработаны зарубежными специалистами. Родоначальником данного института считается американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, который детально изучал трудовые процессы, анализировал движения работников, трудовые функции которых предполагали использование производственного оборудования. Результаты, полученные Тейлором, позволили существенно повысить темпы и производительность труда.

Проводя нормирование труда и оптимизацию бизнес-процессов, как правило, разрабатывается и внедряется наиболее оптимальная и эффективная система материальной и нематериальной мотивации.

Правильно рассчитанные нормы обеспечивают установление общественно необходимых затрат труда на изготовление продукции, выполнение объема работ и являются базой для рационального распределения труда в обществе и на предприятии. Повсеместное внедрение норм создает условия для равной интенсивности и напряженности труда.

Нормы труда, устанавливаемые в процессе нормирования, являются конкретным выражением меры труда на каждом предприятии. Условия труда на предприятиях различны, поэтому различаются и необходимые затраты времени, уровень которых может быть выше или ниже общественно необходимых затрат. При нормировании труда на конкретном рабочем месте требуется определить необходимое рабочее время, которое и будет служить мерой труда, которая находит свое выражение в нормах труда.

Метод моментных наблюдений является одним из методов, который используют при нормировании труда. Это поочередное фиксирование выполняемых видов деятельности группой сотрудников через определенный временной интервал.

Метод основан на использовании теории вероятности и состоит в том, что при наблюдении регистрируются не затраты времени, а число повторений, относящихся к каждой категории затрат рабочего времени.

Для исследования по этому методу необходимо определить продолжительность, интервал, участок и маршрут наблюдения. Достоверность полученных данных полностью зависит от количества замеров (наблюдений). Проведение моментных наблюдений заключается в фиксации принятыми условными знаками (точками и линиями) в наблюдательном листе моментов затрат рабочего времени по видам, совершаемой на рабочих местах работы или перерывов. Высокая достоверность результатов наблюдений обеспечивается при соблюдении требований случайности и независимости проводимых наблюдений.

В ходе обработки данных подсчитывается количество отмеченных моментов по каждому виду затрат и устанавливается их удельный вес в общем количестве моментов.

Число моментов (М) определяется по формуле:

,

где К - удельный вес (доля) исследуемой категории затрат рабочего времени в сумме всех затрат за время наблюдения. Определяется приблизительно на основе материалов наблюдений, которые проводились ранее; а - коэффициент, зависящий от степени стабильности производства. Так, в массовом и крупносерийном производствах ее значение принимается равным 2, в единичных и мелкосерийных производствах - 3; Р - допустимая величина относительной ошибки наблюдений (3 - 10%) зависит от требуемой степени точности расчетов. Чем выше требуемая точность, тем меньше будет процент допустимой ошибки и тем больше наблюдений нужно провести.

Количество необходимых обходов рабочих мест определяется путем деления количества моментов наблюдений на число объектов наблюдений (работников или оборудования). Например, если число моментов составило 550, а численность наблюдаемых работников 50 чел., то в течение смены необходимо провести 11 обходов рабочих мест.

Маршрут обхода и фиксажные пункты (места маршрутов, в которых наблюдатель делает отметки в наблюдательном листе) устанавливаются заранее. Наблюдатель, придя в фиксажный пункт, отмечает установленным образом, что происходит в данный момент на рабочем месте. После завершения всех обходов по каждому виду затрат подсчитывается количество моментов, в которых эти затраты зафиксированы, и подсчитывается их удельный вес в общем числе наблюдаемых моментов.

Фактический баланс рабочего времени составляется путем распределения сменного времени пропорционально удельному весу моментов по каждому виду затрат. Далее обработка и анализ данных ведутся обычным способом, рассчитывается коэффициент использования рабочего времени, показатели потерь и возможное повышение производительности труда за счет устранения ряда потерь.

На основе ММН может быть определена структура затрат рабочего всего времени, характер и доля потерь времени, степень использования оборудования, коэффициент занятости рабочих.

Заработная плата - это часть средств, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого сотрудника.

Определю сущность заработной платы. Большую часть доходов персонала составляет заработная плата. По этой причине она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень цен на них. В экономической теории существует два основных подхода к определению природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Уровень заработной платы, минимальный размер оплаты труда, условия найма регулируются системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определяется Законом «о коллективных договорах и соглашениях» (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 N 176-ФЗ, от 01.05.1999 N 93-ФЗ, от 30.12.2001 N 196-ФЗ, от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

Так же на размер заработной платы и условия найма значительное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Оклад, премии, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

2. Анализ мотивации и стимулирования персонала управления в организации (на примере ЗАО «Энерпром-Инжиниринг»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие - Закрытое акционерное общество «Энерпром-Инженерные решения» является юридическим лицом и действует на основании Устава (приложение 6), Договора о создании и законодательства РФ. Общество создано 30 ноября 2006 года.

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Место нахождения и почтовый адрес общества совпадают: РФ, 127422, г. Москва, ул. Костякова, д. 12, стр. 2.

Отраслевой принадлежностью предприятия является машиностроительная промышленность.

ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» входит в состав инженерно-промышленной группы (ИПГ) «Энерпром». Компания специализируется на разработке, производстве и внедрении профессионального гидравлического оборудования.

Основной целью деятельности ИПГ «Энерпром» является обеспечение базовых отраслей промышленности оборудованием и новыми техническими решениями, повышающими эффективность производственных процессов.

Основными продвигаемыми продуктовыми линейками компании ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» являются:

· Оборудование для обслуживания и ремонта железнодорожного транспорта

· Оборудование для бестраншейной прокладки инженерных коммуникаций

· Гидравлический динамический инструмент

· Малогабаритная самоходная техника

· Аварийно-спасательный инструмент

Собственное конструкторское бюро, владеющее богатым профессиональным опытом, выполняет проектные работы по специальным заказам, проводит модернизацию выпускаемого оборудования, повышая его эффективность и долговечность.

Оборудование, выпускаемое ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», успешно эксплуатируется во всех регионах России и странах СНГ.

Основной вид деятельности: разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности.

Конкретные цели ЗАО «Энерпром-Инжиниринг»:

- Занять лидирующие позиции на рынке машиностроительной гидравлики на европейской части России.

- Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём расширения дилерской сети на европейской части России и в странах ближнего зарубежья.

- Достичь высокого качества производимой продукции путём грамотной минимизации издержек производства.

- Оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов).

Основными потребителями ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» являются: организации железнодорожной отрасли, специализирующиеся на ремонте вагонов, жилищно-коммунальные предприятия, строительные компании.

Таблица 2.1 Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2011-2013 год

№	Характеристика потребителей	Ед. изм.	2011 год	Доля	2012 год	Доля	2013 год	Доля
1	Вагоноремонтные предприятия	ед.	143	70,69%	204	74,00%	184	52,29%
2	Строительные фирмы	ед.	51	25,35%	88	31,86%	137	39,13%
3	Жилищно-коммунальные предпрития	ед.	8	3,96%	14	5,14%	30	8,58%
	Итого:		202	100,00%	275	100,00%	351	100,00%

Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2013 год составил 111 единиц. Из них: вагоноремонтные предприятия - 52 ед., строительные фирмы - 49 ед., жилищно-коммунальные предприятия - 10 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось вагоноремонтными предприятиями и строительными фирмами, а наименьшую потребность - жилищно-коммунальные фирмы.

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям в таблице видно, что выручка от реализации уменьшилась к концу 2013 г. на 27 806 тыс. руб., т.е. на 27,45%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 2 781 тыс. руб., соответственно на 709,44 %. Себестоимость работ при этом в 2013 г. Размещено на http://www.allbest.ru

уменьшилась на 32 538 тыс. руб. или на 37,59 %. Произошло снижение в 2013 г. основных фондов на 74 тыс. руб. или на 21,14%. Потому, что предприятие не приобретало машины и оборудование.

Среднегодовая стоимость оборотных фондов уменьшилась на 4 945 тыс. руб., соответственно на 23,80%.

Дебиторская задолженность на конец года понизилась на 3 012 тыс. руб. или на 15,47%, это объясняется тем, что не многие покупатели по концу года расплатились за выполненные работы, из этого следует, что ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2013 г. кредиторская задолженность увеличилась на 2 555 тыс. руб., то есть на 7,33%.

Отметим, что 2012 год был очень успешным, высокие продажи принесли прибыль предприятию на конец года. Это связано, в том числе и с государственной политикой по финансированию отраслей промышленности, для которых ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» изготавливает оборудование. Однако в 2011 и 2013 году продажи шли не так успешно и на конец года по данным баланса убыток порядка 2,5-3 млн.

В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния.

Уменьшение себестоимости (32 538 тыс. руб.) превышает уменьшение выручки (27 806 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (2 781 тыс. руб.). Наблюдается незначительное уменьшение дебиторской и незначительный рост кредиторской задолженности (15,47% и 7,33 % соответственно).

2.2 Организационная структура управления предприятием

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.

Организационная структура ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» соответствует требованиям рынка и специфике работы компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.

Исполнительным органом является руководитель предприятия - генеральный директор ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Начальник планово-финансового отдела (ПФО) непосредственно подчиняется руководителю организации. Взаимодействует с коммерческой службой, бухгалтерией, отделом производственно-технического снабжения, с генеральным директором и коммерческим директором. Основными задачами планово-финансового отдела являются:

· Экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

· Комплексный экономический анализ деятельности организации.

· Формирование ценовой политики организации.

· Контроль за ходом выполнения подразделениями организации плановых заданий, правильностью применения установленных цен.

· Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и нерациональных расходов, ликвидации убыточных видов продукции, совершенствованию ценообразования.

Основная цель начальника отдела управления персоналом (ОУП) является создание эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Совершенствует корпоративную культуру Компании.

Заместителю генерального директора по производству и техническому развитию подчиняются главный конструктор, производственно-технологический отдел (ПТО), отдел сервиса и бюро технической документации (БТД). Разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением работниками.

Начальник конструкторского бюро руководит проектно-конструкторскими работами, проводимыми конструкторским бюро. Осуществляет мероприятия по повышению эффективности разработок, сокращению сроков проектирования.

Производственно-технический отдел (ПТО) является структурным подразделением предприятия. Основные задачи отдела: Оперативное регулирование хода производства на предприятии/ Производственно-технологическому отдел контролирует склад комплектующих и материалов, отделу подчиняется сборочно-механический цех.

Бюро технической документации обеспечивает технической документацией цеха, отделы и службы предприятия; обеспечивает хранение чертежей и других технических документов.

Отдел сервиса проводит гарантийный, послегарантийный ремонт, сервисное обслуживания продукции производства и ремонт продукции других производителей. Ведет соответствующую документацию по учёту выхода из строя продукции. Анализирует причины выхода из строя продукции и разрабатывает предложения по доработке конструкции с целью повышения надежности. Оказывает услуги информационного и консультативного характера по правильной эксплуатации изделий.

Коммерческий директор руководит коммерческими отделами. В подчинении находятся отделы продаж, отдел по работе с клиентами, отдел логистики и отдел маркетинга. Отделы взаимодействуют с основными подразделениями компании.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиненным непосредственно ее руководителю. Основные задачи отдела: Поиск клиентов и проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка тендерной документации, участие в тендерах, ведение внутренней отчетности и документации, продвижение услуг компании (реклама и PR).

Отдел по работе с клиентами подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основными задачами отдела по работе с клиентами являются: выполнение плановых показателей по продажам; расширение ассортимента; текущее отслеживание дебиторской задолженности; продвижение и позиционирование основных видов продукции; разработка и выполнение регламента работы с клиентами; обеспечение бесперебойности приема заказов; прием и обработка заказов, согласование графиков доставок продукции клиентам.

Отдел логистики подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, организация деятельности складского хозяйства; Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

Отдел маркетинга является креативным центром компании. Именно в этом отделе рождаются идеи новых рекламных акций, тарифных планов и предложений, а так же разрабатываются макеты рекламы. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется руководителю организации и заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: разработка маркетинговой политики в организации; определение эффективности производственно-сбытовой деятельности организации; исследование спроса в целях обеспечения рыночного успеха организации; оценка деятельности конкурентов; налаживание коммуникаций; формирование рекламного бюджета.

Бухгалтерия ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.

Численность управленцев в 2012 году увеличилась на 2 человека, а в 2013 году возросла еще на 5 человек, численность специалистов в 2012году не изменилась, а в 2013 увеличилась на 1 человека. Производственная служба практически не изменилась и за все время состав увеличился на 2 человека.

На основе анализа внутренних документов организации было выявлено, что компания отдает предпочтение специалистам в возрасте от 17 до 35 лет - молодым специалистам, таких в компании 27. Более опытная категория специалистов в возрасте от 43 лет - 9 человек.

...