Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2011-2013 гг.:

Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)

где r - среднесписочная численность работников за определенный период

К2011 = (8+5) / 32 * 100% = 40,63%

К2012 = (8+14) / 29 * 100% = 75,86%

К2013 = (15+5) / 29 * 100% = 69,97%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2011 году 40,63%, в 2012 году 75,86%, в 2013 году 69,97 %. Т.е. данный коэффициент имеет переменную динамику.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

Коп = rприн / r (2)

Коп2011 = 8/ 32 * 100 % = 25 %

Коп2012 = 8 / 29 * 100 % = 27,59 %

Коп2013 = 15 / 29 * 100 % = 51,72 %

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

Коув = rув / r (3)

Ковыб2011 = 5 / 32 * 100 % = 15,63 %

Ковыб2012 = 14 / 29 * 100 % = 48,28 %

Ковыб2013 = 5 / 29 * 100 % = 17,24 %

(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011-2013 году уменьшилась среднесписочная численность персонала по сравнению с 2013 на 9,37%.

При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2013 по сравнению с 2012 годом на 87,5%. Выбыло в 2013 году меньше чем в 2012 на 244,29 %.

В течение трех лет проводился опрос увольняющихся сотрудников и основными причинами ухода стали неудовлетворенность зарплатой, отсутствие перспективы карьерного роста, отсутствие системы адаптации, а в следствие частой смены коллектива - некомфортный психологический климат.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

В итоге в 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность труда упала на 27,45%, что во многом предопределенно уменьшением денежной выручки за анализируемый период на 27,45%.

Поскольку показатели производительности труда персонала на невысоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Среди персонала коммерческой службы было проведено исследование, эффективно ли расходуется рабочее время сотрудниками подразделения. Необходимо было выяснить - рационально ли распланирована работа и распределены задачи среди сотрудников. Для быстрого и результативного исследования был выбран метод моментных наблюдений. Чтобы применить его, не надо готовить к этому сотрудников и составлять регламенты и протоколы. Суть метода: наблюдатель периодически наведывается в подразделение, где работают сотрудники, и фиксируют, чем они занимаются. Затем подводятся итоги, делаются расчеты, и отдел управления персоналом получает цифры, которые красноречивее любых слов говорят: нерадивый это сотрудник или добросовестный труженик, который действительно не успевает все сделать, так как нагрузка чрезмерно высока.

По согласованию с начальником отдела управления персоналом и коммерческим директором я провела небольшой эксперимент: в течение двух недель под разными предлогами заходила в кабинеты офиса и отмечала, чем занимаются сотрудники.

Изучив положение о работе отделов продаж (приложение 3), за которыми предстояло наблюдать, было предложено использовать классификацию из шести видов деятельности и для каждого ввести свое сокращенное обозначение:

- П - подготовительно-заключительная деятельность (включение/выключение компьютера, открытие необходимых папок, уборка стола);

- О - основная деятельность (работа в соответствии с должностной инструкцией);

- В - вспомогательная деятельность (скрепление документов, печать, ксерокопия, помещение в папку);

- НР - непредвиденная деятельность (обращения коллег);

- ПОТ - простои по организационно-техническим причинам (перезагрузка компьютера, вызов к руководителю);

- ПНТ - простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины (разговоры на отвлеченные темы с коллегами, переписка по ICQ, просмотр журналов и пр.).

Коммерческий директор одобрил такую классификацию, и ее стали использовать.

Менеджер по управлению персоналом подводила итоги наблюдения за сотрудниками подразделения. Исходные данные: срок наблюдения -14 дней, общее количество моментов наблюдения - 85, общее количество сотрудников, за деятельностью которых проводилось наблюдение - 17. Затем Менеджер по управлению персоналом подсчитала, среднее количество моментов, которое было зафиксировано по каждому виду деятельности:

- 6 моментов - П (подготовительно-заключительная деятельность);

-32 моментов - О (основная деятельность);

- 9 момента - В (вспомогательная деятельность);

- 10 моментов - НР (непредвиденная деятельность);

- 10 моментов - ПОТ (простои по организационно-техническим причинам);

- 18 моментов - ПНТ (простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины).

Чтобы рассчитать процент по каждому виду деятельности, надо количество моментов по этому виду умножить на 100 % и разделить на общее число моментов за все время наблюдения. Таким образом, на подготовительно-заключительную деятельность сотрудники тратили 7,06 % от всего рабочего времени ((6 х 100 (%)) : 85). Рассчитав по аналогичной пропорции затраты времени на другие виды работ, менеджер по управлению персоналом получила следующие данные: О - 37,65 %, В - 10,59 %, Н - 11,76 %, ПОТ - 11,76 %, ПНТ - 21,28%. Теперь складываем показатели, которые относятся к основной деятельности:

О + П + НР + В.

Получаем 67,06 %. На нерабочие виды деятельности (ПОТ + ПНТ) приходится 32,94 %. Это не приемлемые показатели, говорящие о том, что менеджеры не достаточно загружены работой. Все итоги наблюдений менеджер по управлению персоналом отразила в двух диаграммах.

По результатам исследования было выдвинуто на рассмотрение руководству фирмы предложение о введение нормативов работы менеджеров коммерческой службы и введения системы KPI.

Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом управления состоят в невысокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности персонала управления. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиции коммерческого персонала компании. Для этого в бюджет компании закладывается определенная сумма.

Существующая система не является правильной с точки зрения теории мотивации, так как премия воспринимается работникам как неотъемлемая часть заработной платы, даже если сотрудник не выполнит индивидуальный план, или совершит другую ошибку, повлекшую к возникновению убытков предприятия, то его не лишат полностью премии, а депремируют на 10-30% от величины премии. Сущность премии в том, что бы человек понимал за какие достижения или заслуги он ее получает, а если человек сделал ошибку и все равно получил премию, это снижает роль премии как мотивационного фактора.

Причем премия начисляется исходя из выполнения коллективного плана продаж. Такая система мотивации не учитывает достижения конкретного менеджера и рассчитана на командную работу. На практике получается так, что некоторые менеджеры усиленно трудятся весь месяц, а другие за те же деньги бездельничают.

Кроме того, в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении).

Приведем пример расчета заработной платы при условии выполнении 100% плана продаж:

Средний оклад: 22 960 руб.

Ежемесячная премия: 20-60% от оклада.

22 960+22 960*0,6= 36 736 руб.

Сравнив средний по Москве уровень заработной платы менеджера по продажам с максимально возможной на предприятии, можно сделать вывод, что заработная плата на таком уровне не является конкурентоспособной. Поиск специалистов на такую заплату затягивается на очень длительный период, а уже устроенные работники менее стабильны, поскольку легко могут найти работу с более высокой зарплатой.

Основными участниками процедуры начисления заработной платы являются следующие должностные лица:

· генеральный директор предприятия;

· главный бухгалтер предприятия.

В ходе проведения анализа ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» была определена организационная структура ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», в основу которой заложен линейно-функциональный способ управления производством. Анализ состава и движения персонала показал, что основной состав - это работники коммерческой службы, далее следуют сотрудники конструкторских бюро и сотрудники, обслуживающие производственный процесс. Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада). Из анализа движения рабочей силы сделан вывод о высокой текучести кадров, а после проведения анкетирование увольняемых сотрудников были выявлены причины недовольства компанией. Частая смена работников в коллективе приводит к падению производительности труда, что ведет за собой уменьшением денежной выручки. По результатам исследования было выдвинуто на рассмотрение руководству фирмы предложение о введение нормативов работы менеджеров коммерческой службы и введения системы KPI.

2.3 Анализ системы нематериальной мотивации персонала управления

Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» включает в себя следующие направления:

· моральное стимулирование;

· стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

· поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

· дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

· собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

· информационные стенды на территории предприятия;

· совещания руководителей высшего звена у генерального директора.

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Для того чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.

Мужчины в основном удовлетворенны всем, кроме соответствия должностной инструкции своим обязанностям на практике и зарплатным ожиданием, более 50% поставили среднюю оценку. Женщины, однако, по этому показателю так же показываю низки и средний результат удовлетворенности. Это означает, что абсолютное большинство сотрудников достаточно амбициозны, имеют потребность в самореализации и признании, однако на предприятие не занимаются планированием карьеры и перспективы роста расплывчаты. Женщины по всем показателям более требовательны. Организация труда, по мнению женщин, средняя, социальные отношения удовлетворительные. Однако и мужчины и женщины очень хорошо отзываются об отношениях с администрацией. Сотрудники коммерческой службы очень уважительно относятся к своему начальнику, однако не стесняются без стука входить к нему в кабинет или обращаться за помощь по любым возникающим проблемам. Дистанция власти в этом отделе очень маленькая, коммерческий директор относится к своим подчиненным как к равным себе, и они отвечают ему тем же.

Для определения психологического климата среди сотрудников коммерческого отдела было проведено анкетирование 18 человек и получены следующие результаты:

В основном все показатели получили наивысшие оценки от 1 до 3, это очень хороший результат, показывающий, что в коллективе сплоченный и в нем есть равновесие. Максимальное значение получили критерии «дружелюбие» и «взаимная поддержка»- это в первую очередь показывает, что психологический климат в коллективе благоприятный. Стоит заметить, что оценки в основном смещены к левому краю, где располагаются положительные характеристики. Не однозначные оценки получили такие характеристики как удовлетворенность/неудовлетворенность, продуктивность/непродуктивность и занимательность/скука, в обоих случаях около 36% персонала поместила свои голоса в правую сторону анкеты.

Проанализировав результаты оценки психологического климата в компании можно прийти к выводу, что главная внутренняя ценность компании - это коллектив. Практически каждый человек готов прийти на помощь, поддержать коллегу, ощущает тепло дружбы.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», можно сделать ряд выводов.

1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными.

2) Заработная плата персонала ниже среднерыночного уровня и отличается от заработных плат на аналогичных предприятиях.

3) Анализ показывает, что в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен заработной платой и мотивационными программами.

4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.

Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный. Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности являются возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать себя в данной области, возможность творчески работать.

3. Основные направления повышения мотивации и стимулирования персонала управления

3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности труда

Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда персонала управления ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», в данной сфере есть следующие проблемы: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы адаптации новых сотрудников.

В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме предлагается применить и некоторые менее традиционные формы. Так, например, чтобы заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретать для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов.

Предлагается администрации фирмы не забывать и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника) так и общих праздниках (Новый год, 8 марта, 23 февраля и др.). Сотрудники оценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого сотрудника, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Для увеличения уровня профессиональной удовлетворенности необходимо ввести эффективную систему адаптации персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». Целью системы адаптации сотрудников компании должно стать в основном снижение издержек за счет следующих факторов:

- Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки;

- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

- Сокращение уровня текучести кадров:

- Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки. Программа должна включать:

1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.

2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.

3. Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.

4. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.

5. Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработка программы первого дня сотрудника.

7. Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.

8. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

- миссия компании, история компании;

- корпоративная культура;

- положение о персонале, внутрифирменные отношения;

- организационная структура, должностные инструкции;

- технологии работы, техника безопасности;

- список сотрудников с указанием должности, контактного телефона;

- список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков;

- с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

11. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников коммерческой службы и персонала управления ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А, так как в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему материального стимулирования отделов продаж ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» на основе эффективной системы премирования по результатам работы.

О системе мотивации по ключевым показателям эффективности, или Key Performance Indicators (KPI), существует достаточное количество публикаций, подтверждающих эффективность данной системы. Она уже давно покорила западные компании, а вот российские -- только начинают ее внедрять, и не всегда удачно.

Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник -- получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры -- направленность на решение актуальных бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный механизм.

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно 5-7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88-90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач.

При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70-80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий. Увеличение объема продаж, улучшение качества проработки клиентской базы данных (КБД) будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников отделов продаж на основании показателей работы в системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и объема поступлений денежных средств. Размер премии определяется степенью проработки КБД в системе СRM и зависит от результата выполнения пяти показателей работы менеджера за месяц, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника:

- Количество первых контактов;

- Количество проработанных клиентов в КБД;

- Количество личных встреч;

- Количество отправленных каталогов;

- Сумма поступлений денежных средств.

Выбор данных показателей обусловлен ориентированностью фирмы на конкретного клиента и на качество проработки каждой заявки.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI.

Предлагаем ввести следующую систему расчета заработной платы для каждого менеджера:

1. Понизить фиксированный оклад, но оставить его больше минимального,

2. Начислять премию по результатам выполнения нормативов (поступлению денежных средств, проведенным личным встречам, выполненным «Холодным звонкам» и проработке имеющейся базы данных»).

3. Обязательно каждому менеджеру начислять Бонус от суммы поступлений денежных средств по его сделкам.

Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя -- своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие -- нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций.

Разработанный план развития сотрудника четко отражает те направления развития, которые напрямую влияют на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное -- подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение.

Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Полагаем, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

3.2 Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации

В таблице 3.1 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Таблица 3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Рост удовлетворенности трудом 2. Рост производительности труда. 3. Снижение текучести
2. Улучшение условий труда	2.1. Модернизация системы кондиционирования помещения. 2.2. Создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Снижение текучести
3. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)	3.1. Передача полномочий по распределению заказов. 3.2. Переход к контролю по отклонениям	1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Таблица 3.2. Программа реализации управленческого решения

Проблема	Мероприятия	Ответственный	Возможные расходы
Внедрение системы мотивации	Подготовка распоряжения директора	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа отдела по персоналу	Начальник отдела по персоналу	Премия в размере 50% оклада
Разработка отдельных этапов материальной мотивации	Проект бухгалтерии и финансового отдела	Начальник финансового отдела и главный бухгалтер	Премия в размере 50% оклада

Так, разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Удовлетворенность трудом при введении норм системы адаптации должно сократить текучесть кадров и не превышать ее рекомендуемого порога в 20%, что в абсолютном значении составляет 6 человек в год.

Оперативное регулирование системы мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов. Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять заместитель генерального директора по коммерческой работе, так как именно он контролирует работу персонала коммерческой службы компании.

3.3 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования

Для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода - скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.

До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысит мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

Приведу пример расчета зарплаты при выполнении плана на основе данных таблицы 3.1.:

Фиксированный оклад: 17 000 р.

Премия на основе показателя KPI: 17000*1,031= 17 527 р.

Бонус в размере 2% от суммы поступивших денежных средств (-18% НДС): 2 700 000*0,82*0,02 = 44 280 р.

Итого: 17 000 + 17 527 +44 280 = 78 807 р.

Ожидаемые результаты введения системы мотивации на основе эффективной системы премирования по результатам работы:

1. Увеличение заработной платы и вывод ее до среднерыночного уровня. Новый способ расчета заработной платы сделает ее персонализированной в соответствие с вложенным трудом.

2. Увеличение производительности труда до уровня среднего по стране в обрабатывающем производстве.

Данный рассчитаны в результате проведения исследования информации, представленной в статистическом сборнике Росстат за 2013, показало динамику производительности труда в обрабатывающей отрасли за 2011-2013 гг.

Предложенные мероприятия включают в себя изменение критериев премирования, более свободный режим работы. В целом, система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: адаптация персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования.

Заключение

стимулирование персонал заработный менеджмент

Дипломный проект раскрывает одну из актуальных проблем - мотивация и стимулирование персонала управления для повышения экономической эффективности предприятия в целом. Обоснованность актуальности данной темы заключается в том, что
сегодня уже никого не нужно убеждать в необходимости мотивации и стимулировании персонала. «Правильная» мотивация и стимулы - вот одно из основополагающих принципов, побуждающих сотрудников работать долго и эффективно, что в большей степени определяет успех бизнеса.

Оценка и разработка прогнозов по мотивации и стимулированию персонала позволяет заранее подготавливать как всю компанию, так и отдельные подразделения предприятия к грядущим изменениям, получать рекомендации к действиям в условиях изменения окружающей экономической и рыночной ситуации.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ЗАО «Энерпром-Инжинриниг» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров, усилит лояльность и приверженность коллектива организации и увеличении прибыли предприятия.

В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.

В процессе подготовки дипломного проекта были изучены роль и значение мотивации персонала; теоретические основы стимулирования персонала; методы мотивации и стимулирования персонала. К методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

В результате изучения внутренних документов и отчетности предприятия были выявлены показатели работы кадровой службы, определены причины высокой текучести кадров. В процессе прохождения преддипломной практики были проведены исследования и выявлены причины низкой мотивации персонала. Анализируя систему управления персоналом в компании, были сделаны следующие выводы: исходной основой для определения потребности в персонале в компании ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» является штатное расписание, составленное в соответствии со спецификой работы организации. В ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» также есть правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников, обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать найма непрофессиональных работников.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», можно сделать ряд выводов.

1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными.

2) Заработная плата персонала ниже среднерыночного уровня и отличается от заработных плат на аналогичных предприятиях.

3) Анализ показывает, что в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен заработной платой и мотивационными программами.

4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.

Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный. Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности являются возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать себя в данной области, возможность творчески работать.

Проанализировав работу компании, предложены рекомендации по совершенствованию мотивации персонала: разработать систему планирования индивидуальной карьеры, улучшить условия труда, ввести элементы неформальной модели управления (передача некоторых полномочий от коммерческого директора к менеджерам).

Для увеличения уровня профессиональной удовлетворенности рекомендуется ввести эффективную систему адаптации персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг».

Для повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему материального стимулирования отделов продаж ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» в форме премий и бонусов.

На основе предложенных изменении произведен расчет социальной и экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации и был сделан вывод о положительных изменениях в вопросах удовлетворенности сотрудников трудом.

Литература

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Журнал «Бизнес Без Проблем - Персонал», приложение к газете «Деловой Петербург» - Персонал. - 2002. - № 5.

2. Бухалков М.И., Организация и нормирование труда: Учебник для вузов - 4-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 380с.

3. Гарантии трудовых прав при осуществлении профсоюзной деятельности (А.Я. Петров, "Законодательство", N 12, декабрь 2013 г.).

4. Дубровин И.А., Каменский И.А., Экономика труда: Учебник. - М.: Дашков и К, 2012. - 232 с

5. Егоршин А.П., под ред., Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др., Управление социальным развитием организации: Учебник - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 416с.

6. Егоршин А.П., Зайцев А.К., Организация труда персонала: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320с.

7. Егоршин А.П., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 378с.

8. Журнал "Генеральный директор", №2 (74) Февраль 2012, Журнал издает медиагруппа «Актион».

9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом: Учебник - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012 - 336с.

10. Захаров Н.Л., Пономаренко Б.Т., Перфильева М.Б., Управление настроем персонала в организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009 - 287с.

11. Зубкова А., Суетина Л. Нормирование труда в рыночных условиях // Человек и труд. -- 2000. -- № 2.

Размещено на Allbest.ru

...