Подбор персонала в торговую компанию

Этапы и принципы подбора персонала на предприятии, поиск и привлечение кандидатов. Определение требований к персоналу, анализ процесса подбора кандидата на должность торгового представителя. Характеристика процесса усовершенствования подбора персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.11.2015
Размер файла 552,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • СОДЕРЖАНИЕ
  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в организации
    • 1.1 Основные принципы подбора персонала
    • 1.2 Этапы подбора персонала
      • 1.2.1 Определение требований
      • 1.2.2 Поиск и привлечение кандидатов
      • 1.2.3 Отбор кандидатов
  • Глава 2. Специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс»
  • 2.1 Описание организации ООО «Бона Фиде Трейд»
    • 2.2 Определение требований к кандидатам
    • 2.3 Поиск кандидатов
    • 2.4 Отбор и оценка кандидатов
  • Заключение
  • Введение
  • В условиях современного рынка работа любой бизнес организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата сотрудников. Подбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха компании. Таким образом, подбор персонала является одним из ключевых элементов системы управления человеческими ресурсами, тесно связанным со всеми основными направлениями работы в этой сфере [7].
  • Подбор персонала - трудоёмкая комплексная задача для менеджера по персоналу современной компании. Каждый процесс подбора сотрудников, безусловно, имеет свои исключительные особенности, каждая конкретная ситуация требует набора определённых методов и техник, а потому требует индивидуального подхода [11]. Умение грамотно составлять и проводить подбор персонала, исходя из требований конкретной ситуации, является результатом больших усилий. Некоторые исследования прогнозируют, что одна из наиболее острых проблем в сфере подбора персонала будет связана с грядущим сокращением количества компетентных и квалифицированных рекрутеров [41]. Кроме этого, из-за устаревания части стратегий и методик подбора и оценки кандидатов, которые широко применялись прежде, произойдёт сокращение доступных и эффективных инструментов подбора Всё это ведёт к тому, что тема подробного изучения процесса подбора персонала приобретает все бульшую актуальность в сфере управления человеческими ресурсами.
  • Несмотря на множество существующих работ, посвящённых этой теме, большинство литературы представлено, в основном, практическими пособиями по подбору, в то время как хорошо структурированный теоретический материал встречается гораздо реже. Наиболее известные работы, содержащие практические рекомендации в сфере подбора, принадлежат С. Ивановой, Н. Бёрну, У. Ларсону, Е. Закаблуцкой, Е. Дубиненкова и др. Теоретическое описание подбора персонала представлено в работах такие авторов, как М. Армстронг, С. Мордовин, О. Мотовилин, У. Уерзер, Т. Базаров и др.
  • Данная работа посвящена изучению процесса подбора персонала, как одного из ключевых процессов в сфере управления персоналом современной бизнес компании. Объектом данного исследования является система подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд», а предмет исследования представляет собой процесс подбора, который проводится для заполнения позиции торгового представителя в отделе «Марс» в указанной компании.
  • Целью данной работы - усовершенствовать процесс подбора персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере отдела продаж «Марс». Следовательно, для достижения поставленной цели, необходимо выполнить такие задачи, как:
  • Ш Изучить, проанализировать и систематизировать теоретический материал по теме подбора персонала;
  • Ш Изучить специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс»;
  • Ш Проанализировать процесс подбор персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд»;
  • Ш Разработать рекомендации для компании ООО «Бона Фиде Трейд» по усовершенствованию процесса подбора персонала на должность торгового представителя в отдел «Марс».
  • Основное понятие данной сферы изучения - подбор персонала. В различных литературных источниках встречаются различные трактовки данного понятия. Так, например, авторы У. Уерзер и К. Девис разделяют процесс подбора и процесс оценки работников, утверждая, что процесс подбора включает в себя только поиск и привлечение подходящих соискателей для дальнейшего устройства на работу [42]. Однако А. Иванов в своей работе говорит о том, что процесс отбора и оценки наиболее подходящих сотрудников является составной частью процесса подбора персонала в компании [14]. Этой же точки зрения придерживается известный специалист в сфере управления человеческими ресурсами М. Армстронг [2].
  • В данной работе под процессом подбора персонала будет подразумеваться комплексный, многоступенчатый процесс, который подразумевает тщательное планирование, организацию поиска, отбора и оценки наиболее подходящих кандидатов. Такая трактовка понятия означает, что процесс подбора требует от компании определенных ресурсов: значительных финансовых, временных и эмоциональных затрат. Также этот процесс сопряжён с многочисленными рисками, вызванными спецификой деятельности, текущим состоянием рынка и индивидуальными особенностями рекрутера [2].
  • К методам проведения исследования относятся наблюдение, экспертное интервью с работниками компании, участвующими в подборе персонала на указанную должность, анализ документации, сопровождающий процесс подбора, а также анализ и синтез полученной информации.
  • Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматривается основная теоретическая информация о процессе подбора персонала. Вторая глава посвящена описанию текущего процесса подбора персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд», также в этой главе приведён анализ представленного процесса подбора и рекомендации по его усовершенствованию. Основой для составления рекомендаций к процессу отбора кандидатов будут подходы к оценке, разработанные такими авторами, как С.В. Иванова, М. Армстронг, О.Г. Мотовилин и И.А. Мотовилина и другие специалисты в сфере управления персоналом. В заключении подводятся основные итоги и выводы, предлагается краткий анализ проделанной работы, высказываются предложения по дальнейшей исследовательской деятельности в рамках решения обозначенной проблемы.

Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в организации

1.1 Основные принципы подбора персонала

Подбор персонала в компании должен проходить не только в соответствии с организационными требованиями, но также с учётом основных принципов подбора. Соблюдение принципов проведения подбора персонала не просто желательно для поддержания хорошего имиджа компании, это необходимо в условиях современного бизнеса, так как именно в процессе подбора создаётся образ компании в глазах соискателей, и чем привлекательней для них будет организация, тем более высокую эффективность подбора можно ожидать [15].

Во-первых, это относится к соблюдению этических принципов. В западных компаниях соблюдение бизнес-этики в деловом общении является широко распространённым явлением и контролируется уставом организации, однако, в российских компаниях в настоящее время бизнес-этика и этика делового общения, в частности, преимущественно встречается в крупных и некоторых средних организациях, но нельзя не отметить существующую тенденцию освоения отечественными управленцами этого направления [21]. Вследствие этого, в каждой современной организации должны соблюдаться принципы бизнес-этики, в том числе, это касается сферы подбора персонала. В 2004 году конференций Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) был принят профессиональный этический кодекс консультантов по подбору персонала, многие его положения применимы и к рекрутерам бизнес-организаций. Кодекс состоит из 14 положений, наиболее важными из них можно назвать следующие: информация, полученная от соискателя должна храниться в конфиденциальности, не допускается разглашение информации, которая может причинить вред соискателю; при поиске и отборе соискателей не допускать дискриминацию по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам и руководствоваться исключительно профессиональными и личностными требованиями работодателя; соблюдение принципа независимости и объективности при оценке соискателей; не совершать действия, которые могут нанести вред соискателям, в том числе, и на их нынешней работе; не применять никаких специальных методов оценки и обследования соискателей, не получив на то их согласия и т.д. [29]. Следование этим принципам обеспечивает сохранение партнёрских отношений между организацией и соискателем как при приёме на работу данного кандидата, так и в противном случае. персонал кандидат торговый

Другой принцип касается процесса оценки кандидатов. На практике иногда встречаются менеджеры по персоналу, которые ведут подбор с позиции «наступающего», подталкивая тем самым собеседника «защищаться» от его вопросов. Следует помнить, что оценка кандидата - это деловая встреча, поскольку не только компания ищет сотрудника, но и кандидат выбирает компанию. Поэтому рекрутер должен общаться с кандидатом как с партнёром по бизнесу. Профессиональный рекрутер понимает, что процесс оценки кандидатов - это не экзамен, которые они должны пройти, и здесь нет правильных или не правильных ответов, есть кандидаты, которые подходят в большей или меньшей степени, и задача менеджера, определить наиболее подходящего [20].

Следующие принципы подбора основаны не только на этических и моральных нормах, но и на практических доводах. Так подбор персонала должен проводиться с соблюдением принципа целенаправленности. Это означает, что все этапы подбора должны быть чётко взаимосвязаны. Поскольку должность имеет свою специфику и кандидат должен обладать определённым набором характеристик, все последующие процессы подбора, должны исходить именно из этих параметров. Например, ни к чему акцентировать внимание на личностных характеристиках при оценке кандидата, если для выполнения его работы, в них нет никакой потребности. Этот принцип может показаться очевидным при разработке процесса подбора, однако на практике анализ конкретных примеров иногда выявляет несоблюдение этого правила, что значительно снижает эффективность подбора [15].

Важную роль играет принцип компенсации. При подборе персонала следует учитывать особенности всего коллектива, что поможет организовать подбор таким образом, чтобы слабые стороны одних сотрудников могли быть компенсированы сильными сторонами других коллег [8].

Также следует упомянуть несколько принципов, которые в основном касаются оценки кандидатов. В первую очередь, при оценке кандидатов на одну и ту же должность нельзя использовать различные методы, все претенденты на должность должны быть оценены по одному плану, иначе характеристики кандидатов невозможно будет сравнить между собой и выбрать объективно наиболее подходящего. К тому же, оценка должна происходить системно, нельзя делать выводов о человеке, его профессиональном поведении, не набрав для этого достаточное количество информации [34]. Поэтому для того, чтобы дать правильную оценку кандидата, необходимо анализировать его ответы комплексно, во взаимосвязи с контекстом, так как один ответ, вырванный из общей беседы мало информативен. В зависимости от того, как собеседник отвечает на другие вопросы, может меняться смысл его слов. Таким образом, оценка кандидата должна отвечать принципам системного анализа, что позволяет получить объективные, надёжные данные [15].

Кроме выше перечисленных разные авторы выделяют и другие принципы и правила организации и проведения подбора персонала, однако они являются более специфичными, и применяются только к определённым этапам проведения подбора, а не ко всему процессу целиком, поэтому о них будет сказано позднее. Соблюдение основных принципов подбора персонала не только повышает его эффективность, но и помогает в создании престижного имиджа компании на рынке труда.

1.2 Этапы подбора персонала

Ранее уже говорилось о том, что подбор персонала - это комплексный, многоступенчатый процесс, поэтому для его подробного изучения необходимо рассмотреть все его составляющие в логической последовательности. В свою очередь, составляющие процесса подбора могут быть сгруппированы в зависимости от той функции, которую они выполняют. Однако в теории управления человеческими ресурсами нет единой общепризнанной классификации процессов подбора персонала, и каждый автор самостоятельно выделяет наиболее значимые, по его мнению, этапы подбора. В различных источниках встречается от трёх до восьми и более этапов подбора, но чем больше частей подбора указывается, тем сильнее автор уходит в перечисление отдельных процессов, нежели приводя их группирование [18]. Например, Майкл Джусис совсем опускает этапы подбора персонала и сразу переходит к перечислению отдельных процессов, из которых он состоит [38]. Уильям Уерзер и Кейт Дэвис описывают восемь шагов оценки персонала, не включая стадию привлечения кандидатов [42]. Однако более предпочтительным будет способ разделения процесса подбора персонала на несколько основных этапов, а затем подробное изучение каждого из них. Таким образом поступает Майкл Армстронг, современный классик управления персоналом [2]. Автор выделяет три стадии подбора персонала. Первая стадия - это определение требований. На этом этапе составляется описание должности, должностных требований и инструкций, исходя из этого, определяются требования к кандидатам. Вторая стадия подбора - это привлечение кандидатов. Здесь речь идёт об анализе каналов поиска, размещение информации о вакансии. Третья стадия включает всё, что связано с отбором кандидатов, то есть анализ первичной информации от соискателей, проведение оценочного собеседования, проверка рекомендаций с предыдущего места работы и принятие финального решения о найме [2].

Далее следует рассмотреть каждую из вышеуказанных стадий подробно для того, чтобы получить полное описание процесса подбора персонала в организации.

1.2.1 Определение требований

Подбор персонала начинается с появления в компании вакантного места, что может происходить как в плановом, так и в произвольном режиме. Тем не менее, эти потребности необходимо постоянно контролировать, чтобы своевременно реагировать на них [2]. Официально потребность в новом работнике оформляется в виде заявки на должность. Когда в отделе появляется открытое вакантное место, руководитель данного подразделения составляет заявку на поиск и подбор кандидата, которую направляет в отдел управления персоналом. Заявка на должность может быть заполнена как в свободной форме, так и в соответствии с определёнными стандартами, это зависит от внутренней политики организации [38]. В основном, в заявке даётся краткое описание сотрудника и той должности, на которую его подбирают. После того, как заявка поступила в отдел по персоналу, менеджеры разрабатывают план подбора работника на рассматриваемую должность в соответствии с внутренними порядками компании [23].

После того, как определена необходимость в новом сотруднике, нужно убедиться, что имеется чёткое представление той должности, которую он будет занимать. Описание позиции заключается в составлении должностной инструкции, в которой указываются основные обязанности работника, описании условий занятости [2]. Описание должности, в свою очередь, базируется на организационных особенностях компании, таких как, организационная структура, корпоративная культура, долгосрочные и текущие цели компании [3].

На основе характеристики должности формируется перечень требований к кандидатам [37]. По мнению авторитетного российского консультанта по подбору персонала Светланы Ивановой, наилучший способ формирования и оформления требований к кандидатам - это составление профиля должности. Профиль должности представляет собой структурированное описание компетенций, опыта и других характеристик, которые необходимы для выполнения данной работы в конкретной организации [15]. Компетенции - это то, что человек знает и умеет делать, включая его врождённые способности и приобретённые навыки. Также в профиле должности может указываться профессиональный опыт и квалификация. Дополнительные характеристики представляют собой индивидуально-личностные особенности кандидата и, возможно, наличие каких-либо формальных требований [2].

Профиль должности отличает особая структура и способ заполнения, поэтому Светлана Иванова предлагает несколько правил составления профиля должности [15].

Во-первых, каждая компетенция, указанная в профиле, должна быть сформулирована предельно чётко и ясно для того, чтобы избежать недопониманий между составителями профиля должности и теми, кто будет непосредственно заниматься подбором. Например, такая характеристика как «коммуникабельность» может быть воспринята совершенно по-разному, поскольку этот термин имеет достаточно широкий круг определений. При составлении профиля должности следует уточнить, что именно подразумевается под этим понятием: умение быстро устанавливать контакты с новыми людьми, или способность убеждать собеседника, либо умение выступать перед аудиторией, и так далее [15].

Во-вторых, в профиле должности должны быть чётко расставлены приоритеты для того, чтобы рекрутеры имели представление, какие характеристики наиболее важны при отборе сотрудников, а какие играют менее значимую роль. Приоритетность можно установить с помощью ранжирования характеристик от наиболее важных к наименее значимым, либо для каждой отдельной компетенции отметить её категорию приоритета. Самым простым способом для этого является разделение компетенций на «Обязательные», «Желательные» и «Нежелательные» [15].

Третье правило оформления профиля должности заключается в возможности измерения каждой характеристики в некоторой относительной системе [15]. Это можно сделать следующим способом: в профиле должности указывается выраженность у кандидата той или иной компетенции в баллах. Так, например, «навык работы в компьютерных программах» может быть оценен в трёх- или пяти- балльной системе. Тогда обязательно необходимо обозначить, что значит выраженность этой характеристики для каждого балла, например, 1 балл ставится в случае, если кандидат не владеет данным навыком, 2 балла означают умение пользоваться основными базовыми программами, а в 3 балла оценивается умение работать в специальных профессиональных программах (для трёхбалльной системы оценки). После этого в профиле должности необходимо отметить минимальный балл, который должен быть у кандидата по каждой из позиций. Чем более подробно указано ранжирование компетенций, тем более объективным будет сравнение кандидатов между собой [16].

Также при составлении профиля должности компетенции должны быть сгруппированы в зависимости от их характера: профессиональные компетенции, индивидуально-личностные компетенции, формальные требования [2].

Процессы на стадии определения требований являются базой для разработки всех последующих шагов в подборе персонала. Именно исходя из особенностей должности и требований к кандидатам, будут определены способы и техники привлечения и отбора сотрудников, поэтому разработке этой стадии должно уделяться достаточно временных, материальных и трудовых ресурсов [6].

1.2.2 Поиск и привлечение кандидатов

На стадии привлечения кандидатов основной задачей является анализ и определение наиболее подходящих источников и каналов подбора персонала. Для этого необходимо изучить те показатели, которые могут привлекать или, наоборот, отталкивать соискателей, то есть определить сильные и слабые стороны организации в глазах потенциальных работников [42].

В основном соискателей интересуют такие вопросы, как заработная плата в организации и условия труда и их соответствие должностным обязанностям, гарантия занятости, возможности развития и карьерного роста, содержание работы, общественная репутация компании, географическое местоположение рабочего офиса и другие. Оценив указанные параметры, можно получить представление о том, какие именно конкурентные преимущества организация имеет на рынке труда, которые помогут привлечь желательных кандидатов [2].

Для того, чтобы понять, какие именно каналы задействовать в поиске трудовых ресурсов, следует также подробно проанализировать образ наиболее подходящего кандидата и особенности работы, для которой ведётся поиск. Отталкиваясь от этих условий, можно определить какой именно должен быть поиск персонала: массовый или индивидуальный; активный или пассивный и т.д. [2].

Также для определения наиболее эффективного способа подбора, следует учесть уровень должностной позиции в компании, на которую производится поиск. Принято выделять три должностных уровня: начальные разнорабочие позиции, для которых характерен массовый поиск; руководители среднего звена, в эту же категорию можно включить специалистов узкой направленности, которые не являются линейными исполнителями, поэтому эти позиции не могут заполняться в массовом режиме; руководители высшего звена, поиск которых отличается высокой ориентацией на качество процедур подбора [25]. В силу того, что подбор на каждый из указанных уровней должности имеет свою специфику, различные методы поиска будут наиболее и наименее эффективными.

Основные направления в поиске сотрудников - это внешние и внутренние источники поиска. В зависимости от того, какие цели ставит организация и какими ресурсами она располагает, наиболее эффективным будет являться тот или иной вариант поиска.

Внутренний поиск рассматривает потенциальных кандидатов в рамках данной компании. Существующие на данный момент в организации сотрудники представляют собой огромный ресурс для подбора на все должности, кроме начальных. Достоинством этого метода в первую очередь является то, что эти работники уже знакомы с корпоративной культурой компании, а также имеют чёткие представления о действующих порядках и процедурах. Заполнение должностей через внутренние каналы обычно происходит либо через повышение сотрудника, либо через перевод в другую часть организации, поэтому в большинстве случаев решения по внутреннему подбору кадров принимает линейный руководитель отдела, но иногда HR-сотрудники также принимают в нём участие [42]. Среди внутренних каналов подбора можно выделить систему должностных уведомлений и привлечение бывших сотрудников и кандидатов.

Система должностных уведомлений оповещает сотрудников организации об открытых должностных вакансиях и приглашает их подавать заявки на то, чтобы занять должность [24]. После того, как объявления были опубликованы, работник или его непосредственный руководитель могут предложить его кандидатуру на рассмотрение. Цель таких программ - стимулировать сотрудников к продвижению по карьерной лестнице и к переводам, что позволяет менеджерам по персоналу не только своевременно заполнять открытые вакансии, но и заниматься развитием личных целей сотрудников [42]. Однако, необходимо помнить, что не все должности следует заполнять таким образом, например, для поиска сотрудников на начальные позиции данный метод не подходит, так как работающие в компании кандидаты уже прошли этот этап карьеры. Также метод должностных уведомлений не следует применять при подборе сотрудников на высшие управляющие позиции в организации, эти должности должны заполняться на основе оценки профессиональных заслуг кандидата, либо с привлечением внешних ресурсов. Таким образом, система должностных уведомлений чаще применяется при подборе персонала на позиции среднего уровня [42].

Ещё один способ внутреннего подбора - привлечение бывших работников и кандидатов. Под бывшими работниками обычно подразумеваются люди, покинувшие компанию в силу различных причин, но через некоторое время проявляющие желание вернуться на работу на неполный рабочий день в том случае, если это представится возможным. Этот способ выгоден тем, что профессиональные и личные качества сотрудника хорошо известны работодателю и их не нужно проверять, однако здесь также есть и некоторые ограничивающие обстоятельства, например, напряжённые отношения с бывшим работником из-за увольнения [40]. Другой источник подбора - это бывшие кандидаты, люди, которые претендовали на должность в организации ранее, но по каким-либо причинам её не получили. Этот способ подходит в тех случаях, когда кандидат имеет большинство необходимых характеристик, тогда в будущем, при необходимости, его можно пригласить на схожую или более простую должность [24].

Когда внутренних ресурсов недостаточно для подбора, рекрутеры обращаются к внешним источникам подбора, которые более разнообразны. Для того, чтобы определить наиболее эффективный способ поиска среди внешних источников, нужно проанализировать потенциальных кандидатов, где они наиболее вероятно могут искать информацию о трудоустройстве, в каких учреждениях они могут находиться и какую работу вероятнее всего ищут.

Одним из внешних источников поиска можно считать рекомендации сотрудников компании, хотя некоторые авторы, например С.К. Мордовин, считают, что это внутренний подбор, поскольку информация поступает от работников данной организации, другие же, например У. Уерзер и К. Дэвис, относят рекомендации к внешнему найму, поскольку сами кандидаты не являются сотрудниками компании [24, 42]. Преимущества этого способа заключаются в том, что квалифицированные сотрудники узкой специализации или с редкими навыками могут знать других специалистов в этой же области. Во-вторых, поскольку работники компании приглашают своих знакомых, они обладают информацией как об особенностях этих кандидатов, так и о порядке работы в компании, поэтому вероятность того, что сфера мотивации, поведенческие особенности будущего сотрудника будут соответствовать организационным особенностям повышается. Основной опасностью данного подхода является то, что в приоритете подбора должно быть соответствие кандидата должности, а не личные отношения сотрудника с кандидатом на должность [42].

Следующим способом внешнего поиска является размещение объявлений об открытых вакансиях [42]. Объявления преимущественно размещаются в средствах массовой информации, либо через интернет, либо через другие каналы информирования [24]. Несмотря на свою популярность, этот метод также имеет свои ограничения. Если в объявлении описана привлекательная должность, то оно привлечёт множество кандидатов, большинство из которых заведомо не удовлетворяют требованиям, но, тем не менее, хотят получить эту работу, а это, в свою очередь, может значительно замедлить поиск подходящего сотрудника [42]. Также неграмотно составленное объявление, в котором нечётко указаны характеристики должности, либо, наоборот, включено много излишней информации, более вероятно снизит эффективность поиска и не сработает должным образом, то есть не привлечёт внимания подходящих кандидатов [42]. Задача объявления о вакансии заключается в том, чтобы привлечь внимание потенциальных кандидатов, вызвать в них интерес к описываемой работе, а также подтолкнуть соискателей к активным действиям. Для этого также следует учитывать, где вероятнее всего кандидаты на данную должность могут увидеть объявление, например, для того, чтобы повысить эффективность поиска кандидатов на управляющие или редкие должности объявления размещаются в специализированных средствах массовой информации, например, в профессиональных журналах [42]. Основные пункты, которые обязательно указываются в объявлении - это рабочие обязанности, условия труда, минимальный набор обязательных компетенций и контакты работодателя [42]. Таким образом, объявления считаются эффективным способом и применяются в основном при подборе персонала на средние и начальные позиции.

На сегодняшний момент многие современные организации выносят функцию подбора на аутсорсинг, именно для этого существуют специализированные организации - рекрутинговые агентства [4]. По мнению С.К. Мордовина рекрутинговые агентства являются наиболее эффективным способом подбора, так как при затрачиваемых средствах организация получает качественный подбор персонала. Основным преимуществом рекрутингового агентства является широкая база кандидатов, с помощью которой повышается вероятность найти квалифицированных профессионалов [24].

Ещё одним источником внешнего подбора являются биржи труда. По сравнению с рекрутинговыми агентствами этот источник не требует материальных затрат, однако, вследствие этого, качество подбора будет уступать выше указанному способу. С. Мордовин утверждает, что этот способ поиска кандидатов не является эффективным, поскольку биржи труда, в основном, нацелены на защиту интересов соискателей, из-за чего выбор подходящих грамотных специалистов будет сравнительно не велик [24].

К внешним источникам подбора также относятся образовательные учреждения. Достоинства этого метода в том, что приглашая студентов нужного направления на практику, работодатель может оценить их работоспособность, а также заинтересовать их в трудоустройстве именно в этой компании [24]. Явным недостатком этого метода является то, что у будущих сотрудников практически нет опыта работы и, возможно, некоторых необходимых знаний или навыков, поэтому следуют дополнительные расходы на обучение [42].

Ещё одним способом внешнего поиска работников можно назвать привлечение сотрудников из других организаций. Иногда рекрутеры ищут сотрудников среди уже трудоустроенных специалистов. Преимущество метода в том, что профессионализм успех работника на другом предприятии в большинстве случаев гарантируют подобное поведение сотрудника в организации [5]. Однако переманивание сотрудников сопряжено с высокими материальными издержками, а также с различными рисками, поэтому этот метод разумно применять не массово, а в крайних случаях для привлечения ценных и редких специалистов [24].

Таким образом, в подборе персонала могут использоваться внешние либо внутренние источники поиска. Оба способа обладают как достоинствам, так и недостатками. Например, использование внутренних каналов развивает мотивацию сотрудников, стимулирует их к продвижению по служебной лестнице, а также отличается невысокими издержками. Но в то же время в долгосрочном периоде любая организация не может обходиться только собственными кадрами, к тому же внутренний подбор может стать причиной напряжённых отношений между сотрудниками компании, а для того чтобы пользоваться внутренним поиском на постоянной основе необходима наличие комплексной системы по развитию персонала, которая включает планирование кадрового резерва и многие другие функции. В свою очередь, внешние источники обладают более широким и разнообразным выбором кандидатов, при этом с помощью внешнего подбора можно заполнять как начальные, так и средние и высшие позиции. Однако этот способ требует сравнительно больших затрат на поиск подходящего кандидата, может быть более продолжительным по времени, а также новые сотрудники нуждаются в некотором периоде для адаптации к организационной среде. Поэтому выбор способа подбора должен быть согласован с текущими потребностями организации и спецификой работы, для которой требуется сотрудник [32].

Таким образом, основная задача на стадии поиска сотрудников - привлечь как можно больше подходящих для данной работы, с тем, чтобы обеспечить эффективность подбора сотрудников.

1.2.3 Отбор кандидатов

Цель отбора - выявить кандидата, наиболее соответствующего должности, для этого рекрутеры используют различные методы оценки сотрудников [42]. Процесс отбора также имеет несколько этапов. Однако, здесь также нет единого мнения, на какие этапы следует разделить данный процесс, например, У.Уерзер выделяет восемь шагов отбора персонала, среди которых предварительный приём заявок, оценочные тесты, отборочное интервью, проверка рекомендаций, медицинская экспертиза, интервью с руководителем рабочего подразделения, знакомство с работой, принятие решения о найме [42]. Схожую структуру выделяет Т.Ю. Базаров [3]. По мнению С.К. Мордовина, отбор персонала состоит из шести этапов - это анализ анкетных и автобиографических данных, анализ рекомендаций и послужного списка, проведение собеседования, определение профессиональной пригодности, анализ результатов отбора и принятие решения о найме [24].

В данной работе будет рассматриваться способ определения этапов отбора персонала, предложенный М. Джусиусом. Автор выделяет следующие основные этапы отбора. Первый подготовительный этап заключается в выборе методов и методик оценки кандидатов. Методы отбора определяются на основе результатов предыдущих шагов, в основном исходя из определения требований к кандидатам [38].

Далее проходит анализ первичной информации от соискателей. После того, как информация об открытой вакансии дошла до соискателей, организация начинает получать отклики от желающих пройти отбор. В том случае, если компания проводит подбор персонала самостоятельно, рекрутерам предстоит проанализировать огромное количество первичной информации о кандидатах в виде их резюме. Для того, чтобы несколько упростить эту процедуру, некоторые специалисты предлагают на стадии поиска вместе с информацией о наборе размещать стандартные бланки резюме или анкет. Это проводится с тем, чтобы первоначальный отбор проходил по определённым критериям, так как в большинстве случаев рекрутеры работают с разнородной информацией, поступающей от соискателей, и тратят достаточно много времени, на упорядочивание полученных данных [25]. Таким образом, на стадии анализа первичной информации рекрутер рассматривает полученные резюме и заявки от кандидатов, анализирует их по основным критериям поиска и отсеивает заведомо неподходящих претендентов [26].

После этого проводится первичное телефонное собеседование, на котором менеджер может получить недостающую информацию от соискателей, не указанную в резюме и также исключить неподходящих кандидатов. Те претенденты, которые соответствуют основным параметрам поиска, приглашаются на процедуру оценки, которая может включать основное отборочное собеседование и другие методы оценки. По результатам оценки выявляется наиболее подходящий для компании сотрудник. Перед тем, как принять окончательное решение о найме, рекрутер прибегает к проверке рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата для того, чтобы получить дополнительную информацию о сотруднике и составить более полную характеристику будущего работника. При необходимости компания может организовать проведение дополнительных уточняющих собеседований с различными представителями компании. По итогам вышеуказанных мероприятий принимается окончательное решение о найме того или иного сотрудника, и завершает процесс отбора подписание сторонами договора о трудоустройстве и закрытие вакансии [19].

Таким образом, основным этапом отбора кандидатов является процесс оценки их профессиональной пригодности. Любая эффективная процедура оценки при подборе персонала должна содержать несколько базовых этапов. Во-первых, начать встречу следует с приветствия и установления контакта с собеседником. Второй этап - это презентация компании и должности, рекрутер кратко описывает основные обязанности, задачи и условия труда. Иногда этот этап может находиться ближе к концу встречи. Третий этап занимает основную часть времени, здесь проходит получение информации о кандидате с помощью различных методов оценки. После завершения этого этапа необходимо дать кандидату возможность задать интересующие вопросы. На завершающем этапе рекрутер и кандидат могут проговорить алгоритм обратной связи и возможные последующие встречи. Таким образом, указанная структура процедуры оценки позволяет повысить эффективность оценки и подбора персонала в целом [27].

Основным методом оценки кандидатов является собеседование или интервью [13]. В данной работе под собеседованием понимается согласованная беседа между работодателем и соискателем с целью обмена информацией для оценки возможностей будущего сотрудничества. Собеседование может иметь различные виды в зависимости от таких факторов, как форма общения, цель и состав участников [12].

Во-первых, по форме общения собеседование подразделяют на телефонное и личное. В зависимости от цели проведения различают предварительное, основное и дополнительное собеседование. Собеседования могут различаться в зависимости от состава и количества участников. Таким образом, выделяют индивидуальное, групповое и панельное собеседования. В индивидуальном собеседовании принимают участие только рекрутер и кандидат, при панельном собеседовании сразу несколько представителей компании оценивают одного кандидата, а групповое собеседование означает, что рекрутер оценивает нескольких кандидатов вместе. В зависимости от того, какая цель подбора стоит перед организацией, целесообразен выбор того или иного вида собеседования. Например, для оценки сотрудников на начальные должности можно использовать групповое собеседование, которое позволит оценить большое число кандидатов за относительно короткий срок, а при подборе персонала на управляющие должности подойдёт панельное собеседование, так как позволит провести подробную оценку кандидата [27].

Во-вторых, собеседование может различаться в зависимости от того, какую структуру имеет беседа [22]. Так интервью может быть формальным, структурированным или в форме свободного разговора. Интервью в форме свободного или неструктурированного диалога подразумевают беседу, не имеющую определённой структуры, вопросы следуют либо из ответов респондента, либо не связаны с ними. Использование в «чистом виде» неструктурированного собеседования при подборе персонала зачастую неэффективно. В результате свободной беседы достаточно сложно получить конкретные данные о человеке, оценить качества сотрудника и его пригодность к работе. Для проведения интервью в свободной форме требуются особые профессиональные навыки, в ином случае такое интервью затянется на длительное время и не даст хороших результатов [27].

Формальное интервью отличается от структурированного тем, что имеет чёткий план, и порядок вопросов не допускает отклонений от него. В свою очередь, структурированное интервью также имеет продуманный план, однако вопросы в беседе могут меняться в зависимости от ответов респондента. По сути, формальное собеседование представляет собой заполнение анкеты или опросника, но в устной форме. Основным преимуществом формального интервью являются минимальные временные затраты, однако структурированное интервью позволяет получить более надёжную и подробную информацию [17].

Помимо структуры интервью также различаются в зависимости от того, какая стратегия проведения интервью используется.

Первый тип - это биографическое интервью. Суть беседы состоит в том, что кандидату задают вопросы, касающиеся его жизненной истории, на основе его ответов рекрутер делает выводы о характере собеседника. Поскольку в жизни любого человека существуют моменты, когда ему необходимо самостоятельно принимать решения и выбирать альтернативы, биографическое интервью позволяет оценить достаточно широкий спектр характеристик кандидата от его жизненных взглядов, ценностей, установок до индивидуально-личностных качеств. Однако биографическое интервью имеет ряд недостатков, во-первых, для анализа ответов кандидата требуется хорошо подготовленный эксперт. Биография человека может содержать настолько неоднородную и неоднозначную информацию, что ответы кандидата будут достаточно трудными для анализа [35]. Человек, не имеющий богатого жизненного опыта и обладающий поверхностными знаниями психологии, вряд ли сможет сделать правильные выводы из проведённого интервью. Другим существенным недостатком такого типа интервью является то, что оно занимает много времени по сравнению с другими видами интервью. К тому же некоторые факты из своей жизни кандидат может намеренно искажать, чтобы создать положительный образ, а проверить достоверность этой информации достаточно проблематично. Из-за наличия вышеперечисленных ограничений биографическое интервью обычно используется при подборе персонала на те должности, которые наиболее значимы для организации [27].

Следующий тип интервью - блочное интервью. Блочное интервью состоит из вопросов, относительно деловой и личной сферы жизни человека. Блок вопросов о работе направлен на выявление мотивации кандидата, его профессиональных качеств, опыта работы. Вопросы о личной жизни используются для оценки личностных особенностей собеседника, его интересов, ценностей. Сопоставляя ответы двух блоков между собой, также можно сделать выводы о качествах человека, необходимых для работы. Благодаря тому, что подготовка и проведение блочного интервью являются сравнительно экономичными в отношении временных, кадровых и прочих ресурсов, оно достаточно популярно применяется на практике. Однако здесь же кроется и слабое место блочного интервью, из-за его широкой распространённости есть большая вероятность того, что кандидаты привыкнут к подобным вопросам и научатся давать социально-желательные ответы, что снижает надёжность информации. Поэтому блочное интервью применяется при подборе персонала на рядовые должности, где необходимо оценить большое количество кандидатов за ограниченное время [27].

Следующий тип интервью также является популярным в современных компаниях. Это так называемое кейс-интервью, от английского слова «case» - ситуация. По сути, кейсовое интервью представляет собой короткое описание ситуации, в которой кандидату предлагается описать, как бы он поступил в подобных обстоятельствах [27]. Благодаря разнообразию кейсов такое интервью позволяет оценить широкий спектр характеристик кандидата. Например, есть кейсы, выявляющие профессиональные навыки кандидата, для этого моделируется типичная рабочая ситуация, с которой человек будет часто сталкиваться при выполнении своей работы и в которой ему потребуется проявить свои профессиональные навыки. Кандидат может попытаться уйти от ответа, показывая не свои действия, а описывая решение проблемы «в теории». В данном случае следует попросить кандидата привести конкретный пример, как именно нужно поступить в данной ситуации. Такие кейсы направлены на выявление профессиональных навыков, их можно менять в зависимости от должности и требуемых компетенций [15].

Следующий вид кейсов направлен на выявление стрессоустойчивости, находчивости и умении быстро ориентироваться в сложных условиях. Такой кейс представляет собой описание стрессовой ситуации, из которой кандидату требуется придумать выход. При этом независимо от того, насколько эффективные и правильные решения предлагает кандидат, первые несколько ответов интервьюер отсекает и просит предложить другое решение. В этих кейсах проверяется склонность кандидата не сдаваться после первых неудачных попыток и продолжать поиски решения. Такой вид кейсов обеспечивает надёжность ответов, однако оцениваемые компетенции могут быть не очень важны для многих профессий, поэтому применение такого интервью может быть ограничено [15].

Ещё один вид кейсов нацелен на выявление креативности кандидата и способности нестандартно мыслить. Эти кейсы часто используются при поиске сотрудников на должности маркетолога, PR-менеджера, работника торговой сферы и т.д. Кейсы на оценку нестандартного мышления обычно выстраиваются по принципу, когда кандидату необходимо придумать всевозможные методы использования нестандартного, абсурдного предмета, либо, наоборот, собеседника просят предположить, как можно применить обычный предмет, но в необычных для этого предмета условиях. Часто предмет и условия его применения противоречат друг другу, что позволяет поставить кандидата в абсолютно непривычную для него ситуацию. Таким образом, выявляется способность человека решать нестандартные проблемы. Однако, как и предыдущий вид кейсов, такое интервью имеет свои ограничения в сфере применения, и его следует использовать только для сотрудников, в работе которых действительно важны вышеперечисленные качества [15].

Более широкое применение на практике имеют кейсы, выявляющие ценности кандидата и свойственные ему модели поведения. Кейс выстраивается на основе конфликта ценностей, и кандидат должен выбрать одну из альтернатив, возможно даже жертвуя некоторыми преимуществами. Такие кейсы могут применяться для оценки клиентоориентированности, конфликтности, умения вести переговоры, ответственности, исполнительности и других немаловажных качеств [28]. Само составление кейса здесь является достаточно не сложным. Однако при проведении такого интервью следует учитывать, что кандидат также может догадаться, на выявление каких характеристик направлен вопрос, и дать социально-желательный ответ. Для того, чтобы проверить, действительно ли человек так считает или притворяется, интервьюер может прибегнуть к провокации. Если кандидат даёт социально-желательный ответ, интервьюер может сделать вид, что сомневается в рациональности такого выбора, таким образом, показывая, что не считает такое поведение привлекательным. В таком случае кандидат, который хотел произвести благоприятное впечатление на рекрутера, скорее всего, изменит свою точку зрения и согласится с интервьюером, а человек, который изначально придерживался своей позиции, вряд ли будет менять своё мнение и возможно продолжит его отстаивать. Используя подобные кейсы, рекрутер получает представление о том, как кандидат будет себя вести в реальных рабочих ситуациях, какие ценности для него приоритетны, а какими он может пренебречь [15].

Таким образом, кейсовое интервью применяется для оценки различных характеристик, как профессионального опыта, так и личностных качеств. Интерпретация ответов несложна, а надёжность информации достаточно высока. Но, несмотря на все преимущества, кейс-интервью всё же имеет некоторые недостатки. Разработка кейсов требует наличия специальных навыков и опыта. Также выбор кейсы не подходят для подбора на некоторые должностей, так как выявляют совершенно не требуемые для этих позиций качества [27].

Следующий тип интервью использует стратегию критических инцидентов. Вопросы касаются каких-либо проблемных, конфликтных ситуаций в личной или профессиональной жизни кандидата и его отношение к данным ситуациям. Вопросы, как правило, нацелены на выявление причин, лежащих в основе поступков кандидата. Стратегия критических инцидентов позволяет оценить мотивационные особенности кандидата, такие личностные характеристики, как коммуникабельность, конфликтность, эмоциональная устойчивость, умение принимать решение в сложных ситуациях, также оцениваются жизненные установки человека. Наиболее часто данная стратегия используется при подборе персонала на должности, которые подразумевают частое возникновение сложных, непредсказуемых ситуаций, когда от сотрудника требуется умение ориентироваться в необычных, меняющихся условиях [27].

Ещё один тип интервью - критериальное интервью. В критериальном интервью рекрутер задаёт кандидату вопросы о наличии качеств, которые необходимы для выполнения работы. Кандидату предлагается оценить, обладает ли он ими и степень развитости у него данных качеств, привести примеры из жизни - как эти качества проявились. Такой способ позволяет напрямую оценивать характеристики кандидата без использования сложно завуалированных вопросов, однако здесь повышается риск, что собеседник может намеренно исказить информацию, приукрашивая свои достоинства и умалчивая о недостатках [9]. Поэтому для проведения критериального интервью требуется хорошо подготовленный специалист, способный распознать недостоверность информации и проверить кандидата. Критериальное интервью не имеет ограничений в сфере должностей, однако проведение интервью недостаточно компетентным сотрудником резко снижает эффективность данной методики [27].

Следующая разновидность интервью - это стрессовое интервью. Это достаточно спорный метод, но, тем не менее, элементы стрессового интервью иногда встречаются на практике. Суть такого интервью заключается в том, чтобы создать для собеседника напряжённую, стрессовую ситуацию, очень приближенную к той, которая может возникнуть в процессе его работы. Здесь важны не столько вопросы интервью, сколько то, как они задаются: это может быть и слишком быстрый темп беседы, и резкие переходы от одной темы к другой, также могут использоваться внешние раздражители, например, очень шумное помещение или множество телефонных звонков. Главная задача интервьюера - поставить кандидата в некомфортные для него условия. Всё это делается для того, чтобы выявить, как собеседник ведёт себя в стрессовых ситуациях, то есть основная характеристика, оцениваемая стрессовым интервью - это стрессоустойчивость. Таким образом, стрессовое интервью имеет достаточно ограниченный круг применения. Также, поскольку такая беседа является стрессовой и малоприятной для кандидата, это может отразиться на его желании работать в данной организации. Ещё одним недостатком стрессового интервью является проблема этичности его использования, поскольку границы допустимого поведения интервьюера здесь достаточно размыты, нельзя однозначно сказать о том, насколько приемлем такой стиль беседы с кандидатами [27].

Ещё один способ проведения интервью - проективная стратегия. Проективные вопросы выстраиваются таким образом, что кандидат, отвечая на них, рассказывает не конкретно о себе, а о людях в целом. Суть оценки заключается в том, что рассуждая о поведении других людей, человек подсознательно проецирует на них свою собственную модель поведения. Так как вопросы не касаются самого кандидата, это снижает возможность появления социально-желательных ответов, поскольку, рассказывая о других, человек менее напряжён, не скрывает своих эмоций и более сосредоточен на рассуждении [15]. Для того, чтобы сделать вопросы ещё менее очевидными, интервьюер может сказать кандидату, что оценивает его способность разбираться в людях или рассуждать на разные темы. С. Иванова предлагает три основных способа построения проективного вопроса:

- «Почему что-либо происходит?»

- «Что такое хороший клиент/ начальник/ работник/ товар и т.д.?»

- «Почему одни люди что-либо делают, а другие нет?»

В силу всевозможной вариации вопросов проективное интервью позволяет оценить самые разные характеристики, например, мотивацию сотрудника, отношение к работе в команде, ответственность работника, его ожидания от работы и т.д. Однако при использовании данной методики следует учитывать, что могут возникнуть случаи, когда кандидат описывает не людей в общем, а вспоминает какой-то конкретный пример проявления оцениваемого качества. Возможно, человеку знакома конкретная ситуация, которую он вспомнил в ходе разговора, однако ответ кандидата не будет соответствовать его собственному поведению. В этом случае стоит перепроверить данную характеристику немного позднее, с помощью других техник. Также иногда встречаются случаи, когда услышав вопрос, кандидат теряется и не может сразу найти ответ. Такой вопрос тоже можно задать ещё раз позже в другом виде, однако иногда такое поведение говорит о том, что человеку несвойственно то качество, о котором идёт речь, и он особо не задумывался, как оно должно проявляться у других людей.

...

Подобные документы

  • Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.

    курсовая работа [87,9 K], добавлен 18.07.2014

  • Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.

    дипломная работа [798,9 K], добавлен 08.11.2015

  • Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

    курсовая работа [108,4 K], добавлен 23.02.2011

  • Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.

    контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010

  • Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".

    курсовая работа [36,6 K], добавлен 08.11.2013

  • Сущность подбора, отбора и найма персонала. Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Кадровое планирование, особенности процесса обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала.

    дипломная работа [301,0 K], добавлен 27.01.2014

  • Методологический инструментарий к решению проблемы подбора и найма персонала. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации. Диагностика деловых и личностных качеств претендентов на должность менеджера по работе с клиентами.

    дипломная работа [2,2 M], добавлен 09.05.2011

  • Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

    дипломная работа [368,7 K], добавлен 21.07.2010

  • Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

    курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011

  • Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.

    курсовая работа [52,5 K], добавлен 07.06.2013

  • Теоретические аспекты подбора персонала. Модели рабочих мест. Этапы профессионального отбора персонала. Роль собеседования при приеме на работу. Особенности и этапы массового подбора персонала на примере сети продуктовых супермаркетов "Бахетле".

    контрольная работа [26,0 K], добавлен 22.08.2010

  • Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы и эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета и проблем интеграции процесса кадрового планирования. Анализ прибытия и убытия работников филиала РУП "Белпочта".

    курсовая работа [113,0 K], добавлен 13.11.2014

  • Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.05.2012

  • Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.

    курсовая работа [216,0 K], добавлен 17.01.2013

  • Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013

  • Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.

    дипломная работа [5,1 M], добавлен 01.07.2011

  • Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

    дипломная работа [208,8 K], добавлен 29.08.2012

  • Планирование потребности в персонале: методы анализа предложения, механизм планирования человеческих ресурсов. Модели рабочих мест. Профессиональный подбор персонала: методы, этапы проведения. Собеседование. Технологии подбора персонала на предприятии.

    курсовая работа [44,8 K], добавлен 11.12.2008

  • Принципы и задачи подбора и расстановки персонала. Отбор и расстановка кадров с помощью использования способов изучения личности. Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала на предприятии.

    курсовая работа [51,2 K], добавлен 12.02.2012

  • Поиск и набор персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования, проблемы его интеграции в планы организации. Анализ прибытия и убытия работников Докшицкого РУПС Витебского филиала РУП "Белпочта".

    курсовая работа [85,2 K], добавлен 18.06.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.