Подбор персонала в торговую компанию

Таким образом, проективное интервью позволяет получить надёжные, высоковалидные данные, однако следует помнить, что этот способ имеет ряд ограничений: процесс составления вопросов и интерпретации результатов требует наличие специалиста, хорошо разбирающегося в психологии поведения людей [15].

Следующий метод, применяемый в интервью, - анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи. Использование методов психолингвистики в беседе подразумевает, что интервьюер анализирует не только смысловую часть ответа кандидата, но также рассматривает способ построения ответа, выбранные кандидатом формулировки и оценочную составляющую слов и выражений. Наиболее распространённые вопросы в психолингвистическом интервью касаются того, что кандидату нравилось в предыдущей работе, какое место работы, по его мнению, является идеальным и т.д. Также для того, чтобы определить отношение кандидата к какому-либо предмету, интервьюер анализирует слова, которые несут оценочную характеристику [16].

Анализ метапрограмм - это способ, который позволяет оценивать характеристики, основываясь не только на том, что сказал кандидат, но и на том, как именно он сформулировал свой ответ. Данный метод позволяет оценить такие характеристики, как мотивацию достижения успеха или избегания неудач, ориентацию на процесс или на результат работы, тип референции, конфликтность кандидата, его отношение к каким-либо объектам, склонность к активности или пассивности, стремление выполнять работу по установленному плану или искать новые пути решения проблем, преобладание индивидуального, группового или управленческого стиля работы, ориентированность на содержание работы или на социальное окружение. Поскольку рекрутер анализирует не только смысловую часть ответа, цель вопроса неочевидна для кандидата, а значит, надёжность информации такого интервью достаточно высока. Однако для проведения качественного интервью требуется квалифицированный специалист, иначе есть большая вероятность того, что ответы кандидатов будут неверно интерпретированы [15].

Таким образом, метод интервью имеет множество различных видов, каждый из которых обладает определёнными достоинствами, но также имеет и некоторые недостатки и ограничения в применении, поэтому, на практике наиболее эффективно использование сразу нескольких различных видов интервью. Комбинирование разных стратегий позволяет сделать беседу более гибкой и получать наиболее полную информацию о собеседнике. Как было видно из описанных ранее методик проведения интервью, основными достоинствами данного метода являются его вариативность и возможность применения в различных областях.

Однако снизить эффективность интервью могут такие факторы, как некомпетентность интервьюера, плохо продуманная структура беседы, использование методик, несоответствующих должностным требованиям. Поэтому качество проведения интервью зависит в первую очередь от самого интервьюера, его опыта, профессиональных знаний и навыков [27].

Кроме интервью в процессе оценки могут использоваться другие методы, например, тестирование. С помощью тестов можно оценить как профессиональные качества, так и индивидуально-личностные характеристики кандидата [39].

Тесты профессиональной пригодности индивидуальны для каждого вида работы, они нацелены на то, чтобы выявить потенциал кандидата для выполнения определённых задач в рамках его будущей деятельности. Наиболее часто профессиональное тестирование применяется при подборе сотрудников для выполнения канцелярской, технической или механической работы. Основной сложностью, связанной с применением данного метода, является разработка самих тестов. Для того, чтобы разработать тест профессиональных характеристик, можно обратиться в специализированное агентство, либо составить тест самостоятельно. После разработки, необходимо проверить новую методику, пригласив уже работающих в данной сфере сотрудников, пройти тестирование. На основе этой процедуры корректируются критерии оценки персонала, после чего тест направляется кандидатам на должность. Процедура проверки эффективности тестирования необходима, так как в противном случае результатам подобного теста доверять нельзя [36].

Ещё один вид профессионального тестирования - тесты, оценивающие навыки кандидатов. Наиболее распространённым способом тестирования навыков является вариант, когда кандидату предлагается выполнить задачу, типичную для его профессии. Данный метод больше подходит для тех должностей, где работа состоит из одинаковых, повторяющихся задач, например, бухгалтер, секретарь, инженер и т.д. [36].

Для того, чтобы оценить индивидуально-личностные характеристики работника, используются психодиагностические тесты и опросники. Психодиагностика - это направление психологии, которое изучает и разрабатывает способы оценки индивидуально-психологических особенностей человека. С помощью психодиагностических методов можно оценить навыки, умения, общие и специальные способности, психические особенности, состояния, мотивы, потребности, интересы, черты личности и другие [33]. Для оценки данных критериев в психодиагностике используются такие методы, как тесты, опросники, некоторые методики проективной техники, наблюдения, беседы и интервью [33].

Среди вышеперечисленных методов наиболее надёжными при оценке индивидуально-личностных характеристик являются психодиагностические тесты. С помощью психодиагностических тестов можно оценить широкий спектр характеристик, относящихся к интеллектуально-познавательной сфере, в их числе внимание, память, мышление, воображение, восприятие, общий и эмоциональный интеллект, креативность, достижения и общие и специальные способности [10]. Помимо разнообразия оцениваемых характеристик тесты удобны в применении и анализе ответов, а также считаются наиболее надёжным и точным инструментом оценки психических процессов человека, потому что человеческий фактор при интерпретировании результатов сведён к минимуму. Однако, основная проблема, связанная с использованием психодиагностических тестов, - длительность выполнения большинства методик. Также, следует отметить, что результаты некоторых тестов являются недостаточно информативными для оценки профессиональной пригодности сотрудника, например, определив уровень IQ кандидата нельзя точно прогнозировать, насколько успешно он будет выполнять отдельные виды деятельности [1].

Кроме тестов в подборе персонала могут применяться личностные опросники. Этот способ оценки нацелен на определение таких индивидуально-личностных характеристик, как черты и типы личности, интересы, установки, ценности и мотивы. Основным ограничением опросников является высокая вероятность получения социально-желательных ответов, поскольку кандидат характеризует сам себя, его оценка лишена объективности и может отличаться от реальной характеристики человека, из-за чего снижается надёжность результатов. Также множество опросников используют стандартные прозрачные вопросы, которые легко просчитываются кандидатами и дают искажённую информацию [1].

К психодиагностическим методам также относятся проективные методики оценки личности. В отличие от личностных опросников проективные техники устроены таким образом, чтобы оценивать характеристики кандидата через различные результаты его воображения. Однако эти способы оценки личности в большей степени направлены на оказание психологической помощи человеку, чем на оценку его профессиональной пригодности [36].

Таким образом, психодиагностические методы позволяют оценить самые разные индивидуально-личностные характеристики кандидата, также эти методы являются наиболее точными при оценке психических процессов. Однако многие из них имеют свои недостатки. Применение психодиагностических методов ограничивается и тем, что не для всех компаний важны оцениваемые личностные характеристики при подборе персонала, достаточно часто решающую роль играют профессиональные компетенции, а прочие индивидуально-личностные особенности имеют второстепенное значение.

Следующий метод оценки кандидатов - ассессмент-центр. Ассессмент-центр или центр оценки - это метод комплексной оценки кадров, ориентированный на выявление индивидуально-личностных, профессиональных и управленческих компетенций сотрудников. В процессе подбора персонала центр оценки применяется для определения степени соответствия кандидатов должности, на которую они претендуют [27].

В ходе прохождения центра оценки кандидату предлагается выполнить некоторые упражнения, приближенные к реальным рабочим ситуациям, здесь могут быть использованы различные методики интервью, тесты, деловые игры. Во время выполнения упражнений ведущий контролирует выполнение заданий, а наблюдатели следят за действиями кандидата и оценивают его профессиональные качества по специально разработанным критериям. Оценка качеств обязательно включает следующие этапы: специалисты наблюдают за поведением кандидатов, ведут подробные и точные записи происходящего, затем классифицируют наблюдаемое поведение кандидата в соответствии с определёнными параметрами, после чего следует оценка проверяемых качеств. За счёт наблюдения и подробной оценки реального поведения кандидатов, а не интерпретации их гипотетических ответов, ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций персонала. Приемлемое количество участников в ассессмент-центре составляет от трёх до двенадцати человек. Для проведения полноценного центра оценки необходимо достаточно много времени, может потребоваться до нескольких дней. Также ключевым фактором надёжности результатов является высококвалифицированные наблюдатели и ведущий, так как процесс оценки поведения человека сам по себе очень сложный [27].

Таким образом, центр оценки даёт очень подробную и надёжную информацию о работнике, прогнозируя его поведение в работе. Также центр оценки позволяет одновременно оценивать нескольких кандидатов, однако этот метод требует значительных временных и организационных затрат. Поэтому ассесмент-центр не подходит для оценки кандидатов на рядовые позиции и преимущественно используется при подборе кадров на стратегически значимые для организации должности.

Описанные ранее методы отбора персонала наиболее часто применяются при оценке кандидатов, однако на практике можно встретить и другие менее популярные способы оценки, например, детектор лжи. Несмотря на то, что данный метод позволяет получить достаточно надёжные сведения, использование детектора лжи на собеседовании невыгодно с точки зрения имиджа компании. Применение детектора лжи настраивает кандидата на то, что собеседник ему не доверяет, в таком случае человеку хочется занять оборонительную позицию, поэтому весь последующий разговор будет проходить больше в форме допроса, нежели делового общения. Всё это приводит, в конечном счёте, к тому, что у кандидатов формируется неблагоприятное впечатление о компании, снижается их заинтересованность в вакансии [2].

Ещё один метод отбора персонала, который достаточно редко применяется на практике - это графология. Графология - это исследование структуры личности человека по его почерку. Основным достоинство графологии считается тот факт, что почерк - это то, что многие люди практически не могут сознательно контролировать, а значит, не могут скрыть или приукрасить информацию о себе. Непопулярность данного метода объясняется тем, что многие специалисты считают графологию псевдонаучной дисциплиной, и с её помощью практически невозможно судить о профессиональной пригодности человека [30]. Сторонники графологического метода считают, что на основе анализа почерка можно сделать правильные выводы о свойствах личности, однако для этого необходим опытный графолог, это обстоятельство также усложняет применение графологии на практике. Таким образом, графологию нельзя использовать как основной или единственный способ оценки личности, его можно применять как дополнительный метод прогнозирования поведения человека [2].

Таким образом, выбор методов оценки кандидатов достаточно разнообразен, каждый из них имеет свои преимущества и свои ограничения. Эффективность оценки, в первую очередь, зависит от грамотного выбора методов и методик оценки, которые определяются, тем, какие характеристики кандидата требуется оценить, а также от других условий подбора, требуемых компетенций, а также от качества и умения работать с данными методами.

После того, как по результатам оценки кандидатов был определён наиболее подходящий претендент на должность, следует этап проверки информации о кандидате путём анализа рекомендаций с предыдущих мест работы. На этом этапе рекрутер проверяет информацию, полученную от кандидата о его образовании, квалификации, опыте работы. Проверка рекомендаций с предыдущих мест работы используется для того, чтобы оценить предыдущий опыт работы кандидата, его взаимодействие с начальством, коллегами, подчинёнными и клиентами. Однако, здесь стоит учитывать то, что информация о соответствии должности и личностных характеристиках кандидата менее надёжна. Предыдущий работодатель также может скрыть часть информации о рассматриваемом сотруднике в силу различных причин, что необходимо учитывать при рассмотрении рекомендаций [31]. По мнению М. Армстронга, для того чтобы обеспечить эффективный сбор и оценку рекомендаций, следует предложить работодателю стандартный бланк, в котором указаны все интересующие рекрутера вопросы. Здесь могут быть перечислены период работы кандидата в компании, его основные обязанности, ставка заработной платы, были ли с его стороны какие-либо нарушения, и т.д. [2].

По завершении этапа проверки рекомендаций следует финальная стадия подбора - принятие решения о найме сотрудника и подписание с ним трудового договора [2].

Таким образом, изучение этапов подбора персонала позволяет понять, какие шаги предпринимаются для того, чтобы нанять подходящего кандидата, а также, каким образом определяются методы, используемые в процессе подбора.

Глава 2. Специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс»

2.1 Описание организации ООО «Бона Фиде Трейд»

Исследование проводилось в компании ООО «Бона Фиде Трейд». Компания ООО «Бона Фиде Трейд» работает на рынке Нижнего Новгорода и Нижегородской области с 1992 года, специализируясь на оптовых продажах и доставке продуктов питания в розничные и оптовые торговые точки. В настоящее время штат сотрудников компании составляет около 450 сотрудников.

Важным элементом описания компании является структура организационных подразделений, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура компании ООО «Бона Фиде Трейд»

Организация имеет линейный тип структуры, это означает, что есть руководители высшего звена, в лице генерального директора, коммерческого директора, директора по персоналу, главного бухгалтера; руководители среднего звена, представленные линейными руководителями отделов и исполнители. В настоящий момент в компании насчитывается пятнадцать отделов, из которых восемь - это отделы продаж. Среди отделов продаж есть эксклюзивные отделы, которые занимаются продукцией только конкретного производителя, - это отдел «НМЖК», «Марс», «Рошен» и «Данон». Остальные отделы продаж разделёны по видам продукции, таким образом, в компании есть отдел молочной продукции, бакалейный отдел, отдел кондитерской продукции и снековый отдел. Структура отделов продаж включает начальника отдела, от двух до трёх супервайзеров, в зависмости от отдела, от двух до десяти мерчендайзеров, торговых представителей и одного офис-менеджера. В отделах продаж сосредоточено около 165 сотрудников, из которых 120 - это торговые представители.

Кроме вышеперечисленных отделов продаж, в компании есть отдел доставки, складской отдел, отдел сервиса, отдел IT специалистов, отдел по эксплуатации зданий и сооружений, бухгалтерский отдел и отдел кадров.

Представленная структура организации показывает, что, поскольку основным направлением деятельности компании является продажа продуктов питания, успех организации во многом зависит от качества и профессионализма сотрудников, занятых в отделах продаж. Также из структуры компании можно сделать вывод о том, что доля торговых представителей в организации составляет до 26%, а среди работников отделов продаж - до 73%. Таким образом, подбор персонала на должности торговых представителей действительно играет значительную роль в управлении персоналом компании.

Организационную культуру компании можно охарактеризовать как рыночную, с некоторыми элементами клановой организационной культуры. Организация ориентирована, в первую очередь, на результат; стиль лидерства также в основном служит примером деловитости, но иногда характеризуется стремлением помочь и научить; стиль управления отличается высокой требовательностью и поощрением к достижениям; общими чертами организации являются готовность человека к переработкам и выполнению дополнительной работы, а также общая преданность делу и высокая ответственность сотрудников; стратегические цели и основные критерии успеха также свидетельствуют о рыночной организационной культуре. Характеристики клановой организационной культуры в основном достигаются посредством проведения совместных корпоративных мероприятий по укреплению коллективного духа и лояльности к компании.

2.2 Определение требований к кандидатам

В результате исследования было составлено следующее описание текущего способа организации и проведения процесса подбора персонала на должность торгового представителя в отделе «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд».

Как было указано ранее, подбор торговых представителей - одна из важнейших составляющих подбора и планирования человеческих ресурсов в компании. Однако процесс подбора торговых представителей может различаться в зависимости от отдела, так как некоторые эксклюзивные отделы организуют подбор сотрудников в соответствии с требованиями компаний, представителями которых они выступают. Так, например, отдел продаж, занимающийся продукцией «НМЖК» подбирает торговых представителей согласно требованиям «Нижегородского Масложирового Комбината». В этом отделе отбор персонала осуществляет начальник отдела, он определяет требования к кандидатам, исходя из политики компании «НМЖК», проводит отборочное собеседование и принимает итоговое решение о найме, а работники отдела по управлению персоналом выполняют остальные сопровождающие функции, такие как, размещение объявлений, поиск кандидатов, проведение первичного собеседования и оформление документов при приёме на работу.

Другие отделы не имеют специализированных требований, поэтому предоставляют процесс подбора сотрудников отделу кадров, как, например, отдел «Марс», на примере которого будет проведён анализ процесса подбора. В настоящее время в отделе продаж «Марс» насчитывается 41 сотрудник.

Рисунок 2 - Структура отдела «Марс»

Структура отдела представленная, на рисунке 2, характеризуется следующим образом: начальник отдела, три супервайзера, которые руководят группами из восьми торговых представителей и четырёх мерчендайзеров (всего в отделе 24 торговых представителя и 12 мерчендайзеров), а также один офис менеджер.

Отдел занимается продажей продукции компании «Марс» по Нижнему Новгороду и Нижегородской области, при этом, городское направление ограничивается Заречной частью города, то есть включает Канавинский, Ленинский, Автозаводский, Сормовский и Московский районы, а по области отдел работает в Северо-Западном направлении, которое включает такие города, как Бор, Семёнов, Городец и другие.

В ходе экспертного интервью с сотрудниками, проводящими подбор торговых представителей в отдел «Марс», и анализа документации было получено описание должности торгового представителя. Должностные обязанности торгового представителя указаны в должностной инструкции. Таким образом, торговый представитель должен на основе рыночной ситуации определить и провести работу по привлечению потенциальных покупателей продукции, расположенных в зоне его ответственности, заключать договора купли-продажи с клиентами и продавать продукцию от лица компании. Также торговый представитель должен контролировать доставку товаров в срок и решать проблемы, в случаях, если возникнут нарушения поставки. При каждом посещении старых клиентов торговый представитель должен проверять выкладку товара, снять остатки, затем получить оплату за предыдущие поставки, принять новый заказ, предложить клиенту новые виды продукции, проконсультировать клиента по условиям технических и потребительских характеристик товара, разобрать жалобы, изучив изменение спроса населения и проведя мерчендайзинг продукции в соответствии с требованиями производителя. Торговый представитель может предлагать изменения в работе на основе изучения новых прогрессивных методов торговли. Также торговый представитель несёт полную материальную ответственность за полученные от клиентов денежные средства до момента их сдачи в кассу. При этом торговый представитель должен вести постоянную отчётность о результатах своей деятельности в соответствии с установленными в компаниями нормами (См. Прил. 1).

Торговый представитель работает на отведённой ему территории - зоне ответственности, которая может быть как в городском районе, так и направлением по области, при этом посещение торговых точек работник проводит на собственном автомобиле с использованием навигатора. Движение от клиента к клиенту должно проходить по такому маршруту, чтобы иметь возможность посетить указанные точки, а также найти новые, за минимальное количество времени. Несмотря на это, из-за дорожных условий и других факторов рабочий процесс может значительно варьироваться по времени, при этом работник должен выполнять свой план в срок. Поскольку торговый представитель должен контролировать выкладку и особенности потребления продуктов населением, работник использует специальные программы, которые на основе остатков продукции предлагают предпочтительный размер заказа. Работник должен оценить влияние других факторов на ожидаемый объём продаж (например, в предпраздничные дни объём продаж меняется) и заключить договор, исходя из этих условий. Большинство документов торговый представитель должен отправлять другим сотрудникам по электронной почте.

Из описания должности, должностных обязанностей и условий работы следуют основные требования, которым должен соответствовать сотрудник, занимающий данную позицию. Во-первых, принципиально наличие у кандидата легкового автомобиля и соответствующей категории водительского удостоверения, поскольку компания не выдаёт транспортные средства торговым представителям. На данную должность практически не рассматриваются кандидаты, не имеющие среднего специального и высшего образования. Опыт работы в подобных видах деятельности считается хорошим преимуществом кандидата. Среди важных для работы знаний и навыков выделяются навыки работы с компьютерными программами, знание той территории, в которой сотрудник работает и умение ориентироваться на местности.

Также подходящий сотрудник должен обладать определённым набором личностных характеристик. Наиболее важным качеством менеджеры по подбору персонала компании считают коммуникабельность. Сотрудники поясняют, что здесь под коммуникабельностью, в первую очередь понимается умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми, а также способность убеждать собеседников в своей точке зрения. Это необходимо для того, чтобы работник мог привлекать потенциальных клиентов и поддерживать благоприятные и продуктивные контакты со старыми партнёрами. Также в мотивационной сфере торгового представителя должна быть особенность, при которой необходимость работать сверхурочно не снижает интерес сотрудника к работе. В значимые личностные качества также входит честность сотрудника, поскольку в своей работе торговый представитель имеет дело с большими суммами денежных средств, у него должна отсутствовать склонность к воровству и обману. Несмотря на это, случаи воровства торговыми представителями иногда происходят в компании. Также компания ценит исполнительных и ответственных сотрудников, которые чётко выполняют поставленные задачи и серьёзно относятся к своим обязанностям, нацелены на выполнение своей работы наилучшим образом, а не на уровне формального соответствия требованиям.

Важной индивидуально-личностной характеристикой кандидата является внимательность, так как торговый представитель несёт ответственность за заключение договоров купли-продажи с клиентами, он должен безошибочно их заполнять и проверять на наличие недочётов. Также ценится способность сотрудника к обучению, освоению новой информации, поскольку работник должен изучить специфику работы торгового представителя, а для эффективного выполнения своих обязанностей ему постоянно необходимо совершенствовать свои навыки и изучать новые способы и методы организации продаж. Хороший торговый представитель должен обладать развитыми аналитическими способностями и уметь принимать решения в сложных ситуациях, так как в сферу его ответственности входит контроль организации продаж продукции в торговых точках, в случаях возникновения каких-либо проблем сотрудник должен быть способен определить источник их появления, найти решение и предпринять необходимые действия по её устранению.

В ходе изучения требований к кандидатам на должность торгового представителя в отделе «Марс» было выявлено следующее: основные требования к кандидатам (наличие автомобиля, образование и опыт работы) указываются в объявлениях по поиску сотрудников. Однако остальные требования есть только в представлениях рекрутеров о соответствии кандидата должности торгового представителя, и при этом они не закреплены в каких-либо документах, так как заявка на должность заполняется в произвольной форме, а профиль должности отсутствует. Для того, чтобы избежать недопонимания между линейными руководителями менеджеров по подбору персонала и менеджерами по подбору персонала компании следует составить подробный список должностных требований к торговым представителям и систематизировать их в соответствии с принципами составления профиля должности. На основе обсуждения с сотрудниками компании требований к кандидатам на данную позицию был составлен возможный вариант профиля должности (См. Прил. 2).

Профиль должности включает в себя краткую характеристику позиции, а также подробное описание требований к сотруднику. Для удобства использования профиля должности, компетенции в нём разделены на три блока: формальные требования, профессиональные качества и индивидуально-личностные особенности. В каждом блоке компетенции разделяются на две категории: обязательные и желательные. К обязательным характеристикам относятся те компетенции, без которых сотрудника не примут на работу торгового представителя. В разряде желательных указаны компетенции, которые важны для исполнения работы, но их наличие не так принципиально, так как некоторые из них могут быть приобретены в процессе работы (например, знание города и области не обязательно, если у кандидата имеются способности к обучению, в этом случае он быстро выучит расположение улиц и торговых точек в зоне своей ответственности). Также каждая характеристика имеет пояснение и критерий измерения уровня выраженности той или иной компетенции у сотрудника. При этом определено, не ниже какого уровня должна быть развита каждая компетенция (зелёным цветом обозначены подходящие уровни развития компетенций).

2.3 Поиск кандидатов

Поиск потенциальных кандидатов происходит как с использованием внешних, так и с привлечением внутренних ресурсов, при этом примерное распределение использования этих ресурсов обозначено, как 20% - использование внутренних источников подбора и 80% - использование внешних источников поиска. При этом внутренний подбор происходит через повышение мерчендайзеров или экспедиторов, однако, инициатива о повышении исходит от самих сотрудников, в случаях, когда они чувствуют в себе возможности справляться с более сложной работой. Компания не проводит мониторинг состояния работников, нет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала. Для того, чтобы сделать внутренний подбор более эффективным организации следует разработать комплексную систему по развитию персонала, также для внутреннего подбора можно использовать метод должностных уведомлений, который переносит инициативу по предложению о повышении на руководство компании, мотивируя тем самым сотрудников принимать участие в борьбе за должность.

Среди методов внешнего поиска компания активно использует размещение объявлений о найме в местных газетах и сети Интернет, на сайтах специализированных на поиске работы (Работа.ru, SuperJob, HeadHunter и другие). Хорошим источником поиска рекрутеры отмечают оповещение через знакомых и привлечение кандидатов по рекомендациям от сотрудников. Также компания использует некоторые элементы активного поиска кандидатов на должность торговых представителей, самостоятельно анализируя резюме, размещённые кандидатами в Интернет сети.

Пример объявления, которое организация публикует для поиска кандидатов, содержит необходимые положения, такие как описание должности через перечисление рабочих обязанностей, основные требования к кандидатам, описание компании, примерное положение офиса и краткое описание условий труда (См. Прил. 3). В объявлениях также указываются контакты представителей организации в виде телефонных номеров.

Для того, чтобы повысить эффективность подбора, на стадии поиска сотрудников компании следует разместить в объявлении электронный адрес и пожелание к кандидатам высылать свои резюме и заявки на него. В настоящее же время объявления работают таким образом, что кандидаты связываются с представителями компании и получают данную информацию в рамках первичного телефонного собеседования, что предпочтительнее было бы перенести в само объявление.

Исходя из описания желаемого кандидата, можно сделать вывод, что в данной должности могут быть заинтересованы выпускники местных ВУЗов, которые ищут место для начала своей карьеры, поэтому компании можно порекомендовать размещать объявления о поиске в подобных заведениях, либо отправлять директ-мейлы студенческим группам, чтобы обеспечить более эффективное распространение информации среди потенциальных кандидатов.

2.4 Отбор и оценка кандидатов

Отбор кандидатов в компании начинается с первичного телефонного собеседования, на котором соискатели могут получить интересующую их информацию о должности, не указанную в объявлении. Как было отмечено ранее, значительная часть этих собеседований ограничивается только предоставлением информации о необходимости отправления резюме. В обычных условиях, после телефонного собеседования рекрутер не приглашает кандидатов на основное собеседование.

Далее отбор кандидатов в компании включает анализ первичных данных, таких как полученные резюме и заявки от соискателей. На этом этапе рекрутеры отсеивают всех тех, кто не удовлетворяет основным требованиям на должность (наличие автомобиля, возраст, образование, опыт работы). Такие характеристики, как личные черты обычно не подлежат анализу на этой стадии, так как в случае соответствия основных требований эти качества будут проверяться на собеседовании.

Претенденты, прошедшие отбор по основным параметрам приглашаются на личное собеседование в компанию. По времени основное собеседование рассчитано приблизительно на 30 минут. В большинстве случаев основное собеседование проводит менеджер по персоналу, однако в некоторых конкретных случаях, когда выдвигаются особые требования, собеседование проводит начальник отдела «Марс». Также в этих случаях может быть назначено дополнительное собеседование с представителями поставщика продукции.

Собеседование начинается с того, что кандидату предлагается заполнить стандартную анкету (См. Прил. 4), указав основные сведения о себе, после чего рекрутер изучает ответы кандидата и начинает беседу. Основополагающим методом отбора, который используется в течение собеседования, является личное интервью. Вступительная часть беседы включает в себя краткий обзор дальнейшего хода беседы (См. Прил. 5). Далее сотрудник компании переходит к основной части собеседования - интервью. Большинство вопросов здесь построено по принципу критериального интервью («Насколько Вы коммуникабельный/ добропорядочный/ честный/ внимательный человек?»), почти все вопросы следуют тем критериям, которые содержаться в требованиях к кандидату на эту должность. Также здесь присутствуют элементы биографического интервью («Коротко расскажите о себе»), возможны кейс-вопросы. После завершения основной части собеседования менеджер даёт возможность кандидату задать интересующие его вопросы относительно компании, должности, основных задач и обязанностей. Далее собеседники обговаривают алгоритм обратной связи и завершают встречу.

Таким образом, структура основного собеседования содержит все необходимые элементы и соответствует правилам проведения собеседования. Временные ограничения собеседования также соответствуют уровню должности. Следует заметить, что данное собеседование не содержит тестирования кандидатов.

Для того, чтобы оценить эффективность и надёжность собеседования, в первую очередь необходимо сравнить его содержание с заявленными требованиями на должность, а также проанализировать корректность и эффективность применения способов оценки той или иной компетенции.

В результате анализа собеседования на должность торгового представителя в компании ООО «Бона-ФидеТрейдинг» для отдела «Марс», можно увидеть, что оно имеет некоторые недочёты. Так, в ходе собеседования оценивается лишь часть из заявленных требований к кандидату, здесь отсутствуют методы определения таких характеристик, как внимание кандидата, его обучаемость, умение ориентироваться на новой территории, мотивационные факторы и многие профессиональные компетенции. Те методы, которые используются в собеседовании для выявления остальных характеристик, также нельзя считать надёжными, поскольку многие вопросы интервью построены таким образом, что позволяют кандидату дать социально желательный ответ или скрыть часть информации о себе. Порядок следования вопросов в интервью является приемлемым, однако некоторые мотивационные вопросы здесь указаны в конце беседы, что не всегда является эффективным решением, поскольку мотивацию сотрудника лучше определять на начальном этапе разговора. Такое расположение вопросов позволит в самом начале интервью определить, подходят ли мотивационные особенности кандидата специфике работы торгового представителя, и если из ответов кандидата становится понятно, что он совершенно не подходит для данной должности, то собеседование можно значительно сократить, чтобы не тратить время на опрос заведомо неподходящего человека. Перечисленные особенности собеседования на должность торгового представителя могут снижать эффективность оценки кандидатов и всего подбора персонала в целом.

Таким образом, на основе анализа должностных требований и методов оценки кандидатов был разработан вариант отборочного собеседования на должность торгового представителя в отделе «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд», представленный в таблице 1:

Таблица 1

Разработанное собеседование содержит описание компетенций, которыми должен обладать кандидат на данную должность, также здесь указаны методики, с помощью которых следует оценивать указанные компетенции и конкретные примеры их применения. Для того, чтобы иметь возможность определить, удовлетворяет ли кандидат требованиям компании, здесь также указан желательный уровень выраженности компетенции, который кандидат должен проявить в ходе выполнения указанной методики.

Разработанный вариант собеседования предлагает начать процесс оценки кандидатов с заполнения анкеты, в которой они указывают основные данные о себе. Далее следует процесс интервью. Интервью предлагается начать с вопросов, определяющих формальные требования к сотруднику. Во-первых, все формальные требования являются обязательными, также, начало интервью, построенное таким образом, будет дублировать вопросы анкеты, что позволит снять с собеседника напряжённость и установить с ним контакт. Для большинства людей воспоминания о своей жизни выполняют «расслабляющую» функцию, в процессе рассказа о своём образовании и предыдущем опыте работы, у человека снижается уровень тревожности, и он становится менее напряжён. Также, поскольку данные вопросы выполняют функцию проективных техник, развёрнутые ответы позволяют получить информацию о мотивационной сфере кандидата, структуре принятия решений, умении ставить перед собой цели и организовывать своё будущее, профессиональных интересах кандидата и т.д.

Далее следует расположить блок вопросов, выявляющих индивидуально-личностные характеристики кандидата, так как именно эти качества являются более важными при подборе сотрудников, чем их профессиональные компетенции. Обязательными индивидуально-личностными характеристиками являются готовность к ненормированному рабочему дню и коммуникабельность кандидата. При этом, готовность к переработкам относится к мотивационной сфере, которая также проверяется в предыдущих вопросах. Коммуникабельность, а именно умение устанавливать контакт, убеждать и аргументировать свою точку зрения можно проверить с помощью проективных техник и кейсов, а также в ходе всего интервью: как кандидат отвечает на вопросы, формулирует свои мысли и отстаивает свою позицию.

Такие личностные черты, как ответственность, честность, неконфликтность, следует проверять с помощью проективных техник, в этом случае снижается вероятность социально желательного ответа, поскольку кандидат будет характеризовать не себя самого, а описывать поведение других людей. Для того, чтобы проверить и подтвердить результаты проективных методик, данные характеристики можно также проверить с помощью различных кейсов и анализа метапрограмм. Использование разнообразных методов оценки гарантирует более надёжные результаты. Также эти данные можно подтвердить на этапе проверки рекомендаций.

Компетенции, относящиеся к интеллектуально-познавательной сфере, такие как внимание, обучаемость, аналитические способности и умение ориентироваться на незнакомой территории, следует выявлять с помощью специальных психодиагностических методик. Например, для оценки внимания подходит методика «Корректурная проба», в которой оценивается объём, концентрация и устойчивость внимания. Для оценки обучаемости подходит методика «Интеллектуальная лабильность», а для оценки аналитических способностей кандидата - методика «Сложные аналогии». Психодиагностическое тестирование следует проводить после того, как закончатся интервью. Однако, чтобы повысить надёжность информации некоторые характеристики также можно проверить с помощью кейсовых вопросов на самом интервью.

Оценка профессиональных компетенций может проходить с помощью вопросов, в которых кандидата напрямую спрашивается о его знаниях и навыках, но в этом случае вопросы должны быть сформулированы определённым образом. Нельзя задавать вопросы, предполагающие утвердительный или отрицательный ответ, например, «Хорошо ли Вы знаете расположение районов нашего города?». Вопрос должен быть сформулирован так, чтобы ответ на него был максимально информативен, например, «Какие районы города Вы знаете лучше, какие хуже всего?». Таким образом, кандидат лишается возможности описать только свои достоинства, скрыв при этом то, в чём он не настолько успешен.

Для того, чтобы оценка сотрудников проходила более эффективно, рекрутерам рекомендуется вести записи о кандидатах по определённой форме (См. Прил. 6). Здесь должны обязательно указываться сам вопрос, далее рекрутер кратко записывает ответ кандидата, после чего следует комментарий, в котором рекрутер интерпретирует ответ и поясняет, о какой выраженности той или иной характеристики это свидетельствует. Оценка кандидатов по одинаковому принципу упрощает возможность сравнения их между собой и выбора наиболее подходящего сотрудника.