Организация труда руководителя и оценка его деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

Организация труда руководителя и оценка его деятельности

Выполнил:

Дьячков О.С.

Руководитель:

Афанасьев И.В.

Белгород 2014



Введение

управление труд руководитель

Возникновение и объективная необходимость управления как самостоятельного вида деятельности обусловлена общественным разделением труда, развитием кооперации и увеличением масштабов производства. Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. В настоящее время в управленческой литературе существуют множество различных определений этого явления. Однако, чаще всего, имеющиеся разногласия объясняются различиями семантического характера. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н. э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые, у разных исследователей, часто совпадали. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

Большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что эффективность любого предприятия или промышленной компании на 80% зависит от того, как удачно соединены живые и вещественные факторы труда. Иначе говоря, как надежно функционирует система «человек - машина». Это и есть сфера организации труда, которой издавна и очень активно интересуется менеджмент. Для четкого, оперативного управления организацией необходим менеджер, который должен организовывать и направлять работу. Опытный менеджер многие текущие дела перепоручает подчиненным, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности: планировать, направлять, организовывать работу коллектива в целом. Преуспевающий руководитель не позволяет событиям развиваться самим по себе, он организует дела так, чтобы добиваться нужных ему результатов. Менеджеру мало владеть знаниями, нужно уметь их применять, причем вовремя. Избежать неприятностей, срывов и кризисов трудно. Но именно переходя через такие испытания, формируется настоящий руководитель.

Данная тема наиболее актуальна в настоящее время, т.к. с развитием рыночных отношений как внешняя, так и внутренняя среда предприятия становится нестабильна. Необходимо постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям, быстро принимать решения. И, конечно же, за все совершенные в предприятии несет ответственность руководитель. Так, если он не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Объектом изучения данной темы является труд руководителя и оценка его деятельности, т.е. целесообразная деятельность людей, направленная на создание материальных благ и оказание услуг. Предметом экономики труда является изучение социально-трудовых отношений в вопросах трудового потенциала общества, путей его формирования и рационального использования в целях повышения эффективности национальной экономики, непосредственно обусловливающей жизнеобеспечение человека и общества в целом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организации труда руководителя и определение эффективности его деятельности.

В соответствии с целью рассматриваются следующие задачи:

Рассмотреть взаимосвязь экономики труда с другими науками.

Рассмотреть развитие взглядов организации труда руководителя.

Изучить организацию труда руководителя и основные методы оценки его деятельности.

Изучить перспективы развития деятельности руководителя.

В ходе написания курсовой работы была рассмотрена и изучена литература следующих авторов: Б.З. Зельдович «Менеджмент», П.В. Шеметов «Менеджмент: управление организационными системами», А.И. Кравченко «История менеджмента» и др.



1. Взаимосвязь организации труда руководителя и оценки его деятельности с другими проблемами экономики и менеджмента

В современных экономических условиях изучение проблем организации труда основано на фундаментально новых концептуальных представлениях о функционировании и эффективности труда, формировании и регулировании трудового потенциала, а также на анализе реальных экономических и социальных процессов, происходящих в сфере труда в условиях развития рыночных отношений в российской экономике. Знания в области экономики труда имеют не только теоретическое, но и практическое значение, поскольку они необходимы в подготовке специалистов высшей квалификации в области управления, менеджмента научных и практических работников, адаптированных к рынку труда вне зависимости от сферы их будущей профессиональной деятельности.

В реальной жизни проблемы экономики труда глубоко социализированы. Например, чтобы добиться высокого уровня организации труда, следует использовать не только экономические, но и социальные критерии. Нормы труда должны быть обоснованы не только технически и экономически, но и социально. Такие категории, как условия труда, организация труда, материальное стимулирование, имеют как экономический, так и социальный аспекты.

Теоретическое и методологическое развитие экономики труда как науки шло практически параллельно в странах Запада и в России (в СССР). Однако предмет исследования существенно различался: в странах Запада он сводился к исследованию рынка труда, кривых спроса и предложения, состояния занятости и безработицы, оказывавших влияние на заработную плату; в России многолетние исследования, проводившиеся Институтом труда Министерства труда и социального развития Российской Федерации (НИИ труда), охватывали широкий круг проблем трудовых отношений непосредственно на самом производстве: организация труда, нормирование труда, улучшение условий и охраны труда, заработная плата как стимулятор роста производительности труда. При этом в отсутствие классического понимания рынка труда заработная плата не рассматривалась как рыночная категория. С развитием рыночных отношений в экономике России возник вопрос об объединении зарубежных и отечественных направлений исследований и достижений практики, учитывающий специфические особенности развития российской экономики.

В системе наук о труде существует достаточно много относительно самостоятельных, но тесно взаимосвязанных дисциплин: управление персоналом, физиология труда, психология труда, мотивация трудовой деятельности, конфликтология, инновационный менеджмент в кадровой работе, персональный менеджмент, этика деловых отношений, рынок труда (управление занятостью), демография, история труда и предпринимательства, политика доходов и заработной платы, трудовое право, экономика труда, социология труда и др. Экономика труда как наука прежде всего, связана с физиологией труда, изучающей функциональные изменения в организме человека в процессе труда, расход мышечной и нервно-психической энергии под воздействием благоприятных и неблагоприятных факторов условий труда и вырабатывающей рекомендации по рациональному использованию физиологических способностей личности, физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, снижению утомляемости, повышению работоспособности персонала.

Труд с точки зрения психологии рассматривается как процесс сознательной деятельности, в котором раскрываются психологические качества личности, поведение человека в отношении цели и содержания выполняемой работы, отношение к коллегам, к использованию материальных факторов трудового процесса (орудий, предметов труда). В этой связи экономика труда тесно взаимодействует с психологией труда, которая вырабатывает рекомендации по обеспечению нормального психологического климата во взаимоотношениях членов коллектива на основе использования выводов социальной психологии, этики, рекомендует направления повышения привлекательности, содержания и условий труда применительно к определенным категориям работников, видам деятельности на основе использования положений эстетики, инженерной психологии, эргономики.

Социальные проблемы труда и рекомендации в этой области разрабатывает специальная отрасль социологической науки -- социология труда. Социальный аспект организации труда проявляется не только непосредственно в трудовой деятельности, но и в решении проблем качества и уровня жизни, социального развития трудовых коллективов. Прежде всего, социальная сущность характеризуется степенью свободы, что означает необходимость рассмотрения социальных проблем в органической взаимосвязи с трудовым правом как специальной отраслью правовой науки. Однако степень свободы сама по себе тоже должна быть предметом свободного выбора (в том числе выбора форм собственности), обусловленного складом характера и желанием человека, его предрасположенностью и готовностью к той или иной работе (рутинной, связанной с определенным риском, исполнительской, творческой и предпринимательской). Ущемление работодателем прав работника на вознаграждение, соответствующее затратам и результатам его труда, рассматривается как эксплуатация, как противоправное действие.

Взаимосвязь экономики труда с трудовым правом, обеспечивающим принцип свободы труда, ярко выражена в конституционном признании права граждан на труд при одновременном отказе от признания труда их обязанностью. Между работниками, составляющими две крайние категории (люди, для которых труд -- это смысл жизни, и люди, питающие отвращение к труду, предпочитающие жить на нетрудовые доходы), имеются работники, демонстрирующие широкий диапазон отношений к труду -- как к источнику средств существования, способу развития личности и повышения уровня жизни. Поэтому, стремясь оценить и усилить трудовую мотивацию каждого человека, необходимо учитывать его предпочтения относительно содержания работы, условий труда, размера его оплаты, социального статуса и других показателей. Социальная сущность труда и его правовое обеспечение в части правовых гарантий и социальной защищенности работников, закрепленных в Кодексе законов о труде, -- наиболее важный аспект экономики труда. Плодотворный и эффективный труд предполагает использование услуг высококвалифицированного работника, владеющего теоретическими знаниями и практическим опытом для выполнения конкретной работы. В этой связи экономика труда тесно взаимодействует со специальной отраслью педагогической науки -- педагогикой труда, используя ее выводы и рекомендации относительно форм и методов обучения рабочих, специалистов, руководителей, повышения их квалификации и переподготовки непосредственно на предприятиях и учебных базах, разрабатывающих и производящих новую технику и средства программного обеспечения, а также в специальных высших и средних учебных заведениях и ведущих образовательных центрах.

Экономика труда использует выводы технологии и организации трудовой деятельности, особенно в условиях современных автоматизированных производств развития и внедрения компьютерных технологий в процессы управления производством. В то же время экономика труда определяет приоритетные направления совершенствования трудовых процессов на базе автоматизации сфер деятельности в целях сокращения непривлекательного и ручного труда, обеспечения снижения трудоемкости и повышения качества продукции.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод, что:

Развитие экономики труда шло параллельно в разных странах, но предмет изучения дисциплины существенно различался. С развитием рыночных отношений различные направления стали постепенно объединяться. Потребность в расширении знаний о труде как источнике развития человека и общества объективно послужило движущим мотивом раскрытия новых граней и возможностей в определении предмета науки. Органической составной частью экономики труда является теория организации с ее прикладными отраслями -- организацией труда, производства и управления. Взаимосвязь экономики труда с другими науками проявляется в том, что, с одной стороны, она является методологической основой их развития, определяя основные принципы, методы, приоритетные направления научных изысканий, а с другой стороны, использует рекомендации специальных отраслей наук, развивающих трудовую теорию в целях рационального использования труда в обществе и повышения его эффективности.

2. История становления и развития организации труда руководителя и оценки его деятельности

Организация труда определяется особенностями того или иного этапа в развитии экономики. Еще вначале XIX в. эксперименты Р. Оуэна, а также нововведения Болтона и Уатта доказали, что рациональная организация производства плюс заинтересованность и мотивация - это основа делового успеха. В конце XIX-начале XX вв. Фредерик Тейлор первым в мире перевел организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точной науки. В каждом виде деятельности можно обнаружить множество лишних и ненужных движений. Чтобы избавиться от них, трудовой процесс надо разбить на мелкие операции, построив его «атомную структуру», или модель труда. Затем выделить главное и убрать второстепенное.

Тейлор сделал первый шаг к тому, что теперь называют микроорганизацией труда. Это рационализация не системы управления предприятием, а рабочего мета и отдельных операций. Следующим его шагом было отделение управления от исполнения. Тем самым он включил в механизм разделения труда всю управленческую цепочку: администрация должна своевременно обеспечивать рабочих сырьем, инструментами, заданием, техдокументацией, а рабочие должны эффективно трудиться. Разделение труда переросло в распределение заданий и кооперацию деятельности. Не рабочие существуют ради администрации, как это считалось до Тейлора, а руководители обслуживают рабочих. Третий шаг - переобучение и переквалификация кадров. Брать на работу случайного встречного - экономически невыгодно.

Барнард Басс является одним из видных представителей направления, получившего в социологической литературе название трансформационного подхода к лидерству. Основная функция руководителя в терминах теории организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т.е. через стимулирование и управление их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя, Барнард Басс воспользовался следующей мысленной моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.

Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но не эффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что хочет, т.е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются, то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель - повышение производительности труда в 2 раза, стремление работника - увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалования на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным - на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй - генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Несомненно, лидером отечественной науки управления в 1920-е гг. был А.К. Гастев. Трудовое обучение как способ воспитания нового человека у Гастева начинается с формирования основ двигательной и физической культуры, ловкости и экономии движений. Тренировка основных человеческих качеств, необходимых ему в трудовой деятельности, - наблюдательности, изворотливости, воли, упорства дисциплинированности и организованности - проходит по трем линиям: режим, труд и организация. Двигательная культура человека должна отрабатываться до автоматизма: чем хуже отточено движение, тем больше в нем «элемента торможения». При хорошем владении телом человек не задумывается над техническими моментами своей работы, высвобождая время на творчество. Автоматизм низших форм движений является обязательной предпосылкой свободы для высших, духовных движений человека. Гастев был убежден, что труднее и дольше осваивается самое простое и элементарное, нежели самое сложное и непонятное. Поэтому он предполагал начинать с исполнительской деятельности и переходить к распорядительской, начинать с организации труда и переходить к осмыслению ее содержания. Для руководителя Гастев предлагал полугодовой испытательный срок, в процессе которого за кандидатом на выдвижение проводились бы тщательные социально-психологические наблюдения и на основании их составлялся «психологический паспорт». Требуемая от руководителя деловая инициатива будет встречена с большим энтузиазмом, если прежде он покажет себя как исполнительный и дисциплинированный работник. Авторитет в коллективе, основанный на высокой личной культуре труда и профессиональной компетентности, представляет фундамент искусства управления. Согласно логике такого подхода, руководитель не приглашается извне, а воспитывается в собственном коллективе.

Исходная ступень трудового обучения руководителя - исполнительская работа, простое «послушание, ибо только здесь проверяется, на что способен человек». Исполнительская работа дается труднее распорядительской и требует большего времени, усилий и воли. В ней воспитываются скорость реакций, быстрота движений, четкость и ритмичность труда; перед будущим руководителем следует ставить задачи «на быструю распланировку стола, обставленные комнаты, розыск телефонов, нахождение адресов ни одного поручения без срока, ни одного задания без измерений». Лишь после прохождения школы организационно-распорядительской деятельности работника можно допускать к более сложным, планирующим функциям.

В 60-е годы в СССР начала развиваться социология труда, предметом исследования которой стала трудовая мотивация. Большой вклад в изучение проблем мотивации и стимулирования трудовой деятельности внесли работы B.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, а позднее труды Т.И. Заславской, Л.И. Когана и других.

Мотивация труда - это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении значимых для человека потребностей.

Структура мотивации трудовой деятельности, с точки зрения выдающегося российского социолога В.А. Ядова, включает в себя:

- материальные мотивы;

- моральные (нравственные) мотивы, связанные с взаимоотношениями в группе;

- идейные мотивы, опирающиеся на определённые профессиональные принципы, взгляды, идеи;

- содержательные мотивы, то есть побуждения, возникающие на основе содержания трудовой деятельности, например удовлетворённости от творческого напряжения сил, эстетического удовлетворения от самой работы и пр.

В качестве основных мотивов трудовой деятельности до сих пор остаются:

- престиж профессии;

- содержание труда;

- возможность продвижения по службе и повышения квалификации;

возможность заработка;

- установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе;

- степень гарантированности работы.

Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, которое определяет направленность и активность профессиональной деятельности. По природе возникновения мотивов труда возможно выделение внутренних и внешних мотивационных детерминант трудовой деятельности. В.А. Ядов считает, что психическая регуляция трудовой деятельности -- это сложный акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и в результате становятся побудителями деятельности (мотивами).

Профессиональная мотивация - это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией. Формирование профессиональной мотивации происходит под влиянием факторов окружающей действительности и представляет собой сложный по структуре динамический процесс, протекающий под постоянным воздействием объективных и субъективных факторов. Общепризнанно, что от выраженности профессиональных мотивов зависит эффективность деятельности специалиста.

Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности человека своей профессиональной деятельностью. Удовлетворённость трудом является выражением общего отношения индивида к своей работе. Как эмпирически доказано многими исследованиями, высокая удовлетворённость своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на специалистов, улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворённости автоматически ведёт к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворённость для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности.

Можно говорить о высокой мотивации сотрудника, если:

- специалист надёжно, с высоким уровнем самоотдачи и увлечённости исполняет свои должностные обязанности;

- он готов прилагать дополнительные усилия, например, в сверхурочной работе;

- демонстрирует удовлетворённость работой, не высказывает намерения поменять место работы;

- проявляет инициативу и отзывается на инновационные мероприятия.

Что касается оценки работы руководителя и достижения долговременной эффективности организации, Р. Лайкерт установил три типа переменных, которые влияют на эти характеристики. К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, ? формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и т.д. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий - рост и падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Причинные переменные - независимые факторы, которые всегда находятся под контролем организации.

Промежуточные переменные - обозначают человеческие ресурсы организации и являются зависимыми, не находящимися под полным контролем организации.

Результирующие переменные - зависимые, выражают конечный итог усилий, предпринимаемых менеджментом на двух предыдущих стадиях.

Взаимосвязь между тремя группами переменных однонаправлена. Поэтому начинать улучшения в организации следует с первой группы переменных, в противном случае эффект нововведений будет краткосрочным. Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно так же попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах - оказание воздействия, прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников. Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает отличную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных - до семи лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод, что:

Главное в идее Тейлора было то, что руководители работают для рабочих, а не наоборот. Профессиональный отбор, профессиональное обучение, рациональные методы труда и рациональное размещение рабочей силы вдоль четко распланированной технологической цепочки - основа эффективной деятельности любого предприятия.

Согласно теории Б. Басса стиль и эффективность работы руководителя зависит от его целей. Если руководитель заинтересован только в личном успехе, то его деятельность основана на жестком контроле, если же он стремится, чтобы организация работала эффективно, то в трудовом коллективе развиты межличностные, неформальные отношения и их деятельность контролируется в общем порядке.

Гастев полагал, для того чтобы быть руководителем необходимо пройти трудовое обучение, в конечном счете все действия которого должны исполняться на уровне автоматизма. Азы успешного руководителя лежат в исполнительской работе, которая является испытательным стартовым началом карьерного роста. Умение самому подчиняться, слушать и слышать мнение окружающих - вот главные составляющие менеджера. Затем можно допускать его к более сложным функциям. Более того, руководитель должен воспитываться в собственном коллективе.

В условиях экономического кризиса, при спаде материального стимулирования возрастает значение мотивации, которая должна положительно воздействовать на поведение сотрудников с целью увеличения эффективности работы предприятия. В своей работе Лайкерт утверждает, что на долговременную эффективность предприятия оказывают влияние три вида факторов: причинные, промежуточные и результирующие. Необходимо знать, на какие переменные необходимо воздействовать, чтобы добиться желаемого результата, т.к. эти факторы взаимосвязаны между собой и неправильное изменение одного фактора ведет к негативным последствиям для других факторов.

3. Рассмотрение организации труда руководителя и оценки его деятельности с позиции структурных элементов

Организация труда - это конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Организация труда включает в себя следующие элементы:

1) Разделение и кооперация труда.

2) Организация и обслуживание рабочих мест.

3) Разработка и применение рациональных приемов и методов труда.

4) Установление меры труда (нормирование).

5) Воспитание дисциплины труда.

6) Рациональная организация материального и морального стимулирования труда.

7) Планирование и учет труда.

8) Создание безопасных и здоровых условий труда.

9) Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Основные законы, регулирующие вопросы организации труда:

1) Трудовой кодекс РФ.

2) Закон РФ «О занятости населения».

3) Закон «Об основах охраны труда в РФ».

Закон «О повышении социальных гарантий для трудящихся».

Организация труда призвана обеспечить: рациональное использование способностей каждого участника совместного производства, средств и предметов труда; повышение качества, конкурентоспособности выпускаемой продукции, оказываемых услуг; рост производительности труда. Все работники управления делятся на 3 основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение.

- линейные (возглавляют административно - обособленные хоз. единицы).

- функциональные.

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими видами деятельности.

Технические исполнители - работники, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, хоз. обслуживание и делопроизводство. Так как объектом курсовой работы является труд руководителя, то далее мы рассмотрим особенности и специфику организации деятельности менеджера. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.

Ответственность руководителя носит двоякий характер:

1. с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;

2. с другой - перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.

Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна.

Особенности управленческого труда:

1) Незначительные физические нагрузки, высокий удельный вес нервно - психических нагрузок.

2) Высокие доли творчества и степень ответственности.

3) Предметом труда является информация о состоянии управляемого объекта.

4) Существует временной интервал между приложением труда и его результатом.

5) В меньшей степени поддается механизации и автоматизации.

6) Ограничение подвижности организма.

7) Требование высокого уровня внимания.

8) Хорошая память.

Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

2. Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

5. Принятие решений.

6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры. Важное место в работе руководителя занимает информация. Ее количество и разнообразие резко возросли в настоящее время (информация о рынках, поставщиках, потребителях, конкурентах, новой продукции, технологиях и пр.). Ее полнота и достоверность - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информация на 50-60% неполная, ненужная, несвоевременная или избыточная. Рост документооборота между подразделениями предприятия создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле растут бюрократические проволочки, деловитость подменяется показухой, скрывается бездеятельность и бездарность отдельных руководителей за большим количеством «оправдательных» документов. Абсолютное большинство руководителей не владеют современными информационными технологиями.

Им приходится самостоятельно принимать и реализовывать решения в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому научная организация труда руководителя должна отличаться продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления. Во всех организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей. К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта. Высшие руководители определяют миссию организации, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Решаемые ими задачи чрезвычайно сложны, разноплановы. Они требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. В одном лице такие задатки практически не совмещаются.

В крупной организации первый руководитель единолично уже не может принимать все решения. Поэтому он переходит к управлению процессом выработки решений в составе команды, где является уже не боссом, а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров. Первый руководитель занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы фирмы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами, распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности, заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках, решение кадровых вопросов, стимулирование подчиненных руководителей. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями. Они несут ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Им предоставлено право решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных. Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых наверху, и передают эти решения низовым руководителям (начальникам цехов, участков, групп, бригадирам). Руководители низового звена управляют в основном технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками) и несут полную ответственность за их действия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики работы, организуют и координируют труд исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности, содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового уровня имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них взыскания. Быстрое изменение внутренней и внешней среды организации, рыночные формы хозяйствования потребовали в оценке результативности труда руководителей в качестве обязательных критериев учитывать более высокие требования к руководителям всех уровней этих предприятий, к их личностным качествам, которые обязывают искать новые подходы, переориентировать себя на новый образ мышления. Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Эта цель может быть достигнута, если:

- руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;

- руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди.

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

- проведение специализированных семинаров;

- ежегодная оценка рабочих показателей;

-центры оценки.

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Семинар проходить в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей. К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым руководитель этого уровня должен удовлетворять. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая должна состоять не менее чем из семи человек и оценивать каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:
- два эксперта - работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);

- два эксперта - работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);

- два эксперта - работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);

- один представитель общественной организации (группа Г).

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

- «5» - качество проявляется постоянно;

- «4» - качество проявляется почти всегда;

- «3» - количество проявлений и не проявлений качества одинаково;

- «2» - качество проявляется редко;

- «1» - качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;

- «0» - оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям. На показатели конечных результатов труда, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет данных факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов. Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.

Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества). Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков. Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

- подготовительный этап;

- проведение оценки;

- составление заключений на оцениваемых.

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, с подробным перечислением качеств личности, способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

1. Оптимизация процесса управления:

- оптимизация численности подчиненных;

- постановка целей и определение приоритетов;

- определение полномочий и ответственности.

2. Формирование и сплоченность команды:

- подбор членов команды;

- создание условий для успешной работы команды;

- формирование у членов команды приверженности своей команде.

3. Анализ проблем и принятие решений:

- сбор информации;

- анализ информации и выработка альтернативных решений;

- разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

- письменные распоряжения и отчеты;

- проведение совещаний;

- личное общение.

5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

- четкая постановка целей и задач;

- определение методов и средств решения поставленных задач;

- обеспечение необходимыми ресурсами;

- контроль исполнения.

6. Мотивация труда подчиненных:

- способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;

- умение использовать средства материального и морального стимулирования;

- создание мотивирующей среды.

7. Помощь подчиненным:

- индивидуальный подход к подчиненным;

- учет ситуативных переменных;

- формирование «поддерживающей» организационной культуры.

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке задач учитывается:

- характер задач;

- время, затраченное на их решение;

- успешность решения поставленных задач;

- ресурсы, потраченные на решение задач;

- сложность задач;

- отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

Эффективный труд руководителя невозможен без построения рационального баланса его рабочего времени. Во всех случаях, прежде всего, важно установить баланс времени занятости руководителя решением вопросов в самом коллективе и вне его. Далее необходимо установить баланс затрат рабочего времени на решение перспективных и текущих вопросов, что также зависит от уровня управления, от состояния управляемого объекта, его целей и задач. Для руководителей производственных подразделений целесообразно устанавливать баланс затрат рабочего времени по направлениям их деятельности непосредственно в коллективе: работа с кадрами; связанная с производственным процессом и т.п.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

1. Не планирует работу ни свою, ни своего участка.

2. Выполняет сначала приятную и знакомую работу.

3. Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.

4. Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.

5. Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.

6. Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что так держит все нити управления в своих руках.

7. Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.

8. Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.

9. Не верит в способности своих подчиненных.

10. Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного, который:

1. Не готовит, как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.

2. Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководителю.

3. Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя.

4. Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.

5. Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.

6. Не умеет разговаривать со своим руководителем.

7. Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.

8. Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день дела. Деятельность его работы зависит в основном от личностных качеств человека. Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение - откладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин - наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.

...