Организация труда руководителя и оценка его деятельности

Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход - попытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»). Нерешительность, растерянность - самая труднопреодолимая причина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частности стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100% толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать, и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться. Стремление к совершенству ? ещё один фактор, способствующий появлению у него нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его.

Подводя итог вышеизложенному можно сделать следующие выводы:

Руководитель - это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям. Главенствующее место в организации занимает самоорганизация деятельности организации. Это означает планирование своего собственного времени, установление приоритетов решаемых задач, правильное распределение своих усилий, организацию, проведение, участие в совещаниях. Более того каждый руководитель сможет принять верное управленческое решение, располагая достаточной информацией; хороший - принимает решение и при ее нехватке, а идеальный - действует в абсолютном неведении.

В организациях выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена с целью определения полномочий. Так, высшие руководители - лица, находящиеся во главе организации. Определяют ее миссию, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах. Руководители низового среднего звена - лица, возглавляющие основные подразделения и предприятия, входящие в организацию; через подчиненных руководителей низового уровня управляют ее текущей деятельностью. Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Более 65% своего рабочего времени современный руководитель тратят на коммуникации, т.е. на деловое общение. «От других ресурсов время отличается тем, что его нельзя запасти впрок. Оно расходуется непрерывно, оно - категория необратимая». Но время поддается учету. Для определения эффективной деятельности предприятия необходимо оценивать работу руководителей, в основу которой кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач, финансовые показатели и др.

4. Перспективы развития организации труда руководителя и оценки его деятельности

Новые условия хозяйствования и содержание профессиональной деятельности менеджеров предъявляют принципиально новые требования к их подготовке. Грамотные специалисты-управленцы 80-х-начала 90-х годов должны были иметь знания, которые они использовали в стабильной слабо подверженной изменениям системе планового управления. Ценились фундаментальности и широта знаний, а также логика специалистов. Способность логического вывода была залогом успеха в принятии управленческих решений, так как будущее логически выводилось из прошлого и настоящего. Рыночная экономика потребовала кардинальных изменений в управлении предприятием. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то сейчас менеджмент должен быть нацелен на создание будущего. На место логики пришли интуиция и творчество. Это, а также ряд других изменений заставили внести существенные коррективы в подготовку и переподготовку менеджеров.

В настоящее время действует программа «Повышение эффективности менеджмента в России». Решение относительно ее реализации было принято на встрече глав «большой семерки» в Токио в июле 1993 г. Комиссия ЕС приняла на себя обязательства ассигновать необходимые финансовые средства для организации стажировок в странах ЕС российских менеджеров из частных и государственных предприятий. Программа основывается на стажировке, которая позволяет российским менеджерам непосредственно ознакомиться с практикой управления в условиях рыночной экономики. Конечная цель данной программы - инициировать в российских компаниях проекты нововведений, которые смогут обеспечить существенное повышение производительности и эффективности. Программа стажировки и обучения включает следующие этапы:

- подготовительные семинары, на которых каждый стажер должен определить актуальную задачу в области совершенствования управления своим предприятием и разработать бизнес-план;

- стажировка в компании стран ЕС, рассчитанная на два с половиной месяца;

- заключительные семинары, на которых происходит активный обмен опытом между участниками.

За последние годы значительно возрос спрос на менеджеров, способных ориентироваться и принимать эффективные решения в быстроизменяющихся условиях рыночной экономики, в условиях неопределенности и конкуренции. Более того произошедшие за последние годы изменения в экономике страны требуют особого внимания в кадровом обеспечении инновационного процесса. Это связано с тем, что сегодня основная масса руководителей всех уровней управления в государственных органах управления, субъектов хозяйствования совершенно не понимают сути терминов «инновация», «менеджмент», «стратегия», путая их зачастую с планами внутреннего развития организаций (например, заменой устаревшего парка оборудования и технологических процессов). Это означает, что они не достигли ещё состояния так называемой «инновационной восприимчивости», т.е. понимания значения инноваций в жизни общества в целом и для субъектов хозяйствования в частности.

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу организации. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т.к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли. Поэтому необходимо сформировать новый тип руководителя, специалиста - инновационный.

Специалист по инновациям (инновационный менеджер) - это специалист, соответствующий следующим требованиям:

- он должен уметь выполнять нерутинные задачи, так как среда его деятельности не является традиционной, особенно в динамически растущих отраслях (скорость, комплексность, масштабность и увеличивающееся количество изменений; усиление конкуренции; сокращение длительности жизненного цикла спроса, товара, технологии; изменение ценностей у потребителей и работников; интернационализация рынков; повышение роли информации, информационных технологий и средств телекоммуникаций);

- он должен быть способным к изобретательству и к инициативе;

- он не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчинённых, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т.д.;

- он должен выступать как бы катализатором совместной деятельности, быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;

- он должен вести к поиску новых целей, приводить в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями;

- он достигает целей путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников и умения эффективного решения проблем организации;

- он должен быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;

- его стратегия - в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально - техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;

- его тактика - быстрая адаптация к изменяющимся условиям, смена находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации;

- он должен уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, поддержания собственного физического здоровья, управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала. Инновационное развитие персонала понимается как непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

Инновационное развитие персонала тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, используемого на ряде фирм стран с развитой экономикой, которое ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается, прежде всего, как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде. Оно вместе с тем предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций. Еще одним немаловажным аспектом в настоящее время в практике управления является то, что на многих управленческих должностях начинают успешно трудиться женщины. Но почему женский стиль управления пользуется таким успехом и какими своими качествами характера женщина добивается признания и доверия коллег по работе?

Особенно заметны успехи женщин в управлении экономикой в развитых странах. Например, в США женщинам принадлежит более 50% денежных средств, обращающихся в стране, на их имя выписано 65% счетов, в их руках сосредоточено 57% ценных бумаг, 74% домов официально владеют женщины, на долю женщин приходится более 88% общей покупательной способности населения. Анализ различных управленческих ситуаций позволяет выделить ряд особенностей, подтверждающих, что женский стиль ур=правления значительно разнообразнее, гораздо богаче по своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры.

В управлении персоналом женщина-менеджер больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем менеджера-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, проявляет большую чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля деятельности персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется поставленными задачами. Во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли на другую. Характерно, что женщина-менеджер большее значение, чем мужчина, придает установлению конструктивных отношений с центральными и региональными органами власти, что обусловлено стремлением искать и находить поддержку. По своей сути женщины более законопослушны и уважительны к власти, а мужчины более честолюбивы, агрессивны и более независимы. В силу извечной терпеливости деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат.

Стиль руководства женщины-менеджера обычно отличается большей демократичностью, готовностью к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий. Для реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. Еще одна особенность - это любознательность. В большинстве случаев она реализуется в позитивном направлении как стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых контактов, сбор дополнительной информации.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать следующие выводы:

Чтобы организация быстро приспосабливалась к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, менеджерам необходима специальная переподготовка, в процессе которой они обретают навыки управления предприятием в рыночных условиях. В последнее время все сильнее ощущается нехватка в профессиональных руководителях, способных применять знания на практике, рационально распределять и организовывать ресурсы, принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность. Основными составляющими успешного перспективного развития организации является быстрая адаптивность предприятия к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды, переориентация персонала на новый уровень мышления, а также инновационное развитие персонала. Рассмотренные особенности поведения женщины-менеджера позволяют опровергнуть традиционное представление об ограниченных возможностях женщины-менеджера и мнение о меньшей эффективности «мягкого» женского характера по сравнению с «жесткой» мужской моделью управления. В различных ситуациях реакция женщины-менеджера отличается от реакции мужчины: эмоционально она ярче и богаче, хотя такое качество не всегда благоприятно влияет на принятие решения. Но с другой стороны, женщина огромное внимание уделяет коллективу, тем самым создавая уютную и комфортную атмосферу в организации.

Заключение

Целью данной курсовой работы было рассмотрение организации труда руководителя и определение эффективности его деятельности. И на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Экономика труда тесно взаимосвязана с другими науками. Это проявляется в том, что, с одной стороны, она является методологической основой их развития, определяя основные принципы, методы, приоритетные направления научных изысканий, а с другой стороны, использует рекомендации специальных отраслей наук, развивающих трудовую теорию в целях рационального использования труда в обществе и повышения его эффективности. Большой вклад в развитии организации труда руководителя были работы таких авторов, как Тейлор, Басс, Гастев и Лайкер.

Тейлор - первый в мире перевел организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точных наук.

Барнард Басс является одним из видных представителей направления, получившего в социологической литературе название трансформационного подхода к лидерству.

Гастев полагал, для того чтобы быть руководителем необходимо пройти трудовое обучение, в конечном счете все действия которого должны исполняться на уровне автоматизма.

В своей работе Лайкерт утверждает, что на долговременную эффективность предприятия оказывают влияние три вида факторов: причинные, промежуточные и результирующие.

Организация труда - это конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Управленческий труд - специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

А) Составление плана деятельности.

Б) Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

В) Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

Г) Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

Д) Принятие решений.

Е) Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

Важное место в экономике организации занимает оценка деятельности труда руководителя, ведь добиться результатов, подчинить себе обстоятельства, заставить их работать на себя -- в этом как раз и состоит суть управления. Для того чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы своих подопечных. Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

- проведение специализированных семинаров;

- ежегодная оценка рабочих показателей;

- центры оценки.

Успешный руководитель в современных условиях должен уметь применять знания на практике, рационально распределять и организовывать ресурсы, принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность. Основными составляющими успешного перспективного развития организации является быстрая адаптивность предприятия к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды, переориентация персонала на новый уровень мышления, а также инновационное развитие персонала.

Библиографический список

1. Васильева В.Л. Управление организацией: часть 1. Курс лекций / В.Л. Васильева. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 214 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 320 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511 с.

4. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 592 с.

5. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб пособие / Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НТАЭиУ, 1997. - 256 с.

6. Кравченко А.И. История менеджмента: учебник / А.И. Кравченко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 432 с.

7. Менеджмент: учеб. пособие для студентов обучения по специальности 080502 / БГТУ им. В.Г. Шухова; ред. С.В. Куприянов. - Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2008. - 194 с.

8. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт. - 3-е изд: Пер. с англ. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2012. - 672 с.

9. Подопригора М.Г. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов / М.Г. Подопригора - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. - 261 с.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 300 с.

11. Сорокин А.П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А. П. Сорокин. - М.: Эксмо, 2006. - 89 с.

12. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учеб. пособие / М.Ю. Остапенко. - 2-е изд. - М: ИНФРА-М, 2007. - 272 с.

13. Шеметов В.А. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - 5-е изд. стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2012. - 407 с.

Приложение

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Размещено на Allbest.ru