Совершенствование системы управления ОАО "М.видео"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Институт экономики и менеджмента Кафедра экономики и управления производством

Курсовой проект по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»»

Новокузнецк 2011 г.



Введение

Организация является сложным объектом. Сегодня функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых, так и частных. Большое значение для руководителя организации имеет система управления организацией, эта система должна постоянно совершенствоваться. Сама по себе система >"правления является совокупностью подсистем, элементов, коммуникации систем и подсистем, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное функционирование организации. Созданная в организации система управления, должна быть взаимосвязана и согласована с системой производства организации.

Основными элементами системы управления организацией являются:

методология управления - совокупность не только задач, целей и принципов управления, но и законов, функций, методов, средств, стилей управления;

процесс управления, который является одной из основных составляющих управленческой деятельности. Процесс управления включает в себя разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы коммуникаций, создание системы информационного обеспечения управления;

структура управления -- система связей между объектами и субъектами управления организации, которые нашли свою реализацию в частных организационных формах. Структура управления объединяет в себе различные схемы организационных отношений, функциональные, организационные структуры, систему повышения квалификации персонала;

система коммуникаций.

Актуальность изучения системы управления организацией очевидна, поскольку в настоящее время практически все компании действуют на рынке, характеризующимся высоким уровнем конкуренции. Соперничество между организациями возникает по разным причинам: конкуренция за ресурсы, за технологии, за покупателей, за рынки сбыта и так далее. Выжить в таких условиях может только та компания, которая рационально и эффективно распределяет ресурсы, быстро и качественно принимает необходимые решения, грамотно организует деятельность персонала и его взаимодействие, процесс производства и прочее. Все эти задачи относятся к деятельности системы управления. Чем эффективнее данная система, тем больше шансов у компании выжить на рынке и занять лидирующие позиции на нем.

Целью данного курсового проекта является совершенствование системы управления ОАО «М.видео» (анализ эффективности существующей системы управления, выявление ее слабых мест и предложение мероприятий по их устранению). Для этого необходимо решить ряд задач, а именно осуществить изучение и анализ: целевой подсистемы, функций управления руководителей линейного и функционального уровня, организационной структуры управления, аппарата управления, в частности его эффективности и применяемых им методов и стилей руководства.

В качестве объекта исследования будет выступать сеть розничных магазинов ОАО «М.видео», занимающая лидирующее положение на рынке бытовой техники и электроники. В качестве предмета исследования выступает непосредственно система управления данной компанией.



1. Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»

1.1 Краткая характеристика ОАО «М.видео»

ОАО «Компания «М.видео» (далее - «М.видео», «Компания», «Группа», «Торговая сеть») - одна из лидеров розничной продажи бытовой техники и электроники в Российской Федерации. Первый магазин Компании был открыт в центре Москвы в 1993 г., а по состоянию на конец 2010 года сеть розничной торговли Компании насчитывала 219 магазинов в 86 городах в некоторых регионах Российской Федерации.

В апреле 2000 года в партнерстве с банком «Русский Стандарт» «М.видео» стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. В тот же год появился первый виртуальный магазин www.mvideo.ru, который сразу приобрел небывалую популярность у пользователей глобальной сети. В декабре 2002 года покупатели получили уникальную возможность приобретать товары в кредит в интернет -магазине «М.видео».

Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиатоваров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Отрасль производства бытовой электроники быстро развивается, постоянно возвещая о выпуске на рынок все новых и новых инновационных продуктов. Компания осуществляет мониторинг тенденций в отрасли и первой предлагает своим покупателям возможность приобретения товаров-новинок.

Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 м2, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной в первую очередь на интересы покупателя концепции магазинов в сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео» компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, а также дополнительное обслуживание и услуги круглосуточного Центра обслуживания покупателей.

По итогам 2010 года оборот компании превысил 102 млрд. рублей (включая НДС). В 2011 году компания планирует открытие 30-40 новых магазинов и вложение в развитие розничного направления более 2 млрд. рублей.

Управленческая команда - ключевое конкурентное преимущество «М.видео». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. В «М.видео» действует многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В корпоративном университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций.

В условиях кризиса, когда многие предприятия столкнулись с необходимостью сокращать персонал либо снижать выплаты по заработной плате, сеть «М.видео» вкладывала средства в развитие сотрудников и способствовала росту занятости в регионах и городах своего присутствия, открывая новые магазины и создавая рабочие места.

Сравнительный анализ удельного веса работников с определенным стажем работы в компании в общей численности работников приведен в таблице 1.

В структуре персонала по полу преобладают мужчины - 68,9%, женщин -31,1%. В таблице 2 представлена структура персонала компании по возрасту.

В 2010 г. компания открыла еще больше магазинов за календарный год - 44 магазина, в том числе 6 в Москве и Московской области и 38 в регионах, добавив 14 новых городов к географической зоне своего присутствия. Кроме того, в 2010 г. были закрыты 2 магазина вследствие закрытия торговых центров и передислокации существующих предприятий торговли.

Таблица 1 - Удельный вес работников с определенным стажем работы в общей численности работников

Стаж работы в «М.Видео»	Удельный вес, %	Рост/снижение (+/-)
	2009	2010
менее года	11,2	8,2	-3%
от 1 года до 3 лет	20,5	21,7	+ 1,2%
до 3 лет 5 лет	13	14,9	+ 1,9%
от 5 до 10 лет	18,1	19,1	+ 1,0%
от 10 лет до 15	15,6	15,3	+ 0,3%
от 15 лет до 20 лет	10,9	9,9	-1,0%
от 20 лет и выше	10,7	10,8	+ 0,1%

Таблица 2 - Структура персонала компании по возрасту

Возраст	Удельный вес, %
	2009	2010
До 30 лет	67,2	69
От 30 до 40 лет	25,3	24,9
От 40 лет до пенсионного возраста	6,7	5,4
Пенсионный возраст	0,8	0,7

«М.видео» продолжает реализацию стратегии повышения плотности своей сети в городах, где уже имеются магазины компании, чтобы иметь возможность воспользоваться эффектом масштаба в отношении расходов на рекламу и поставки и увеличить рыночную долю в этих городах. Количество городов, где работают более одного магазина, увеличилось до 40, включая Москву и Санкт-Петербург (таблица

Компания «М.видео» конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой электроникой по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной техники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей.

Таблица 3 - Города, в которых расположены магазины «М.видео»

Город	Количество магазинов в городе
Москва (включая Московскую область)	49
Санкт-Петербург	17
Екатеринбург	6
Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Волгоград	5
Челябинск, Казань, Краснодар, Самара	4
Красноярск, Оренбург, Пермь, Саратов, Тюмень, Ульяновск, Уфа, Вологда, Воронеж	5
Астрахань, Барнаул, Череповец, Иркутск, Липецк, Кемерово, Курск, Ижевск, Нальчик, Нижневартовск, Новороссийск, Омск, Пятигорск, Рязань, Сочи, Сургут, Старый Оскол, Ставрополь, Ярославль	2
Альметьевск, Армавир, Архангельск, Балаково, Белгород, Березники, Бийск, Брянск, Чебоксары, Губкин, Иваново, Киров, Кисловодск, Ханты-Мансийск, Кострома, Курган, Махачкала, Магнитогорск, Набережные Челны, Нефтеюганск, Нижнекамск, Нижний Тагил, Новокузнецк, Но-вотроицк, Новый Уренгой, Ноябрьск, Няган, Октябрьский, Орел, Пенза, Первоуральск, Псков, Салават, Саранск, Стерлитамак, Томск, Тамбов, Таганрог, Тольятти, Тверь, Туапсе, Владикавказ, Владимир, Волгодонск, Волжский, Йошкар-Ола, Железногорск	1
Общее количество городов: 86	Общее количество магазинов: 219

По оценкам GfK, общая рыночная доля «М.видео» выросла с 10,6% в 2009 г. до почти 12% в 2010 г., что отразилось в значительном росте рыночной доли всех основных групп товаров. Особенно примечательные показатели долей рынка (по результатам анализа GfK и собственным оценкам) достигнуты по следующим категориям товаров:

ноутбуки - 12%;

плоскопанельные телевизоры - 41%;

цифровая фото- и видеотехника (фотокамеры и камкордеры) - мелкая бытовая техника - 40% [1].

До 2009 года рынок бытовой техники и электроники (БТиЭ) уверенно рос в среднем на 15-20% в год. Финансовый кризис 2008 года внес серьезные коррективы в развитие рынка. Сильное снижение реальных доходов населения, а также высокая доля покупок в кредит на рынке (порядка 25%) привели к серьезному падению платежеспособного спроса, что в свою очередь привело к замедлению темпов роста в 2008 г. и далее к значительному падению объемов рынка в 2009 г. (-20%).

Стабилизация экономики привела к росту рынка в 2010 г. на 14%, по сравнению с провальным 2009 г., до 934 млрд.руб. (однако по итогам года рынок не достиг показателей докризисного периода).

I кв. 2011 года подтвердил положительную динамику восстановления рынка, впервые за три года превысил показатели IV квартала, традиционно самого прибыльного в году. Продажи I кв. 2011 г. выросли на 48% по сравнению с I кв. 2010 г. (рисунок 1).

305

1035

1кв. 2011

206

2010

1 кв.

2010

Год

Рисунок 1 - Динамика объема рынка БТиЭ

Основными факторами роста рынка являются:

повышение платежеспособного спроса;

восстановление потребительского кредитования.

Тенденции восстановления рынка свидетельствуют о скором достижении докризисных показателей (а по некоторым секторам, таким как ноутбуки, сотовые телефоны и фотоаппаратура, ожидается скорое превышение докризисных показателей продаж) и позволяют прогнозировать увеличение рынка в 2011 г. на 25% по сравнению с предыдущим годом.

Наибольшая доля в структуре рынка БТиЭ принадлежит компьютерной технике - 24,1%. Также значительную долю занимают сегменты телефонов и связи (19,3%), бытовой электроники (18,6%) и крупной бытовой техники (18,3%).

Уровень конкуренции на рынке БТиЭ остается весьма высоким. В 2010 году произошло формирование тройки крупнейших продавцов бытовой техники и электроники - «М.видео», «Эльдорадо» и MediaMarkt. По мнению экспертов, благодаря высоким темпам роста, продемонстрированным в 2010 г., М.видео является лидером среди этих трех компаний.

Согласно рисунку 2, на начало 2011 года две крупнейшие сети продаж бытовой техники и электроники - «Эльдорадо» и «М.видео» - суммарно консолидируют порядка 22% розничного рынка БТиЭ, еще около 4% приходится на зарубежную сеть MediaMarkt (Metro Group).

Рисунок 2 - Доля ключевых игроков рынка БТиЭ в 2010 г.

В М.видео 61 Эльдорадо D MediaMarkt D Другие игроки

В настоящее время онлайн-сегмент рынка БТиЭ представлен значительным количеством игроков и слабо консолидирован. Доля крупнейших игроков не превышает 5-7%. При этом около 70-75% рынка занимают порядка 5000 мелких интернет-магазинов (рисунок 3).

В 2006-2010 гг. объем онлайн-сегмента рынка БТиЭ рос в среднем на 20% ежегодно. В 2010 году объем продаж бытовой техники и электроники через Интернет составил порядка 117 млрд.руб. Можно прогнозировать увеличение объема онлайн-сегмента БТиЭ к 2014 году до 223,5 млрд.руб (среднегодовой темп роста до 2014 г. составит 24%). Этому будут способствовать:

рост интернет-аудитории; восстановление платежеспособного спроса; развитие системы электронных платежей [2].

Другие игроки
-
Холодильник.ру		1 7°о
Эльдорадо		15%
М. видео	=D	4%
Ситилинк	ZJ	5%

Евросеть [Г~1 3" о Ютинет р2%

Рисунок 3 - Доли ключевых игроков онлайн-сегмента на рынке БТиЭ в 2010 г.

Онлайновая торговля остается одним из основных направлений развития «М.видео» в 2010 г. В 2009 г. компания разделила розничную торговлю и интернет-торговлю, назначила нового директора по интернет-торговле и внесла существенные изменения в организацию сайта компании www.mvideo.ru, являющегося основным средством электронной коммерции.

Опережающий подход компании к рекламе и постоянное развитие веб-платформы дают ей дополнительные преимущества в конкуренции с отечественными участниками рынка интернет-продаж потребительской электроники. Несмотря на резкое увеличение объемов интернет-продаж и впечатляющие темпы роста по сравнению с сопоставимыми показателями традиционных форм торговли в 2010 году, интернет-продажи по-прежнему составляют незначительную часть деловых операций по причине неактивного использования данного канала в России.

Для сохранения положительной динамики в 2010 г. компания сделала своим покупателям специальное промо-предложение и предложение услуг, предусматривающее 5%-ю скидку при онлайновой оплате по кредитным картам, возможность «контроля цен», получение товаров в магазинах, а также скачивание приложений для айфонов Apple, платформ Android и Windows Mobile. Две последних инициативы помогают компании привлекать дополнительных покупателей в магазины.

Розничные продажи «М.видео» в 2010 г. выросли на 23% до 102 млрд. рублей (с НДС). Рост выручки «М.видео» был обусловлен активной экспансией сети и открытием рекордного числа новых магазинов. Прочие финансовые показатели результатов деятельности сети компании отражены в таблице 4 (рассчитаны на основе консолидированной финансовой отчетности по МСФО за 2010 год и не включают 18% НДС, если не указано иначе.)

Таблица 4 - Финансовые показатели результатов деятельности «М.видео» в 2010 г.

Показатели	2010 г.	2009 г.
Объем продаж, млн.руб. (с НДС), в т.ч.:	102147	85558
Розничные продажи, млн.руб (с НДС)	101935	82982
Чистая выручка, млн.руб, в т.ч.:	88565	72507
Чистая розничная выручка, млн.руб.	86386	70324
Валовая прибыль, млн.руб.	22361	18360
В % от чистой выручки	25,8	25,3
Операционные расходы, млн.руб	19127	16243
В % от чистой выручки	22,1	22,4
Операционная прибыль, млн.руб	3234	2117
В % от чистой выручки	3,7	2,9
EBITDA, млн.руб.	4523	3244
В % от чистой выручки	5,2	4,5
Чистая прибыль, млн.руб.	2221	783
В % от чистой выручки	2,6	1,1

Александр Тынкован, Президент ОАО «Компания «М.видео», так прокомментировал финансовые результаты по МСФО в 2010 г.: «Мы показали впечатляющее улучшение рентабельности в 2010 году на фоне активной региональной экспансии и сохранения позитивной динамики в генерации денежных потоков. Устойчивая финансовая позиция «М.видео» позволяет нам с оптимизмом смотреть в будущее и рассчитывать не только на дальнейший рост сети в России, но и стабильные дивидендные выплаты нашим акционерам в обозримом будущем».

Операционные расходы включают в себя «торговые, общие и административные расходы» (SGA), «другие операционные расходы» и «другие операционные доходы» отчета о прибылях и убытках [3].

1.2 Целевые подсистемы

Миссия ОАО «М.Видео» заключается в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

создать условия для увеличения стоимости компании [1].

Основополагающей целью бизнеса является повышение акционерной стоимости компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на ее конкурентных преимуществах, увеличение рыночной доли компании в России в городах, где находятся ее магазины. Для достижения этих целей «М.видео» реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1) рост рыночной доли благодаря успешному формату. Компания намерена увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где она уже присутствует, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

быстрая экспансия в новые города;

увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины «М.видео»;

увеличение продаж в существующих магазинах;

использование единого формата магазинов;

обеспечение наилучшего местоположения наших магазинов;

2) усиление основных преимуществ бренда. «М.видео» стремимся усилить бренд и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей. посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Достичь это будет возможно за счет:

улучшения обслуживание клиентов;

совершенствования концепции магазинов.

3) фокусирование на прибыльность. Компания намерена продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

экономии на масштабе;

управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

продолжению инвестирования в IT систему;

персоналу как ключевому бизнес активу;

внедрению высокорентабельных услуг [3].

Характеристика основных целей, на базе которых осуществляется деятельность ОАО «М.Видео», приведена в таблице 5 (на основе классификации целей, приведенной в учебнике Шеметова П.В. «Менеджмент», 2008 г.).

Таблица 5 - Характеристика основных целей деятельности «М.Видео»

Классификационный признак	Цели ОАО «М.Видео», их тип
	Повышение акционерной стоимости компании (увеличение выручки и рентабельности)	Усиление конкурентных преимуществ бренда	Рост рыночной доли
По содержанию	Экономическая	Организационная	Экономическая
По повторяемости	Периодически повторяющаяся	Периодически повторяющаяся	Периодически повторяющаяся
По периоду установления	Стратегическая	Стратегические	Стратегические
По иерархии	Высшая	Промежуточная	Высшая
По способу выражения	Количественная	Качественная	Количественная
По направленности среды	Внешняя	Внешняя	Внешняя
По степени достижимости	Реальная	Реальная	Реальная
По количеству переменных	Многомерная	Многомерная	Одномерная

1.3 Анализ функций управления

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация [4].

Анализ данных функций будет проводиться на основе должностных инструкций для функционального и линейного руководителей. Линейным руководителем является менеджер отдела ОАО «М.Видео».

Посредством функции планирования определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий) [5].

К функции планирования согласно должностной инструкции менеджера можно отнести следующие его обязанности:

планирование объема продаж отдела;

планирование и согласование с Директором магазина операционных расходов отдела (приходные материалы, основные средства) [6].

У старшего кассира данная функция выражена в планировании работы касс [7] Функция организации формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации [5].

Данная функция выражена у менеджера отдела в следующих обязанностях:

заказ и выставка товара на витрину в соответствии с правилами мерчендай-зинга;

обеспечение проведения утвержденных рекламных акций в отделе;

обеспечение наличия в продаже всего товара, имеющегося в магазине;

заказ товара в магазин у менеджера по рознице в центральном офисе (включая предоплату, дозаказ товара в случае его нехватки);

оформление заявок на доставку товара;

обеспечение сотрудниками отдела правил внутреннего трудового распорядка и дисциплинарных норм;

составление графика работы сотрудников отдела;

проведение собеседований и принятие решений о приеме на работу продавцов для своего отдела совместно с директором магазина;

обучение продавцов знанию товара и технологии продаж, используя обучение на рабочем месте [6].

Согласно должностной инструкции старшего кассира, функция организации у него проявляется в:

организация и обеспечение процесса приема денежных средств, оформления и выписки документации на кассах в соответствии с установленным порядком ведения кассовых операций, Регламентом работы кассиров и старших кассиров, стандартами и иными нормативными актами компании;

обеспечение наличия на кассах исправных технических устройств, необходимых для проверки денежных средств на предмет платежеспособности;

организация и обеспечение хранения денежных средств, иных материальных ценностей (карт и прочее) и документации с соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

составление и контроль над соблюдением кассирами графика рабочего времени, отпусков, назначение дежурного кассира (совместно с директором магазина);

обеспечение технической работоспособности кассовых аппаратов;

заказ и получение расходных материалов для работы касс обособленного подразделения (магазина);

участие в подборе персонала на должность кассира, проведение оценки кандидатов и принятие решения совместно с директором магазина;

организация и проведение обучения кассиров (введение в должность) [7].

Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников [8].

В должностной инструкции менеджера отдела ОАО «М.Видео» функция мотивации не раскрыта. В ней отражены только обязанности, связанные с созданием благоприятных условий для обучения сотрудников и их профессионального развития (обучение продавцов знанию товара и технологии продаж, используя обучение на рабочем месте; осуществление наставничества и профессионального развитие подчиненных), а регламентация обязанностей по стимулированию сотрудников (морального или материального) отсутствует.

Старший кассир обязан осуществлять функцию мотивации по следующим направлениям:

выдача бонусных, подарочных карт, купонов, сертификатов программы дополнительного обслуживание и т.п. кассирам;

производить выплату заработной платы и иных выплат сотрудникам компании в установленном порядке [7].

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей. Это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с запланированными и, если нужно, пересмотр первоначальных целей [9].

Функция контроля у менеджера отдела раскрыта в следующих обязанностях:

контроль над выполнением намеченного объема продаж;

контроль товарного ассортимента;

проведение инвентаризации товара в отделе;

регулярный контроль и корректировка уровня технической квалификации, знаний и навыков сотрудников отдела [6].

Старший кассир осуществляет функцию контроля, выполняя следующие обязанности:

контролировать процесс приема денежных средств, оформления и выписки документации на кассах в соответствии с установленным порядком ведения кассовых операций. Регламентом работы кассиров и старших кассиров, стандартами и иными нормативными актами компании;

контроль над соблюдением кассирами кассовой дисциплины, стандартов обслуживания клиентов и дисциплины труда;

при завершении рабочего дня кассирами магазина сверять фактическое наличие денежных средств с показаниями кассового аппарата (ККТ), проверять правильность оформления приходно-расходных документов, заполнять журнал кассира-операциониста (КМ-4) и книгу учета принятых и выданных кассиром денежных средств (КО-5);

проверка соответствия кассового остатка согласно кассовой книге (КО-4) кассира и наличных денежных средств в кассе на начало и конец рабочего дня;

контроль над соблюдением лимита денежных средств в кассе обособленного подразделения (магазина), в случае необходимости организовывать и проводить дополнительную инкассацию;

проверка первичной бухгалтерской документации на соответствие установленным требованиям и стандартам;

инициировать, проводить инвентаризацию (ревизию) и/или участвовать в проведении инвентаризации (ревизии) материальных (денежных) ценностей в установленном порядке;

контроль над выполнением кассирами действий, предусмотренных стандартами компании;

контроль порядка на рабочих местах кассиров;

контроль на протяжении всего рабочего дня над поддержанием кассирами опрятного внешнего вида в соответствии со стандартами компании [7].

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организации, мотивации и контроля), а так же действие руководителей [5].

Функция координации в должностной инструкции менеджера отдела не имеет четкого выражения, а частично проявляется в следующих его обязанностях:

незамедлительное информирование руководства магазина и службы безопасности компании о случаях хищения, порчи имущества и конфликтах в торговом зале;

регулярная организация внутренних собраний отдела (по продажам, доведение условий и сути рекламных акций) [6].

Координирующую функцию старший кассир осуществляет, выполняя следующие действия:

ведение на основе приходных и расходных документов кассовую книгу (КО-4), сверка фактического наличия денежных средств и ценных бумаг с остатком в кассовой книге;

составление необходимых отчетов (по банковским картам, кассовый отчет и т.д.) в установленном законодательством и локальными нормативными актами компании порядке;

обеспечение наличия актуального списка телефонных номеров магазинов компании, номеров телефонов кассиров обособленного подразделения, отделов обособленного подразделения [7].

Конкретными функциями менеджера отдела, присущими только данной должности, являются:

обеспечение замены ценников и обновления рекламных материалов на витрине;

обслуживание покупателей, выполняя функции продавца;

поддержание уровня эксперта в своем отделе;

осмотр товара на предмет возможной уценки и необходимости предоставления скидки с последующим оформлением документации;

участвовать в разработке мероприятий по обеспечению сохранности товара;

содействовать проведению внутренних расследований [6].

К конкретным функциям старшего кассира относятся:

знание и выполнение функций кассира, работать как дополнительный кассир в случае необходимости;

оформление и проведение инкассации в установленном порядке;

выполнение должностных обязанностей, используя предоставленный персональный доступ в информационные системы и программное обеспечение компании;

не передавать и не разглашать иным образом третьим лицам, в том числе другим сотрудникам организации, данные персонального доступа, предоставленного для работы с программным обеспечением и информационными системами компании;

оформление необходимых первичных бухгалтерских документов в установленном порядке;

знание и выполнение маркетинговых/рекламных акций [7].

В должностных инструкциях достаточно полно отражены основные функции управленческой деятельности. Однако даются недостаточно точные указания по поводу средств мотивирования персонала, особенно в инструкции менеджера секции

1.4 Анализ организационной структуры управления

Общая организационная структура компании ОАО «М.видео» представлена на рисунке 4. Она является дивизиональной. Это обусловлено тем, что каждая дирекция имеет свои собственные самостоятельные подразделения, занимающиеся специфической деятельностью. У каждой дирекции - независимый бюджет. Руководитель дирекции может сам принимать решение в рамках своей компетенции, то есть дополнительные согласования для принятия того или иного решения не требуются.

Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов, услуг (продуктовый тип), осуществление деятельности на географически изолированных территориях (региональный тип), работа с различными покупателями (ориентация на потребителя). Данная дивизиональная структура принадлежит к региональному типу, так как организация разбита на пять блоков, каждый из которых отвечает за деятельность магазинов в определенном дивизионе: Восточный, Московский, Северо-Западный, Сибирский и Южный дивизионы. Специфика дивизиональной организационной структуры управления состоит в сочетании централизации координации с децентрализованным управлением. Разделение организации на дивизионы обеспечивает быстроту реагирования на изменение конъюнктуры рынка, технологий в определенном регионе, а также позволяет достичь максимально близкого контакта с потребителем, что позволяет наиболее эффективно проводить реализацию товара в соответствии с определенными культурными особенностями потребителей. Высший уровень в организации принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли [10].

Ключевые функции дирекций компании:

Дирекция по розничным продажам: развитие структуры продаж розницы; управление сетью розничных магазинов: обеспечение достижения ключевых показателей (оборот, прибыль, уровень сервиса и т.д.);

Коммерческая дирекция: разработка стратегии закупок товара; разработка и внедрение ассортиментной стратегии, ценовой политики, стратегии продвижения товаров; планирование проведения рекламных кампаний; разработка стратегии отдела оптовых продаж; разработка стратегии работы с поставщиками; осуществление поддержки и продвижения товарных категорий в розничных магазинах.

Дирекция по маркетингу: изучение мнений потребителей о товаре Компании; планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий; разработка маркетинговых мероприятий целью привлечения новых покупателей в магазины; формирование и внедрение программ лояльности.

Дирекция по логистике: координация взаимодействия отделов в цепочке поставок товара; оптимизация бизнес-процессов логистических служб; повышение эффективности использования складских мощностей; взаимодействие с представителями сертификационных и таможенных органов.

Финансовая дирекция: установление и внедрение финансовых, юридических и бухгалтерских требований к Компании; формирование и контроль исполнения бюджета; развитие инвестиционной стратегии Компании; координация процесса аудита Компании; управление бухгалтерской отчетностью.

Дирекция по Информационным технологиям: разработка, внедрение и развитие информационной системы Компании; управление проектами автоматизации операционных процессов; организация технической поддержки информационных систем и программного обеспечения; реализация мер по защите информации.

Дирекция по персоналу: разработка, внедрение и развитие кадровой политики Компании; осуществление процесса подбора персонала; обеспечение развития и обучения персонала Компании; ведение кадрового учета сотрудников: расчет заработной платы; разработка систем мотивации и премирования персонала.

Дирекция по развитию розничной сети: поиск новых объектов: ведение проектов по открытию новых магазинов: организация строительно-ремонтных работ и документации.

Дирекция по проектам: разработка стратегии управления поставками товаров; координация деятельности отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

Административно-хозяйственная дирекция: обеспечение процесса доставки документов по Компании; организация служебных командировок для сотрудников центрального офиса; снабжение структурных подразделений всеми видами расходных материалов; организация питания сотрудников Компании; поддержание рабочего состояния всех инженерных систем зданий и оборудований; планирование проведения ремонтных работ.

Дирекция по корпоративному развитию: определение концепции и стратегии корпоративного развития Компании; прогнозирование эффективности реализации проектов; формирование предложений по освоению новых видов бизнеса; подготовка программ реструктуризации; организация взаимодействия всех структур Компании по реализации проектов развития.

Дирекция по связям с общественностью: выполнение представительских функций при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации; представление информации и разъяснение деятельности, способствующей формированию имиджа Компании [11].

Организационная структура магазина «М.видео» является линейно - функциональной (рисунок 5). Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации. К линейным связям в магазинах «М.видео» можно отнести взаимоотношения директора с менеджерами секций, которые характеризуются вертикальной иерархией, то есть полным подчинением последних первому. Передаваемые директором решения являются обязательными хотя выполнения. Менеджеры отделов не представляют собой какой-либо функциональный блок, а образуют отделы, выполняющие основной вид деятельности магазина - продажу продукции. Они регулируют процессы, связанные с правильным мерчендайзингом. обучением персонала, организацией и координацией его деятельности. Таким образом, они отвечают за функционирование конкретно своей секции. К функциональным руководителям компании следует отнести старшего кассира и заведующего складом, поскольку они образуют самостоятельные функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой [12].

1.5 Анализ аппарата управления

При оценке эффективности деятельности аппарата управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

1. Производительность аппарата управления, которая определяется путем деления годового объема реализованной продукции на общее число руководителей, имеющихся в данной организации (формула 1).



РП

ПаУ=~^, (1)

где РП - годовой объем реализованной продукции, руб; Ч - численность аппарата управления, чел [13]. Выручка от реализации продукции магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк, по итогам 2010 года составила 91580950 рублей. В данном магазине в аппарате управления заняты семь человек (старший кассир, заведующий складом, кладовщик, специалист по рекламации, менеджеры трех секций). Исходя из имеющихся данных, определим производительность аппарата управления:

91580950Яа/2010) =13082992,9 рублей

Таким образом, на одного руководителя приходится 13082993 рублей реализованной продукции за год.

В 2009 году выручка от реализации продукции данным магазином составила 81520750 рублей. В аппарате управления в данный период времени также были заняты семь человек. Исходя из этого, производительность аппарата управления в 2009 году составляла:

Па Д2009) = 37и°Ц = 11645821,43 рублей

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в динамике годовая выручка от реализации продукции, приходящаяся на одного руководителя, увеличилась на 12%, что свидетельствует о высокой производительности аппарата управления.

2. Экономичность аппарата управления, которая определяется по формуле 2:

где За.у- годовые затраты на содержание аппарата управления, руб;

С - годовая себестоимость реализованной продукции, руб [12]. Управленческие расходы магазина «М.видео» по итогам 2010 года составили около 110740 рублей. Себестоимость реализованной продукции составила порядка 69795320 рублей.

Затраты на содержание аппарата управления составляют 1,59% от общей себестоимости реализованной продукции, то есть на 1 рубль затрат на ее продажу и приходится 0,002 рубля управленческих затрат.

В 2009 году управленческие расходы составляли порядка 99780 рублей, а себестоимость реализованной продукции - 60540560 рублей.

99780 =0001б5руб/руб или 1 65%.ау 60540560*J

По сравнению с 2009 годом, в 2010 году отмечалось снижение удельной величины управленческих расходов на 1 рубль себестоимости проданной продукции на 0,06%. Данная тенденция свидетельствует об экономичности действующего аппарата управления.

3. Адаптивность. Данный показатель определяется способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. В городе Новокузнецк магазин «М.видео» активно занимается деятельностью по продаже продукции на протяжении уже многих лет. Даже в период кризиса, когда большинство компаний были вынуждены закрываться или сокращать объемы своей деятельности, данный магазин сохранил свои позиции. Несмотря на тяжелый период, сокращения численности сотрудников практически не было. В период после кризиса магазин активно начал наращивать масштабы своей деятельности, увеличил ассортимент продукции, площадь магазина. Способность аппарата управления адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать эффективные необходимые решения позволило магазину не только выжить в условиях кризиса, но и постоянно увеличивать объемы продаж, несмотря на жесткие условия конкуренции и нестабильные условия рынка (изменение покупательской способности, спроса, инфляция, нехватка ресурсов, в т.ч. кадровых и т.д.).

Гибкость - характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В «М.видео» все непосредственные руководители подразделений взаимодействуют между собой и четко выполняют все возложенные на них обязанности. Однако в случае возникновения необходимости, частично функции одних подразделений могут выполняться другими или совместно с ними. Также в ряде случаев возможно добавление новых, не задействованных ранее функций или же наоборот устранение неактуальных. Все это свидетельствует об относительной гибкости органов управления.

Оперативность - характеризует своевременное выявление и решение управленческих проблем. Она обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. В «М.видео» при возникновении какой-либо проблемы происходит незамедлительный поиск путей ее решения. Быстрота реакции управленческого аппарата позволяет наиболее эффективно организовать деятельность персонала и всего магазина в целом, быстро внедрять какие-либо преобразования и изменения, что обеспечивает магазину сохранение его конкурентоспособности [14].

Надежность - характеризуется безотказным, то есть соответствующим поставленным целям функционированием. Коэффициент надежности аппарата управления определяется путем деления количества реализованных решений на общее количество выработанных решений руководителями (формула 3):

Яау=^-*Ю0, (3)

где Кр - количество реализованных решений за год, шт.;

К0бШ- общее количество выработанных решений аппаратом управления, шт [12]. Регулярно управленческий персонал сталкивается с рядом проблем, требующих соответствующих решений. Все это проблемы ранжируются по степени важности для компании в целом. В среднем, за год всеми руководителями магазина «М.видео» (и линейными и функциональными), действующего в городе Новокузнецк, было сформировано около 84 значимых решений, из которых реализовано было около 75.

Я = -- * 100 = 89,3% "У- 84

Таким образом, около 89% всех решений, выдвигаемых руководителями любого уровня, реализуется, что говорит о высокой надежности аппарата управления, о реальности принимаемых им решений и непосредственной направленности данных решений на достижение стоящих перед компанией в целом целей.

7. Уровень конфликтности персонала - показатель, характеризующий изменение уровня конфликтности во времени. Определяется по формуле 5.

К - Кук - тек 2^*100(4)

где Ктек и Кпред - количество конфликтов за текущий и предшествующий год, штук.

По приближенным данным, в течение 2009 года руководителями было выявлено и решено около 30 конфликтов. В 2010 году этот показатель составил около 26.

У = 26~30 ¦ loo = -13,3% 30

Следовательно, уровень конфликтности в 2010 году по сравнению с уровнем 2009 года сократился на 13,3%. Это свидетельствует о том. что руководство стало более эффективно организовывать своих подчиненных к работе, способствовать формированию более сплоченного коллектива, более детально и доходчиво разъяснять поставленные перед подчиненными задачи.

8. Показатель эффективности разработанной системы адаптации и обучения персонала - характеризуется количеством заявок, обслуженных одним новым работником в течение смены к общему количеству поступивших заявок.

Эобсл =1^*100, (5)



где 30бсл - количество эффективно обслуженных одним продавцом-новичком заявок, штук,

Зобсл - общее количество поступивших на обслуживание заявок к одному продавцу-новичку, штук.

В 2010 году среди персонала, недавно нанятого на работу, среднее количество обслуженных заявок в день составляло 2 из 10 поступивших.

Эобсл=^П00 = 20%

Это означает, что только 20% потенциальных покупателей, обратившихся к продавцу, уходило от него с покупками. Величина данного показателя крайне мала, поскольку в среднем за год в магазине «М.видео» из 18 продавцов 5 являются новичками. Такой низкий уровень обслуживания среди них мешает достижению возможного более высокого объема прибыли магазина. Помимо этого среди новичков отмечается достаточно высокий уровень текучести кадров (около 40%). Это объясняется несовершенством действующей системы адаптации персонала, поскольку она направлена лишь на изучение теоретических знаний, а вопрос изучения практических навыков в сфере продаж не предусмотрен, что создает барьеры для свободного включения новичка в работу. В результате, он либо увольняется, либо осуществляет свою деятельность неэффективно. И тот и другой вариант являются негативными для магазина, поэтому система адаптации и обучения персонала должна подлежать обязательному совершенствованию.

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обязательств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и другое. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо для достижения целей организации. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный - вся полнота власти находится у руководителя, и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Данный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений;

демократический - предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций;

либеральный - представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

В магазине «М.видео» руководство применяет демократический стиль управления, который основывается на принципе единоначалия и совмещается с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, что способствует развитию самоуправления и предложению новых идей. Все это предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов, лучше ориентирующихся в какой-либо проблеме. Данный стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами. предоставляя подчиненным возможность решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Таким образом, сотрудникам устанавливаются определенные задачи и рамки деятельности, а они, в свою очередь, самостоятельно выбирают наиболее эффективные пути и методы их достижения. Немаловажным является установление эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Воздействие на подчиненных осуществляется в основном посредством влияния и убеждения, что способствует формированию доброжелательности и открытости отношений в коллективе [15].

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9x9). то есть 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Производя анализ управленческой деятельности магазинов «М.видео» следует отметить, что управленческая команда, как отмечалось ранее, - ключевое конкурентное преимущество компании. Она ставит своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что «забота о людях» в данной компании весьма велика и условная оценка по ней может составлять 8-9 баллов. Компания также принимает особое участие в процессе производства, а именно: создает системы мотивирования и поощрения, участвует в проведении мероприятий, направленных на совершенствование техники продаж сотрудников, регулярно контактирует с представителями предприятий - производителей, которые также проводят дополнительное обучение сотрудников знаниям по определенным товарам. Однако помимо участия руководства в основном процессе деятельности немаловажным является участие всего коллектива в целом. Это способствует повышению эффективности принимаемых решений, разработке новых идей и планов и так далее. Исходя из вышеперечисленного, следует, что «забота о процессе производства» магазинов «М.видео» также заслуживает высокой оценки (на уровне 7 баллов).

...