Совершенствование системы управления ОАО "М.видео"

Сопоставим балльные значения по основным критериям модели Блейка - Моутона можно сделать вывод о том, что компании «М.видео» присущ такой стиль руководство, как командное управление (9.9).

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства [16].

Способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией называются методами управления. Выбор метода определяется целью управления, а совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления. Воздействие одних людей на других осуществляется через потребности, интересы и стимулы. Потребности объективно определяются характером производства и уровнем развития общества. Потребности развиваются и приводят к формированию у работника интереса, который субъект >"правления должен изучить. Воздействуя на интересы через систему стимулов, можно заставить объект действовать и развиваться в нужном направлении.

Так как все потребности подразделяются на экономические, социальных и организационные, то должны быть и методы воздействия на каждый из этих типов потребностей, и соответствующая система стимулов. По содержанию различают следующие методы управления: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал [17].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как вознаграждать, так и наказывать работников в зависимости от ситуации. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот [18].

К экономическим методам управления, применяемым в магазинах «М.видео», относятся:

установление уровня оплата труда, которая производится в денежной форме путем получения работником наличных денежных средств в рублях в месте выполнения работы или путем перечисления денежных средств на расчетный счет работника в банке в соответствии с заявлением работника. Заработная плата выплачивается работнику два раза в месяц в установленные сроки;

выплата работнику премии, надбавки в соответствии с Положением об оплате труда, системе премирования и льготах, действующих в период начисления соответствующих выплат. Премиальный фонд магазина формируется от оборота. Данный фонд распределяется между продавцами 3 категории, продавцами 1 -2 категории и категории «Звезда», сотрудниками склада, кассы и менеджерами секций. Распределение осуществляется на основе отработанного времени и эффективности. Эффективность определяется путем деления дневного оборота секции/магазина на сумму часов, отработанных продавцами секции/магазина. Сотрудник, эффективность которого в секции или в магазине максимальна, получает более высокую премию по сравнению с остальными. Помимо этого ведется рейтинг сотрудников по выполнению плана продаж, на основании которого также осуществляется начисление премий. Для увеличения своей премии продавцы должны продавать товары более высокой ценовой категории, товары с более высоким приоритетом, аксессуары, программы дополнительного обслуживания, а также выполнять стандарты обслуживания покупателя;

в компании предусмотрены также премии за непрерывный стаж работы 5 лет в размере 20000 рублей и за стаж работы 10 лет - 50000 рублей [19].

Административно-правовые методы являются способами осуществления правленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и рассудительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами [18].

Административно-правовые методы управления в магазинах «М.видео» заключаются в:

формировании и утверждении устава компании ОАО «М.видео», штатного расписания, должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка;

издании различных указов и постановлений;

установление нормативов;

привлечение к административной (замечание, увольнение, выговор) и материальной (лишение премии, изъятие части заработной платы) ответственности в случае несоблюдения установленной дисциплины труда, порчи имущества магазина и т.д[19].

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности [18].

Применение социально-психологических методов управления в «М.видео» основано на формировании дружного сплоченного коллектива, развитии интеллектуальных способностей и навыков персонала, формировании сильной корпоративной культуры. В «М.видео» действует многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В рамках компании действует учебный портал - электронный ресурс для самостоятельного обучения сотрудников. В Корпоративном Университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций. Для сотрудников также созданы условия для реализации их интересов:

проводятся корпоративные Спартакиады «М.видео», новогодние вечера и праздники:

сформирована команда КВН;

имеется возможность посещения регулярных тренингов и информационных сессий, обсуждение с руководством интересующих вопросов;

участие в экологических инициативах.

Все это способствует сплочению коллектива, что, в свою очередь, служит фактором снижения уровня конфликтности. Конфликты в данной компании возникают крайне редко, а в случае их возникновения решаются путем индивидуальной беседы с руководителем.

Помимо всего вышеперечисленного, работникам «М. видео» устанавливается режим гибкого рабочего времени, где начало, окончание и продолжительность рабочего дня, выходные дни устанавливаются графиком. Количество рабочих часов устанавливается работодателем по согласованию с работником. График доводится до работника непосредственным руководителем. Работнику предоставляются перерыв для отдыха и питания продолжительностью один час. Указанный перерыв в рабочее время не включается и не оплачивается. В связи с тем, что по условиям работы не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, а также, учитывая неравномерность рабочей нагрузки в различные периоды года, у работодателя установлен суммированный учет рабочего времени.

Работнику устанавливается ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. По его желанию отпуск может использоваться как полностью, так и по частям. При этом одна часть отпуска не должна быть менее четырнадцати календарных дней. Работнику, по согласованию с работодателем, могут быть предоставлены иные виды отпусков в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Работники обеспечиваются бесплатной индивидуальной спецодеждой один раз в год. которая в случае увольнения до истечения одного года подлежит возврату работодателю.

Сотрудники подлежат социальному страхованию в соответствии с законодательством Российской Федерации. Работодатель обязан полностью и своевременно вносить взносы на социальное страхование работника, использовать средства социального страхования в точном соответствии с их целевым назначением [19].

В целом, система управления ОАО «М.видео» является весьма эффективной, поскольку организация характеризуется постоянным наращиванием масштабов деятельности, высокой степенью заботы о персонале, быстротой и эффективностью принятия управленческих решений и так далее. Однако в данной системе, как отмечалось ранее, имеется и существенный недостаток, который проявляется в низком уровне обслуживания со стороны недавно принятых на работу продавцов-новичков. Данный фактор зачастую препятствует достижению поставленных планов по продажам, что приводит к сокращению получаемой магазином прибыли. Помимо этого молодые рабочие составляют группу риска для предприятия, увеличивающую уровень текучести кадров. Поскольку компания имеет постоянную тенденцию к увеличению масштабов деятельности, ассортимента и объема продаж, перед ней постоянно встает проблема нехватки кадров, особенно продавцов. В результате этого зачастую набирается персонал без опыта работы в данной сфере и без высшего образования. Два этих фактора мешают продавцу быстро влиться в деятельность магазина, понять особенности и специфику продаж, изучить особенности товара. Все это мешает эффективной работе, способствует незначительному уровню продаж, в результате чего у сотрудника формируется неудовлетворенность работой, возникают стрессы и он приходит к решению об увольнении. Увольнение новичков в период их стажировки характеризуется материальными потерями магазина от обучения данного сотрудника, поскольку стоимость обучения персонала не вычитается из его заработной платы. Помимо этого резко встает вопрос о поиске новой кандидатуры на данную должность, что также характеризуется дополнительными затратами времени и средств.

Для адаптации нового персонала в магазине действует лишь система тестов и тренингов, на которых частично изучаются теоретические основы деятельности. Данных мер недостаточно, поскольку отсутствует обучение на практике, что является гораздо более эффективным и действенным, чем обучение теории.



2. Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»

2.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления магазина «М.видео»

В предыдущей главе был произведен анализ эффективности аппарат управления, в результате чего было выявлено несовершенство системы адаптации и обучения персонала. Основной недостаток заключается в том, что новые сотрудники не могут эффективно и быстро приспособиться к деятельности магазина, поскольку программа обучения направлена лишь на формирование теоретических знаний, касающихся техники. В большинстве случаев новички не имеют опыта продаж. Наложение этого фактора на предыдущий приводит к тому, что у них отмечается низкий уровень обслуживания клиентов, что ограничивает прибыль магазина. Помимо этого многие из новичков, которые не смогли адаптироваться, в течение испытательного срока увольняются, в результате чего компания несет потери, связанные с их обучением и поисков новых кандидатур. Для устранения данного недостатка рекомендуется провести мероприятия, основными из которых могут быть:

формирование системы наставничества. Внедрение данного мероприятия позволит улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках, что будет способствовать улучшению уровня обслуживания покупателей со стороны новичков, а, следовательно, увеличению объема продаж и прибыли магазина. Помимо этого введение наставничества позволит сократить уровень текучесть кадров, поскольку адаптация персонала станет более простой, доступной и эффективной.

изменение годового плана обучения, расширение программы и длительности обучения, повышение эффективности обучения за счет приглашения сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников;

трудоустройство только тех сотрудников, которые имеют опыт в сфере продаж;

Реализация данных мероприятий требует относительно небольших финансовых вложений, а эффективность от их внедрения будет достаточно высокой. Остановимся более конкретно на предложении одного мероприятия, а именно на формировании системы наставничества.

По мнению Завьяловой Жанны, являющейся генеральным директором сети учебных центров «Академия Живого Бизнеса», внедрение системы наставничества в розничных сетях просто необходимо. Она отмечает, что «ошибки у стажеров неизбежны на первых порах. И это все отражается на имидже магазина, и на снижении обшей эффективности. Нравится вам такая картинка? Лично мне - нет, потому что я вижу упущенную прибыль только потому, что нет наставничества как инструмента передачи опыта от «стареньких» грамотных сотрудников к «новеньким» начинающим. И чем больше магазин, тем отсутствие наставничества как системная ошибка выражается большей суммой упущенной прибыли» [20].

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками, соответствующими требованиям должности, сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации. Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать.

Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве. Процесс наставничества в компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию наставников. Конечная цель внедрения и использования системы наставничества -это создание эффективного сотрудника, соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

Для разработки эффективного мероприятия по внедрению системы наставничества в магазин «М.видео» используется метод аналогий, позволяющий определить основные этапы внедрения, а также ожидаемый эффект и затраты от него. В качестве сравнения выступает группа компания «Виктория», занимающаяся сетевой розничной торговлей электротехники. В этой компании в 2006 году была успешно внедрена система наставничества. В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за четыре месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение одного месяца после стажировки, снизилось на шесть процентов. Улучшился уровень обслуживания клиентов, укрепился имидж магазина, что позволило увеличить объемы продаж товара и прибыль от его реализации примерно на 18%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия (таблица 6).

Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс [21].

Разработка мероприятия по внедрению системы наставничества в магазинах «Виктория» включала в себя 4 ключевых этапа, на основании которых будет осуществляться реализация программы наставничества и для магазина «М.видео»:

1) Подготовительный этап, на котором осуществляется обоснование целесообразности внедрения мероприятия, ставятся основные цели и задачи, формируются основные направления действия мероприятия.

Таблица 6 - Отзывы участников опроса в ГК «Виктория» о плюсах и минусах наставничества

Участники опроса	Плюсы	Минусы
Управляющие магазинов	Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставники	Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, то наставник ее возмещает
Ученики	Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка



Основными целями применения системы наставничества в магазине «М.видео» являются:

оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров, что будет способствовать улучшению уровня обслуживания;

быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

предоставление возможности карьерного роста наставникам;

формирование имиджа магазина «М.видео» как привлекательного работодателя.

оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.

Далее спрогнозируем ожидаемый экономический эффект от внедрения мероприятия. Посредством применения системы наставничества в «М.видео» прогнозируется улучшение уровня обслуживания. Если ранее в период стажировки сотрудник-новичок успешно обслуживал лишь 2 из 10 человек, то с внедрением мероприятия это число должно увеличиться до 7. Это будет способствовать увеличению объема продаж магазина в целом. На данном этапе также назначаются ответственные за реализацию проекта - директор магазина «М.видео», поскольку деятельность по формированию и совершенствованию кадровой политики входит в его обязанности, устанавливаются сроки реализации проекта;

2) Организационный этап, на котором определяются обязанности и ответственность наставника, на основании которых разрабатываются положение об адаптации и положение о наставничестве. В положении необходимо описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, основные обязанности наставника. В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия, какие основные методы и приемы использовать для наиболее эффективного обучения и так далее. Детальное описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение. Дополнительно необходимо разработать программы по развитию личных качеств работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше - данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации. Помимо этого необходимо разработать систему стимулирования и поддержки самих наставников для эффективного выполнения своих функций.

Один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать двух-трех новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку около половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании - около четверти. В магазине «М.видео» новые сотрудники-продавцы переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения. Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник обязан выполнять функции.

В первые дни работы проводятся вводные встречи с наставником и менеджером секции. Первые шаги по адаптации новичка:

Знакомство. Анализ знаний, умений и установок нового сотрудника. Переход на личный контакт, нахождение общих тем и интересов, установление доверительных отношений с новичком. Демонстрация своего расположения и поддержки - новичок должен чувствовать защиту, поддержку, помощь.

Представление и знакомство с персоналом магазина, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками. Рассказ о правилах внутреннего распорядка, структуре магазина. Постановка целей и задач на испытательный период, подготовка «плана вхождения в должность».

Рассказ об основных принципах работы в компании, культуре, корпоративной солидарности, фирменных стандартах. Базовые принципы работы продавца компании - клиентоориентированный подход в продаже.

Обзор техники, классификация по группам, направлениям, классу, брендам. Принципы работы, назначение, фундаментальные знания в области аудио-, видеотехники.

Первая продажа и детальный «разбор полетов» по схеме (этапы продажи):

Установление контакта с посетителями, использование речевых модулей.

Выяснение потребностей клиентов - основа успеха в продаже.

Презентация товара - работа с ОПВ (отличия, преимущества, выгода товара), сравнение моделей, продажа элитной техники, продажа комплектов, сопутствующих товаров.

Работа с сомнениями.

Завершение продажи. Полезные и практические советы для клиентов на этапе завершения продажи, поддержание постоянного общения при упаковке товара. Визитка «в дорогу».

Материалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема; список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка



Таблица 7

Первый	1	Начиная со второй недели и до четвертой, непосредственный наставник следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера секции. Теоретическое и практическое изучение типов клиентов, особенностей работы с ними. Также осуществляется доскональное изучение наиболее ходовых, несложных для продажи моделей. Привыкание к продаже «до автоматизма», спокойствие и уверенность в продаже.
	2	Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема-- формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
	3	Встреча с наставником: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации. Встреча с менеджером отдела: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
Второй	1-2	Знакомство с психологией продажи очень дорогой техники, комплекта, консультацией клиентов «на будущее», призывающих купить желаемый товар именно в данном магазине. Разбор нестандартных ситуаций в продаже, новые, творческие методы. Самосовершенствование.
	3	Проведение корпоративного мероприятия (основная цель-- неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
	4	Беседа с наставником, встреча с менеджером отдела, проверка накопленных знаний. Вопросы - ловушки то наставника по технике на сообразительность. Ответы на каверзные вопросы клиента. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
Третий	1-2	Контроль над деятельностью обучаемого, координация его действий, помощь в случае необходимости.
	3	Работа в режиме аврала, работа с двумя клиентами, экономия собственного времени, минимизация помощи
	4	Итоговая беседа с наставником: оценка проделанной работы, контрольная проверка знаний, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером секции: поздравления, пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Контроль эффективности проведенного обучения проводит координаторы программы наставничества, в данной организации ими являются менеджеры секций магазина. Координатор должен контролировать эффективность процесса обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника. Для того чтобы оценить эффективность работы наставника, предлагается контролировать качественное выполнение всех своих обязанности в срок, а также контролировать уровень текучести кадров по отделам. В случае если данный показатель остается на прежнем уровне или даже растет, можно судить о неэффективном участии наставника в процессе адаптации нового сотрудника [23].

Компенсация трудовых затрат наставника в магазине «М. видео» рекомендуется производить из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Величина доплаты составит 10% от среднемесячной заработной платы продавца первой категории, то есть будет равной 3240 рублей.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставники будут поощряться почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник» по итогам соответствующего конкурса.

Ознакомление коллектива с системой наставничества, определение кандидатур на данную должность. В роли наставников рекомендуется выдвигать продавцов категории «звезда» (1 категория), которые имеют значительный опыт работы в компании, внесли значительный вклад в ее развитие и работают в секции, куда устраивается новый сотрудник. Наставников необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы, знания и навыки, которые они должны изучить, а также обозначить их обязанности и ответственность.

управление магазин наставник

2.2 Расчет экономического эффекта от внедрения проектного мероприятия

Экономическая оценка эффективности предложенного проекта является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий и обусловлена, прежде всего, пониманием специфики деятельности компании.

Как было сказано в предшествующих пунктах, основная проблема ОАО «М. видео» состоит в низком уровне обслуживания со стороны продавцов-новичков и высоком уровне текучести кадров среди них. Для устранения данной проблемы предлагается ввести систему наставничества. Рассчитаем экономический эффект от реализации данного мероприятия в обособленном подразделении - магазине города Новокузнецка.

Э= Пргнов(пл) - ПрГнов(б) - Знает (6)

где ПрГнов(пл) - планируемая годовая прибыль от деятельности продавцов-новичков после внедрения мероприятия, рублей;

Пргнов(б) - базовая годовая прибыль от деятельности продавцов-новичков, рублей; Знает дополнительные затраты на поощрение работы наставников, рублей.

Как отмечалось ранее, выручка от реализации продукции магазином «М.видео», расположенным в городе Новокузнецк, по итогам 2010 года составила 91580950 рублей, а прибыль - 23811040 рублей.

В 2010 году продавцы-новички успешно обслуживали в среднем лишь 1-2 заявок за день из 10 поступающих. Учитывая, что средняя величина суммы чека в магазине составляет 1890 рублей, то в среднем за день каждый продавец-ученик приносил выручку магазину в размере 3780 рублей. Продавцы со стажем приносят магазину ежедневную выручку в размере около 16065 рублей каждый (среднее по магазину, в отделах эта сумма варьируется в зависимости от стоимости продаваемой техники). Учитывая, что доля прибыли составляет примерно 25,8% от объема выручки, то ежедневная сумма прибыли, принесенная каждым новичком, составляла в среднем 980 рублей. Принимая в расчет, что рабочая неделя каждого продавца составляет 5 дней, а в месяце 4 недели, то средний ежемесячный размер прибыли, получаемый от деятельности одного нового работника, определится по формуле:

Пр1нов(мес)= Пр1Н0в(сут)хДхН, (7)

где Пр1НОВ(сут) - ежедневная прибыль от деятельности одного новичка, рублей, Д - количество рабочих дней в неделю, дней, Н - количество недель в течение месяца, шт.

Пр1нов(мес)=980х5х4=19600 рублей.

Учитывая, что в среднем за год в магазине из 18 сотрудников 5 являются новичкам, не имеющих опыта продаж, условно определим величину приносимой ими прибыли за год:

ПрГнов(бГ nPl нов(мес)

хКух12, (8)

где Ку - количество продавцов-учеников в течение года, человек.

Пргнов= 19600x5x12= 1176000 рублей.

Поскольку годовая прибыль магазина составляет 23627885 рублей (по итогам 2010 года), то можно сделать вывод о том, что вклад новичков в нее составляет лишь 5%.

При внедрении системы наставничества, опираясь на опыт других компаний (в частности, группы компаний «Виктория»), ожидается улучшение уровня обслуживания клиентов новичками. Это предполагает, что из 10 поступающих заявок, эффективно будут выполнены 7, то есть 7 из 10 покупателей приобретут товар. Условно принимая, что сумма кассового чека при внедрении мероприятия не изменится, посчитаем плановую суточную величину прибыли от реализации продукции стажером:

Пр1нов(пл)=ЧСрХК0бслХП, (")

где Чср - средняя сумма чека, рублей,

Кобел - количество эффективно обслуженных клиентов (объем продаж) в сутки, чел/сут.,

П - доля прибыли в объеме выручки от реализации, доли ед.

Пр,нов(пл)=1890х7х0,258=3413 рублей.

Таким образом, внедрение системы наставничества будет способствовать значительному улучшению эффективности деятельности продавца-новичка.

Ежемесячная сумма прибыли, приносимая сотрудником-новичком, после внедрения мероприятия ориентировочно составит:

Пр,нов.=3413х5х4=68260 рублей.

Планируемая готовая прибыль от деятельности 5 продавцов-новичков после внедрения мероприятия составит:

Пргнов(пл)=68260х5х 12=4095600 рублей.

Таким образом, внедрение системы наставничества позволит улучшить уровень обслуживания покупателей новыми сотрудниками, что приведет к увеличению прибыли от их деятельности на 2919600 рублей или 248% (при условии сохранения прежнего уровня продаж и прибыли со стороны сотрудников, давно работающих в данном магазине). Учитывая, что процедура наставничества подразумевает дополнительные расходы магазина на поощрение работы наставников, определим годовую величину затрат, связанную с вознаграждением всех наставников:

Знаст=ЗПСр(1кат)ХВНастХКнастХ 12, (10)

где ЗПср(1кат) - среднемесячный размер заработной платы продавца 1 категории (категории «звезда»), рублей;

Внаст - размер доплаты за осуществление обязанностей наставника, доли ед;

Кнаст - количество наставников в магазине, человек.

В каждом отделе магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк, имеется по одному продавцу первой категории, осуществляющему функции наставника.

Поскольку всего секций в магазине три, то и количество наставников, соответственно, будет равно трем. К тому же это соответствует условиям эффективного воздействия без вреда основному виду деятельности, поскольку под контролем каждого из них будет находиться 1 -2 новичка.

Исходя из этого, дополнительные годовые расходы на вознаграждение составят:

3„аст=32400х0,1x3x12=116640 рублей.

Общий экономический эффект от реализации мероприятия составит:

3=4095600-1176000-116640=2802960 рублей.

Таким образом, разработка и внедрение системы наставничества будет способствовать снижению уровня текучести кадров, увеличению уровня эффективного обслуживания покупателей с 20% до 70%.

Данный фактор является ключевым для увеличения прибыли магазина, которая даже с учетом дополнительных издержек на вознаграждение наставников, возрастет на 2802960 рублей.



Заключение

В рамках данного курсового проекта была рассмотрена и проанализирована действующая система управления компании ОАО «М.видео» и ее обособленного подразделения - магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк. Как показал анализ, данная компания давно функционирует на рынке и зарекомендовала себя как качественный продавец бытовой техники и электроники. Миссия компании состоит в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможность карьерного роста для своих сотрудников; создать условия для увеличения стоимости компании. Функции каждого сотрудника строго конкретизированы и установлены в соответствующей каждой должности должностной инструкции. Общая организационная структура компании ОАО «М.видео» является дивизиональной регионального типа. Конкретный магазин «М.видео», действующий на территории города Новокузнецк, имеет линейно-функциональную организационную структуру, с общим количеством управленцев, равным семи. Данный тип орг.структуры для магазина является наиболее оптимальным, так как линейные подразделения (товарные секции) освобождены от необходимости решения общеорганизационных вопросов, что позволяет им сконцентрировать свои силы на основной деятельности - продаже. Функциональные подразделения более специализированы и ориентированы в своей сфере, что также позволяет им выполнять свои функции наиболее качественно. Анализ аппарата управления показал, что в целом его деятельность является эффективной - он обладает высоким и динамично улучшающимся уровнем производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности, надежности. У руководителей преобладает демократический стиль управления. Используются экономические, административно-правовые и социально-психологические методы руководства. Управленческий состав эффективно организует работу персонала, что отражается в постоянно снижающемся уровне конфликтности. Однако в деятельности аппарата управления выявлен существенный недостаток - отсутствует эффективная система адаптации и обучения нового персонала. Это приводит к низкой производительности данной категории работников, что негативно отражается на финансовых показателях деятельности магазина в целом, мешает достижению максимально возможной прибыли.

Во второй части курсового проекта предложен ряд мероприятий по устранения данного недостатка. В качестве основного проекта рекомендовано разработка и внедрение системы наставничества, позволяющей передавать опыт от более опытных сотрудников к менее опытным, облегчать процесс адаптации персонала, его вливания в коллектив. В роли наставников предполагаются продавцы первой категории (категории «звезда»), имеющие наибольший опыт работы в компании и наилучшие показатели деятельности (объем продаж техники, аксессуаров, программы дополнительного обслуживания). Они будут осуществлять деятельность по наставничеству в рамках установленной программы. Наставникам предусматривается соответствующее вознаграждение, равное десяти процентам от их среднемесячной заработной платы. Экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит около 2802960 рублей.



Список использованной литературы

1. Годовой бухгалтерский отчет компании ОАО «М.видео», 2010 г.

2. Рынок бытовой техники и электроники [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.startupindex.ru/storage/btie_fmal.pdf

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изда-тельско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. - 556 с.

4. Должностная инструкция менеджера отдела обособленного подразделения (магазина) «М.видео»

5. Должностная инструкция старшего кассира обособленного подразделения (магазина) «М.видео»

6. Основы менеджмента/под ред. А.И. Афоничкина - СПб: Питер, 2007.-528 с

7. Модель Блэйка и Моутона [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/126.html

8. Завьялова Жанна. Наставничество в розничных продажах [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://zis.by/articles/0003937/

9. Сатиева С, Лаврентьева Ю. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней// «Справочник кадровика», 2010. - № 5.

10. Официальный сайт ОАО «М.видео» [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://invest.mvideo.ru/press/news/news727.shtml

11. Процесс и функции управления. Уровни управления [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.ereport.ru/articles/manage/manage01.htm

12. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента/ под ред. Евен-ко Л.И. - М.: Издательство «Дело», 1997. - 493 с.

13. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие/ Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. -- 288 с.

14. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Форум»: ИНФРА-М, 2008. - 304 с.

15. Реформа заместителей. Сокращение замов помогает росту бизнеса [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.devbusiness.ru/development/ eod/vdmst_mvideo_case .htm

16. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002 г. - 440 с.

17. Общая теория менеджмента. Оценка эффективности управления [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.manageweb.ru/study-213-2.html

18. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов/ под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш.школа, 2008. - 399 с.

19. Шеметов П.В. Менеджмент: Управление организационными системами: Учебное пособие/ под ред. П.В. Шеметова, Л.Е. Чередникова, СВ. Петухова. - М.: «Омега-Л», 2008.-406 с.

20. Федосеев В.Н., Капустин СН. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.

21. Трудовой договор №20/223 ООО «М.видео» г. Новокузнецк

22. Гранкин Д. Как организовать наставничество в компании [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1350

23. Ляхова Е. Как оценить работу наставника//Управление персоналом. - 2008. -№19.

Размещено на Allbest.ru

...