Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

мотивация стимулирование таможенный

Введение

Глава 1. Значение и роль мотивации в деятельности организаций

1.1 Сущность функции мотивации

1.2 Теории мотивации: содержательные и процессуальные, их классификация

1.3 Стимулирование как инструмент мотивации

Глава 2. Мотивация как фактор организационного воздействия в таможенных органах

2.1 Характер и особенности процесса мотивации в таможенных органах

2.2 Эффективность мотивации в управлении таможенными органами

Глава 3. Повышение эффективности механизма мотивации в процессе управления в таможенных органах

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу не требующей особой квалификации, необходимо таким образом построить управление человеком, что он будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом.

Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации необходимо глубоко понимать и различать весь спектр потребностей личности, их место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь.

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей - это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а так же типов достижения этих целей.

Актуальность курсовой работы в том, что от уровня мотивации таможенного служащего зависит успешная работа таможенных органов. Отсутствие четко выстроенной системы мотивации может привести к снижению результативности служащих, поэтому совершенствование системы мотивации труда сотрудников - является приоритетным направлением в программе развития ФТС.

Цель курсовой работы - изучение процесса мотивации труда как фактора повышения эффективности процесса управления в таможенных органах.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- определить значение и роль мотивации в деятельности организаций ;

- выявить специфику мотивационного процесса трудовой деятельности в таможенных органах;

- обозначить пути повышения эффективности механизма мотивации в процессе управления в таможенных органах.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, содержит ссылки на использованные источники литературы



ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность функции мотивации

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инновационной деятельности организаций. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и конечные результаты деятельности предприятий [4].

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Именно, повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала.

Руководители должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают требованиям организации либо даже превышают их.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать его, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [18].

С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации [7].

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека и, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления [13].

Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные мотивы действий субъекта мотивирования, и наоборот, ослабить те, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан, с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1[12].

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Теории мотивации: содержательные и процессуальные, их классификация

Теории мотивации делятся на две группы: теории удовлетворения потребностей (содержательные теории) и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Метод «Кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл в том, что за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии). Этот метод малоэффективен в современных условия, так как не предполагает саморазвития работника, повышение квалификации; моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. В настоящее время его можно проследить в схеме оплаты труда по принципу процент от продаж.

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический.

К числу основополагающих содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу (рис. 2).

Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды, Маслоу пришел к следующему выводу: потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня [3].

К концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу .

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что по Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей [21].

Концепция Дэвида Макклеланда делает основной акцент на потребности высших уровней: власть, успех и причастность, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. В отличие от концепции Маслоу и Албдерфера потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации:

1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют «факторами здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, правила, режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

В отличие от Маслоу, Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором [3].

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Она изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами. Она рассматривает:

-ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

-ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

-валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

Содержание теории постановки целей Э. Лока сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение. На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность цели [14]. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (оценка окружающими результатов труда или исполнения). Теория постановки целей не дает однозначного ответа на то, кто должен ставить цели (руководитель или группа) и как производить стимулирование (по конечным результатам или за проделанную работу).

Основателем теории справедливости является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Её содержание сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение не в его пользу, то чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение [21].

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в неё пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними и внешние. Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, считавшие, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [14].

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Не нужно забывать, что необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

1.3 Стимулирование как инструмент мотивации

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [2].

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий (табл. 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида

Фактор	Мотивы	Стимулы
1. Природа возникновения	Внутренние	Внешние
2. Порядок становления	Первичный	Производный
3. Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
4. Структура построения	Субъективные	Объективные
5. Методы применения	Частные	Общие
6. Форма действия	Опосредованные	Непосредственные
7. Сущность действия	побуждение	Принуждение

В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров , высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, организационная неразбериха, низкий моральный дух в коллективе [24].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления (стимулирования) делятся на [8]:

-экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [9].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все три группы методов [1].

Существуют следующие принципы стимулирования персонала:

1. Принцип доступности: стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.

2. Принцип реальности стимула: стимул должен быть реальным и действующим.

3. Принцип постепенности: с одной стороны нужно стремиться к жесткой связи "выполнил условия - получил".

4. Минимизация разрыва. Результат труда - немедленное поощрение.

5. Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.

6. Сочетание стимулов и антистимулов.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость и т.д. Различают общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; возможность внесения идей и предложений; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; чувство уверенности в работе; доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Итак, мотивацию и стимулирование часто путают или заменяют одно понятие другим, так как они тесно связаны между собой. Но следует помнить, что мотивация - это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение, а стимул - это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование. И то и другое крайне важно для повышения эффективности процесса управления.



ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ

2.1 Основные характеристики мотивационного воздействия

Мотивация, как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести, следующих одна за другой, стадий, но в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей, т.е. человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности (удовлетворить, подавить, не замечать).

Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия, т.е. человек затрачивает усилия для того, чтобы удовлетворить потребность. Процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение или усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их вычленить невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, как кие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других [21].

Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

В сфере управления персоналом таможенных органов под понятием мотивация трудовой деятельности подразумевается: потребности и ожидания работника; меры, которые применяются по отношению к таможеннику для эффективности его труда; вознаграждение, оплата труда работника.

2.2 Характер и особенности процесса мотивации в таможенных органах

Трудовая сфера государственной службы в таможенных органах имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих в таможенных органах направлена на реализацию общенациональных интересов, на укрепление и развитие общественного и государственного строя, ее отличают высокая степень ответственности должностных лиц таможенных органов за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия, жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины в таможенных органах, а также задействование интеллектуального, творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих в системе таможенной службы значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности. Ситуация, когда люди приносящие более 50% доходов бюджета, получают среднюю зарплату в 20000 руб., является недопустимой и способствует появлению наиболее опасному явлению, наносящему огромный вред экономике России - коррупции. По данным пресс-службы Федеральной таможенной службы на 9 декабря 2009 г., подразделениями собственной безопасности таможенных органов за период с декабря 2004 г. по декабрь 2009 г. выявлено свыше 80% преступлений коррупционной направленности от общего количества выявляемых всеми правоохранительными органами РФ в таможенной сфере. По данным ФТС, только в 2009 г. значение данного показателя составило 96%, по материалам подразделений собственной безопасности таможенных органов возбуждено 640 уголовных дел, из них 471 уголовное дело по должностным преступлениям, в т.ч. коррупционной направленности, при этом возбуждено 87 уголовных дел коррупционной направленности в отношении 44 должностных лиц из числа руководящего состава [11]. Эффективной формой профилактики коррупционных деяний является Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов Российской Федерации, принятый ФТС. Для стабилизации кадрового состава организации необходима комплексная система мотивации персонала.

Систему мотивации персонала нужно строить исходя из анализа потребностей сотрудников, она должна быть гибкой, учитывать профессиональные, возрастные особенности сотрудников. Каждый сотрудник должен знать, за что вознаграждают или наказывают в организации, для этого нужны четкие критерии оценки работы персонала. Различные изменения в организации, ее рост, реорганизация требуют адаптации системы мотивации с учетом изменяющихся факторов.

Материальные формы мотивации являются наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство. Законодательство накладывает определенные ограничения на возможность получения госслужащими иных доходов помимо основного места работы, поэтому денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда. Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе в Российской Федерации" выделяет следующие основные элементы денежного содержания гражданских служащих:

1) должностной оклад;

2) оклад за классный чин;

3) иные дополнительные выплаты, в частности:

-ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;

-ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;

-ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

-премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

-ежемесячное денежное поощрение;

-единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь [22].

Согласно теории Герцберга заработная плата не является мотивирующим фактором. Анализ этих элементов денежного содержания служащего доказывает, что определенную стимулирующую роль имеют только ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы с определенным диапазоном установления конкретного размера и премии за выполнение особо важных и сложных заданий, которые в пределах имеющегося фонда оплаты труда размерами не ограничиваются.

Остальные составляющие денежного содержания четко фиксированы Федеральным законом № 79-ФЗ, соответствующими указами Президента Российской Федерации и другими нормативными правовыми актами. Следовательно, согласно теории Герцберга, они не являются мотивирующими факторами, так как служащий будет получать свою заработную плату независимо от качества работы.

В соответствии с положением ежемесячная надбавка устанавливается и выплачивается в пределах утвержденного фонда оплаты труда и в размерах, установленных Указом Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. N 763 "О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих" [20].

Конкретные размеры ежемесячной надбавки устанавливаются соответствующими руководителями. Основными критериями для установления конкретных размеров ежемесячной надбавки являются:

- профессиональный уровень исполнения должностных обязанностей в соответствии с должностным регламентом;

- сложность, срочность выполняемой работы;

- опыт работы по специальности и занимаемой должности;

- компетентность при выполнении наиболее важных, сложных и ответственных работ;

- качественное выполнение работ высокой напряженности и интенсивности (большой объем, систематическое выполнение срочных поручений, а также работ, требующих повышенного внимания и др.);

- наличие переработки сверх нормальной продолжительности рабочего дня [22].

Здесь можно проследить элементы теории мотивации Портера-Лоулера, так как, чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения и осознанием человеком своей значимости в процессе труда.

В системе органов ФТС за последние годы резко возросла сложность и интенсивность труда, связанного с внедрением новых программных продуктов и технологий, что приводит к оттоку квалифицированных сотрудников. Это можно объяснить теорией мотивации Врума, согласно которой люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. В данном случае затраченные усилия превосходят вознаграждение.

В таможенных органах присутствует и механизм нематериального стимулирования, который существует в особенной форме.

Продвижение по службе, признание, возможность роста являются мотивирующими факторами согласно теории Герцберга, и поскольку таможня - организация военизированная, карьера в ней приобретает важную роль. Должностным лицам таможенных органов присваиваются специальные звания. Присвоение квалификационных званий является дополнительным средством стимулирования роста профессионального мастерства сотрудников. Это означает, что служащий таможни имеет возможность не только должностного роста, но и повышения в звании. Звания должны соответствовать должностям, то есть любая должность имеет свой предел по званию. Специальные звания могут быть очередными, то есть присвоенными в последовательном порядке по истечении установленного срока выслуги в специальном звании в соответствии с занимаемой должностью и при наличии положительной аттестации, и внеочередными или досрочными, присвоенными либо за особые отличия при выполнении служебного долга, либо при выдвижении на вышестоящую должность, но не более, чем на два звания выше того, в котором состоял служащий и не чаще одного раза в год. При присвоении специального звания также учитывается образование и стаж работы в таможенных органах. Соответствующие новой должности звания присваиваются, как правило, по нижнему пределу за исключением случаев, когда специальное звание присваивается лицу, перешедшему в таможенные органы из Вооруженных Сил, Пограничных и Внутренних войск, правоохранительных органов, а также других организаций и учреждений Российской Федерации, где им присваивались воинские или другие специальные звания [16]. Первичное звание может быть присвоено такому лицу выше нижнего предела по занимаемой им должности.

Специальные звания имеют цель повышения ответственности сотрудника к выполнению своего долга и стимулируют это стремление. Присвоение звания или повышение в должности напрямую связаны с аттестацией, которая бывает общая и персональная.

Первое специальное звание и до капитана таможенной службы присваиваются начальниками таможенных органов. Старшему начальствующему составу - ФТС РФ.

Должности, занимаемые сотрудниками таможенных органов, и звания по этим должностям делятся на следующие группы:

1) младший состав (прапорщики);

2) средний начальствующий состав (лейтенант - капитан);

3) старший начальствующий состав (майор - полковник);

4) высший начальствующий состав (генералы и действительные государственные советники).

Звания присваиваются в следующих случаях:

1) истек установленный срок службы в предыдущем звании;

2) новое звание соответствует должности;

3) служащий положительно себя зарекомендовал.

Кроме того, очередное звание может быть присвоено до истечения срока выслуги в предыдущем звании как поощрение за добросовестное исполнение должностных обязанностей [16].

Служащие таможенных органов могут поощряться за: успешное выполнение должностных обязанностей, общественно-полезные дела, проявление активности и инициативы, отвагу и высокий профессионализм, безупречную продолжительную работу.

Поощрения могут быть формальными и неформальными. Формальные поощрения (с занесением в трудовую книжку) объявляются приказами. К ним относятся: объявление благодарности, вручение ценного подарка, выдача премии, вручение почетной грамоты, занесение в Книгу или на Доску Почета, присвоение звания «лучший работник», нагрудный знак - отличник или почетный, досрочное присвоение специального звания.

Кроме поощрения может применяться и наказание. Наказание в таможенных органах является стимулом, то есть внешним воздействием. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером: наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения должности и социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости и тому подобное. За служебные правонарушения таможенные служащие могут привлекаться к уголовной, административной, дисциплинарной и материальной ответственности [22].

Служебные правонарушения в таможенной сфере имеют следующие особенности:

а) они связаны с выполнением обязанностей по службе;

б) они совершаются виновно (умышленно, неосторожно);

в) за их совершение к виновным применяются установленные законодательством санкции;

г) к ответственности привлекают компетентные государственные органы в порядке, четко установленном законом.

Непосредственно перед юридическими, физическими лицами таможенный служащий ответственности не несет, даже если он нарушит их права. К нему применяются меры юридической ответственности органами государственной власти.

Уголовная ответственность наступает на основании УК РФ за совершение преступлений таких как: халатность; злоупотребление, превышение власти или служебных полномочий; должностной подлог; получение взятки [19].

К административной ответственности таможенные служащие могут привлекаться на основе КоАП РФ.

За нарушение служебной дисциплины на сотрудников таможенных органов могут налагаться следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; предупреждение о неполном служебном соответствии по результатам аттестаций; увольнение из таможенных органов [6].

Порядок привлечения к дисциплинарной ответственности регулируется правовыми актами и имеет четыре стадии:

1) служебное расследование;

2) принятие решения;

3) пересмотр дела по разным мотивам (жалоба, протест прокурора);

4) исполнение приказа.

Дисциплинарное взыскание (наказание) действует 1 год, если не снимается досрочно. Во время его действия к служащему нельзя применять поощрительные меры.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе государственных служащих, можно отметить следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки. Неиспользованные резервы повышения эффективности труда государственные служащие видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста. Выше перечисленные факторы указывают на то, что созданная система мотивации в ФТС не является полностью действенной и существует ряд проблем, которые требуют незамедлительного решения. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

В разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости [11].

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности. Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.



ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ

С целью повышения мотивации труда сотрудников таможни, необходимо реформировать систему управления персоналом, которая существует на данный момент в ФТС.

Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития таможенной службы; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.

Конкурентоспособность таможенной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.

Несмотря на ужесточение требований к набору граждан на должности в ФТС, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.

Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами. Специализированное обучение кадров ведется в Российской таможенной академии, в частности, во Владивостокском филиале РТА. Уже сейчас для того, чтобы попасть в таможенную структуру необходимо пройти очень жёсткий отбор, так как на одно место претендует 17 человек. Формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития позволит обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.

Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, - все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждом органе власти "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб таможни. Во Владивостоке обучение проходит на факультете повышения квалификации (ФПК) и в учебном центре таможенного контроля делящихся и радиоактивных материалов (УЦ ТКДРМ) Владивостокского филиала Российской таможенной академии.

Деятельность "корпоративного университета" государственного органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах [15]:

- диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

- разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности министерств и ведомств;

- изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

- создание в структуре органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

- накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;

- системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации [15]:

- направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

- ротация внутри организации, в том числе и в территориальных органах;

- стажировки в частных компаниях;

- привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в государственной службе является личностно-ориентированное обучение служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.

Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов [15]:

- удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в том числе и профессионального роста;

- повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

- обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

- возможность планировать профессиональное развитие служащих с учётом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих таможни, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти По теории Макклеланда, наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

...