Управління конкурентоспроможністю закладу готельно-ресторанного господарства

0,2

71

0,4

36

0,2

4.3 Інші поточні зобов'язання

156

0,8

88

0,4

-68

-0,4

Усього:

346

1,9

337

1,7

-9

-0,2

Разом:

18641

100

19685

100

1044

0

За звітний рік змінився склад джерел засобів; частка власних засобів збільшилась на 0,2%, частка поточних зобов'язань і інших пасивів зменшилась на 0,2%. Ріст частки власних засобів позитивно характеризує роботу готельного комплексу «Турист».

Фінансова стійкість підприємства оцінюється таким чином:

Коефіцієнт автономії характеризує незалежність фінансового стану підприємства від позикових джерел коштів.

Він показує частку власних засобів у загальній сумі джерел коштів:

Ка - коефіцієнт автономії;

Вз - власні засоби, тис. грн.;

(д - загальна сума джерел коштів, тис. грн.

на початок року: Ка = 18295 / 18641 = 0.981

на кінець року: Ка = 19348 / 19685 =0.983

Ка = 0,2

Чим більше значення коефіцієнта, тим кращий фінансовий стан підприємства.

Якщо даний коефіцієнт має значення " = 0,5 то фінансування за рахунок одержаних засобів здійснюється в межах норми.

Коефіцієнт фінансової стійкості являє собою співвідношення власних і позикових коштів.

Кс - коефіцієнт фінансової стійкості;

Вс - власні кошти, тис. грн.;

З - позикові засоби, тис. грн.;

К - кредиторська заборгованість і інш. пасиви, грн.

На початок року Кс = 18295/346+0 = 50,2

На кінець року Кс = 19348/337 = 57.4

Загальний коефіцієнт покриття, який характеризує здатність підприємства погасити кредиторську заборгованість та борги за рахунок мобілізованих засобів

Кп = Інші оборотні активи / Поточних зобов'язань

На початок року Кп = 0/35 = 0 На кінець року Кп = 0/71 = 0

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості:

- для забезпечення нормальних умов своєї діяльності підприємство змушено тримати певні запаси, що, звичайно, виключає частину капіталу з обігу і зменшує прибутковість.

- для визначення тенденцій оборотності обігових коштів розраховується коефіцієнт оборотності як відношення виручки від реалізації продукції до суми оборотних засобів підприємства.

Коб = Чистий доход від реалізації / Поточних зобов'язань на початок

року

Коб = 14368/35 = 410

На кінець року Коб = 18420/71 = 259

Збільшення коефіцієнта оборотних коштів на початок звітного періоду свідчить про швидкість оборотних коштів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності, котрий характеризує можливість підприємства покрити короткострокові зобов'язання за рахунок коштів, які знаходяться на рахунках барків, в касі:

Кал = Грошові кошти / Поточних зобов'язань

На початок року Кал = 532/35 = 15,2

На кінець року Кал = 221/71 = 3,1

Коефіцієнт ефективності використання активів:

Кева = Чистий прибуток / Баланс

На початок року Кева = 1488/18641 = 0,08

На кінець року Кева = 1861/19685 = 0,095

По готельного комплексу «Турист» зазначені вище показники наведені в табл. 2.4

Таблиця 2.4

Аналіз показників фінансової стійкості тис. грн.

Показники	Рівень показника на початок року	Рівень показника на кінець року	Відхилення (+;-)
1	2	3	4=3-2
Коефіцієнт автономії	0,981	0,983	0,002
Коефіцієнт фінансової стійкості	50,2	57.4	7,2
Коефіцієнт покриття	0	0	0
Коефіцієнт оборотності	410	259	-151
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	15,2	3,1	-12,1
Коефіцієнт ефективності використання активів	0,08	0,095	0,015

Нормативне значення К автономії близьке к 1 це свідчіть про те що організація повністю автономна, інші коефіцієнті підтверджують ці данні

Тільки відсутність оборотних активів негативно впливає на організацію.

Провівши аналіз результатів фінансової діяльності можемо зробити такі висновки: Прибуток від основної діяльності збільшився на 1003 тис. грн., або на 37,7 %; чистий прибуток збільшився на 373 тис. грн, або 25,1%; Рівень собівартості (поточних витрат) збільшився на 4 призвів до росту суми поточних витрат на 883,84 тис. грн., що відповідно стало причиною до зменшення суми прибутку на 883,84 тис. грн. Податок на додану вартість в порівнянні з 2011 роком залишився незмінним, що призвело до збільшення прибутку на 220,96 тис. грн. Таким чином, прибуток від основної діяльності збільшився на 1003 тис. грн. За 2012 рік обсяг наданих послуг склав 22 млн. 119 тис. грн., що дало змогу виконати план на 116,5%, це більше на 3 млн. 466 тис. грн., ніж у 2011 році. Збільшення обсягу наданих послуг посприяла ефективна маркетингова політика шляхом включення в перелік взаємодоповнюючих послуг. Рентабельність по готельному комплексу становить 20,2% (у 2011р. - 17,4%). Середня завантаженість готелю склала 58,7%. Прибутку отримано 2 млн. 929 тис. грн., що складає 146% до плану. Надано додаткових послуг на 2 млн. 615 тис. грн. Інтенсивність приросту реальних активів за 2012 рік склала 5,8%, що свідчить про поліпшення фінансової стійкості готельного комплексу «Турист». За звітний рік змінився склад джерел засобів; частка власних засобів збільшилась на 0,2%. Нормативне значення К автономії близьке к 1 це свідчіть про те що організація повністю автономна. Тільки відсутність оборотних активів негативно впливає на організацію.

Ефективність функціонування будь-якого готелю тісно пов'язана з якістю надання готельних послуг.

Стосовно якості послуг виділяють:

- компетентність (фірма має необхідні навички й знаннями, щоб зробити послугу);

- надійність (стабільність роботи фірми);

- чуйність (система не виходить із ладу при незвичних запитах);

- доступність (легкість контакту зі співробітниками фірми);

- розуміння (розуміння специфічних потреб клієнтів);

- комунікація (своєчасне й дохідливе інформування клієнтів);

- довіра (репутація фірми);

- безпека (захист від ризику (фізичного й морального);

- увічливість (увічливість, уважність, дружелюбність);

- відчутність (матеріальна привабливість приміщень і форми персоналу).

Надання готельних послуг високої якості є складовою частиною постійної уваги адміністрації готелю незалежно від форми. Досягнення якості в сфері обслуговування - важливе завдання, рішення якого забезпечує підприємницький успіх. Однак якість готельних послуг полягає не тільки в рішенні технічної сторони справи. Зусилля повинні бути спрямовані на залучення клієнтів, на максимальне виконання побажань гостей, завоювання довіри.

Надзвичайно серйозну конкуренцію для готелів*** становить приватний сектор. Розповсюдженою практикою стало придбання 5-7 житлових квартир у центрі міста розташованих на одному або двох поверхах, які перепрофілюються під міні готель. їхньої послуги коштують дешевше чим у більших готелях при тім умові, що сервіс значно краще багатьох *** готелів. Частково, відносно низький рівень цін на готельні послуги забезпечується завдяки використанню оподатковування за фіксованим податком. Більші готелі, маючи неефективний менеджмент, недостатньо високий рівень сервісу й ряд інших недоліків, не використають свої головні переваги - можливість приймати й обслуговувати на належному рівні більші групи гостей (учасників масових політичних, ділових, культурних заходів), для яких використання малих готелів практично виключається. Низька якість послуг у готелях середнього рівня виключає можливість різкого збільшення іноземних туристичних груп, поселення яких організують туристичні компанії.

Таким чином, утвориться «зачароване коло», коли готельний бізнес практично не розвивається через відсутність достатньої кількості туристів, а туристичні компанії не включають Київ у свої тури через незадовільний стан готельного господарства.

Застосуємо карту стратегічних груп при аналізі конкурентного середовища для виявлення конкурентів зі схожими стратегіями. Угруповання конкурентів по стратегічній ознаці допоможе значно краще зрозуміти конкурентне оточення компанії. Іншими словами вона допоможе виявити тих конкурентів, які найбільш схожі з аналізованою компанією й вимагають більше пильної уваги, а також визначити ті компанії, які займають інші позиції на ринку й додержуються іншого курсу розвитку.

Таблиця 2.5

Аналіз трьох зіркових готелів

№	Назва готелю	Житлова площа кв.м.	Кількість місць	К наповнення	Дохід
1	Турист	8043	711	51,8	17740,7
2	Либідь	3655	388	41	19114,3
3	Славутич	6590	626	26,8	8030,7
4	Київ	3582	302	38,4	14167,4
5	Україна	7585	575	69,8	24146
6	Салют	1854	120	29,9	6731,4
7	Мир	9225	514	39,3	11845,6
8	Русь	6776	534	21,4	25232,7

Проаналізувавши дані в табл. 2.5 та зробивши карту стратегічних груп (рис. 2.2) ми бачимо що основі конкуренти ГК «Турист»: отель «Україна», готель «Русь», готель «Славутич», готель «Мир».

Вони дуже схожі за місцеположенням, кількістю місць та сервісом який вони пропонують туристам, тому треба приділяти більше уваги на те що роблять ці готелі та на їхні конкурентні дії.

Рис. 2.2 Карта стратегічних груп

Для виявлення сильних та слабких сторін, можливостей та загроз готелю «Турист» проведено SWOT-аналіз.

На базі SWOT-аналізу отримані наступні данні:

Сильні сторони:

- украй привабливе розташування готелю;

- номерний фонд готелю відповідає міжнародним вимогам пропонованим готелям цього класу;

- стійкі зв'язки з ЗАТ «Укрпрофтур»;

- наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції;

- широка популярність готелю;

- наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства;

- можливість надання комплексного екскурсійного обслуговування;

Слабкі сторони:

- відсутність власної мережі розважальних закладів і мережі харчування

- незадовільне співвідношення площі номерного фонду до загальної площі готелю, внаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв. м. площі номерного фонду.

- репутація «будинку побачень».

- неповоротка організація керування, неоперативність керування, невміння працювати з постійними клієнтами.

- плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.

Можливості:

- ріст ділової активності, збільшення тур потоку, що приведе до збільшення попиту на ринку;

- включення компанії в глобальну мережу резервування;

Загрози:

- згортання ділової активності через глобальні зміни зовнішнього середовища;

- вхід на ринок агресивного мережного гравця і будівництво їм нового готелю;

З SWOT-аналізу видно, що компанія має досить стійкі фінансові ресурси, які дозволяють їй проводити як внутрішній ремонт і реконструкцію, так і реформу внутрішнього керування персоналом. У той же час неповоротка організація вищого менеджменту не дозволяє готелю оперативно реагувати на постійно, що змінюються запити, споживачів готельних послуг і в довгостроковій перспективі це може привести до несприятливих наслідків для організації в цілому. У даній ситуації проведення досліджень, що стосується з'ясування споживчих переваг і аналізу якості готельних послуг є найбільш актуальним.



Розділ 3. Пропозиції щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю підприємств готельно-ресторанного господарства

3.1 Формування стратегічного набору підприємства

На базі проведеного аналізу в другому розділі пропоную сформувати стратегічний набір для готельного комплексу «Турист» на наступні 3 роки, який буде складатись з трьох стратегій:

стратегія стабілізації, для поступового нарощування показників в оперативній діяльності та для «тонкого налагодження» вже здійснюваних операцій;

стратегія концентрації на основі диференціації, для покращення обслуговування споживачів на діловому сегменті ринку;

наступальна стратегія для покращення становища на ринку готельних послуг;

Вибір цих стратегій був зумовлений показниками які були отримані в другому розділі та табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Матриця SWOT аналізу

	МОЖЛИВОСТІ 1. Ріст ділової активності, збільшення тур потоку, що приведе до збільшення попиту на ринку. 2. Включення компанії в глобальну мережу резервування	ЗАГРОЗИ 1. Згортання ділової активності через глобальні зміни зовнішнього середовища. 2. Вхід на ринок агресивного мережного гравця
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Украй привабливе розташування готелю. 2. Номерний фонд готелю відповідає міжнародним вимогам, пропонованим готелям цього класу 3. Стійкі зв'язки з ЗАТ „Укрпрофтур” 4. Наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції. 5. Широка популярність готелю. 6. Наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства. 7. Можливість надання комплексного екскурсійного обслуговування.	1. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших готелів. 2. Можливість повної зміни сегмента ринку одного з відділів готелю.	1. Ведення переговорів із представниками глобальних мереж про різні форми співробітництва (оренда). 2. Лобіювання в мерії й пресі з метою підвищення вхідних бар'єрів для нового будівництва готелів у центрі міста.
СЛАБКІ СТОРОНИ 1. Відсутність власної мережі розважальних закладів і мережі харчування 2. Незадовільне співвідношення площі номерного фонду до загальної площі готелю, внаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв. м. площі номерного фонду. 3. Репутація «будинку побачень». 4. Неповоротка організація керування, неоперативність керування, невміння працювати з постійними клієнтами. 5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.	1. Створення власної мережі кафе, ресторанів по закінченню строків оренди 2. Підвищення ставок оренди на нежитлових площах готелю. 3. Наявність коштів на зміну репутації. 4. Можливість проведення внутрішніх реформ керування	1. Негативний імідж «старого», «радянського» готелю. 2. Посилення конкуренції з боку готелів що оперативно пристосовуються до змін споживчих переваг суперників.

Застосуємо стратегію стабілізації для поступового нарощування показників в оперативній діяльності, продовжуючи працювати у відповідності зі своєю місією. Це не буде означати, що підприємство «нічого не хоче робити», скоріше воно буде орієнтується на «тонке налагодження» уже здійснюваних операцій.

Тому в рамках запропонованої стратегії необхідне збільшення результатів фінансової діяльності на 5% щороку. Прогноз фінансових результатів зазначений у табл. 3.2.

Для впровадження цієї стратегії необхідно застосувати наступні заходи:

- проведення внутрішніх реформ керування;

- виділення коштів на зміну репутації(«старого», «радянського» готелю);

- покращення якості обслуговування(за рахунок відбору та підвищення кваліфікації персоналу)

Таблиця 3.2

Прогноз фінансових результатів на наступні 3 роки

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	2015 р.
1	2	3	4	5
Доход від реалізації послуг, тис. грн.	22096	23201	24361	25579
Прибуток від основної діяльності, тис. грн.	3662	3845	4037	4239
Чистий прибуток, тис. грн.	1861	1954	2052	2154

Для покращення гостинності готельного комплексу «Турист» пропонуємо сконцентрувати увагу на стратегії концентрації на основі диференціації, так як основними клієнтами готелю є бізнесмени та ділові люди. А завдання стратегії концентрації на основі диференціації полягає в кращому за конкурентів обслуговуванні споживачів з цільового сегменту ринку. Тому конкурентна перевага буде досягнута завдяки:

- менших за конкурентів витратах при обслуговуванні цього сегменту ринку;

- спроможності запропонувати споживачам з цього сегменту ринку щось відмінне від того, що пропонують конкуренти.

Для досягнення мети цієї стратегії пропонуємо провести наступні заході:

- вдосконалити меню (розробити набір страв які швидко готуються, так як для ділових людей час має дуже велике значення);

- елегантно оформити холи та бари;

- запропонувати туристам максимальні можливості для відпочинку;

- встановити найсучасніше обладнання деякі в номер а(засоби зв'язку, комп'ютери), що дасть змогу закордонним бізнесменам працювати не втрачаючи часу на пошук обладнання;

- запропонувати найбільшу кількість послуг для ділових людей;

- покращити кваліфікацію персоналу завдяки введенню атестації.

Як свідчить практика, готелю вдається успішно проводити маркетингову кампанію, оскільки кожного року спостерігається помітне зростання обсягів послуг. Окремого рекламного бюджету на маркетингову діяльність в готелі немає, але в останні роки обсяг коштів на рекламну діяльність постійно зростає. Тільки за 2011-2012 роки він склав близько 162 тис. грн. Тому пропонуємо створити окремий бюджет на впровадження запропонованих стратегій 178 тис. грн. Це дасть можливість для впровадження наступальної стратегії, так як для наступу необхідно володіти достатньою конкурентною силою та ресурсами для відвоювання деякої частки ринку у своїх конкурентів.

Наступальною стратегією є атака на конкурентів з пропозицією такої або кращої продукції за нижчою ціною. Атака великих, добре захищених конкурентів шляхом агресивного зниження цін є нерозумною, якщо нападник не володіє перевагою у витратах або великими фінансовими ресурсами.

Пропоную провезти наступні заходи:

Зниження цін на середній клас номерів (це дасть змогу підвищити рівень завантаженості готелю).

Надати послугам привабливості завдяки підвищення гостинності.

Рекламувати як сам готель так і його послуги.

При рекламуванні послуг ГК «Турист» необхідно керуватися принципом, що реклама сама по собі не здатна компенсувати низьку якість послуг. І, звичайно, треба мати на увазі, що добре обслугований клієнт - потенційний рекламний агент.

Основні ідеї рекламної концепції:

- реклама готелю повинна будуватися на підкресленні його безумовних переваг (відмінностей):

ГК «Турист» - один із Кращих у Києві (з *** готелів) і, отже має великий досвід, постачальник різного роду ділових послуг.

Вдале місце розташування дуже позитивно впливає на рекламування.

Успіх рекламної політики ГК «Турист» може бути забезпечений тільки у випадку ефективного сполучення:

Реклами окремих послуг: барів, конференц-залів, шикарної території, ресторанів і т.д.

Оперативної реклами: презентації, свята й пам'ятні дати й т.д.

Інформації про нові види послуг

Забезпечення інформативності реклами (у цей час у світі все більше значення надається інформативності реклами в порівнянні з її декоративністю)

- Реклама комплексу послуг, пропонованих ГК «Турист», повинна бути орієнтована на втримання й закріплення вже наявних клієнтів і на залучення нових, зокрема, на активну роботу з українськими бізнесменами й на тих сегментах ринку, де є потенційні клієнти ГК «Турист».

- Реклама повинна бути спрямована на підтримку престижу ГК «Турист», тому що боротися з конкурентами великі фірми можуть тільки за рахунок свого престижу. Рекламне забезпечення діяльності готелю

Розробка ефективної рекламної політики ГК «Турист» вимагає, насамперед, точного обліку специфіки, всіх його центрів прибутку, а також тенденцій його розвитку.

З огляду на специфіку діяльності ГК «Турист» і тенденції її розвитку, а також об'єктивні переваги, доцільно будувати рекламну політику на основі адресно-комплексного принципу, сполучаючи:

- рекламу готелю як культурно-ділового комплексу;

- рекламне забезпечення окремих послуг;

- оперативну рекламу послуг, акцій і т.д.

Рекламне забезпечення діяльності готелю як культурно-ділового комплексу.

Реклама ГК «Турист» має бути адресно спрямована, з одного боку, на закордонних бізнесменів, з іншого боку - на українські ділові кола.

Такий підхід повинен застосовуватися при виборі рекламних носіїв, ключових рекламних ідей, аргументів і т.д. Так, для закордонних бізнесменів головним на користь готелю повинні стати досвід роботи з іноземцям, особиста безпека, комплексність послуг, що постійно поліпшується сервіс.

Для українських бізнесменів найбільш вагомими аргументами будуть можливість одержання ділових послуг міжнародного класу, насичена бізнес-середовище, шанс прилучитися до світового ділового співтовариства, і також безпека й високий рівень сервісу.

Реклама для іноземців повинна бути, у свою чергу, диференційована й орієнтована як на постійно працюючі в Києві, так і на регулярно або епізодично приїжджаючих в Україну. Очевидно, що кожній групі бізнесменів повинні відповідати свої рекламо носії, оригінальним повинне бути й зміст реклами.

Також доцільно, щоб навколо комплексу будинків ГК «Турист» був єдиний «рекламний простір», тому що психологічно близько розташована рекламна продукція сприймається як та що має відношення до ГК «Турист». Тому є зміст або давати свою рекламу на щитах, що розміщаються біля ГК «Турист», або залучати до оренди даних щитів субпідрядників ГК «Турист» для реклами послуг. Щодо сувенірної продукції рекламно-видавничому відділу варто постійно стежити за відновленням асортиментів продукції. Відбір і закупівля сувенірної продукції повинні виробляється в строгій відповідності з концепцією рекламної стратегії, а саме при виборі й замовленні сувенірів варто дотримуватися принципу формування 3-х пакетів: для високого, середнього й рядового рівня партнерів ГК «Турист». Диференційовано відбираються сувеніри для вручення іноземним і українським партнерам.



3.2 Удосконалення організаційної структури підприємства

Аналіз діяльності ГК «Турист» в Розділі 2 показав, що втілення планування на підприємстві здійснювалось в рамках формально встановленої організаційної структури управління, без суттєвої перебудови форм і методів управління, систем контролю. Керівники нижчих ланки управління так само головну увагу приділяють досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління.

Найбільш прийнятими діями, які вже сьогодні мають обґрунтовуватись з подальшим втіленням у діяльність досліджуваного підприємства, повинні бути наступними:

- глибоке і постійне вивчення ринку, структури попиту;

- систематичне дослідження конкуренції на ринку та передового міжнародного та українського досвіду роботи в сфері готельного господарства;

- орієнтація на попит різних категорій споживачів в рамках обраного сегменту ринку;

- підвищення якості та культури обслуговування, надання їм ознак специфічності та унікальності серед підприємств готельного господарства м. Київ;

- розробка гнучкої господарської та соціальної політики;

- впровадження стратегічного мислення та стратегічного планування.

Іншими словами, ГК «Турист» повинен бути готовий до конкуренції з іншими подібними закладами сфери готельного господарства і до здобуття тільки у такий спосіб конкурентних переваг над ними. Джерелом впровадження та координування здійснення таких перетворень може бути тільки його управлінська система.

При запровадженні стратегічного управління в готельному комплексі «Турист» його керівництво зможе максимально використовувати наявний потенціал підприємства і тим самим досягати більш значних результатів у господарській діяльності.

Також необхідно зазначити, що складність і новизна управлінських завдань у наш час посилює навантаження на вищих керівників, в той час як сукупність управлінських навичок, відомих ще з першої половині ХХ століття, вже не відповідають сучасним умовам господарювання. Це пов'язано з тим, що багато завдань є принципово новими та не можуть бути вирішені завдяки минулому досвіду. Новизна, складність і темп появи нових ринкових викликів і можливостей підвищують вірогідність стратегічних несподіванок для керівників.

Еволюція управлінської думки супроводжувалась формуванням систем управління, які розроблялись найпередовішими організаціями. Найкращі з них приймались більшістю інших організацій. На протязі останнього десятиріччя до створення нових систем залучаються зовнішні професійні консультанти з питань управління та науковці. Відомий фахівець із стратегічного управління Ігор Ансофф також пропонує свої варіанти вибору системи управління організацією в залежності від рівнів нестабільності її зовнішнього середовища (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Системи управління організацією

Система управління	Основа системи управління	Рівень нестабільності зовнішнього середовища
Управління на основі контролю	довідники та інструкції; фінансова звітність	1-1,5 1,5-2,0
Управління на основі екстраполяції	складання поточних бюджетів; складання бюджетів капіталовкладень; управління за цілями; довгострокове планування	1,5-2,0 2,0 2,5 2,5-3,0
Управління на основі передбачення змін	стратегічне планування за періодами; вибір стратегічних позицій.	3,0 3,5
Управління на основі екстрених рішень	ранжирування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах неочікуваних змін	3,5 3,5-4,0 4,0-5,0



З аналізу табл. 3.2 рівням нестабільності 3,0-3,5 бали відповідають системи управління, що ґрунтуються на стратегічному плануванні (3,0 бали), виборі стратегічних позицій (3,0 бали ), ранжируванні стратегічних завдань (3,5 бали ), управлінні за слабкими сигналами (3,5-4,0 бали ).

На нашу думку, найкращою системою управління для готелю є система управління шляхом ранжирування стратегічних завдань. Наш вибір зупинився саме на цій систему управління тому, що планування своєчасних рішень є процесом, що зачіпає всі рівні управління організацією та може тривати декілька місяців. Цей процес настільки складний, що ГК «Турист» може просто не справитись з несподіванками зовнішнього середовища (зміною державної політики, зміною курсів національної та іноземних валют, несподіваною появою нових конкурентів, зміною споживчого попиту та смаків).

А тому, щоб справитись з можливими проблемами, що можуть швидко виникнути та завданнями, що змінюються, керівництву даного підприємства необхідно застосовувати принцип своєчасних рішень, на якому і ґрунтується управління шляхом ранжирування завдань.

В процесі такого управління необхідно буде здійснювати наступні дії:

Встановити постійне спостереження за всіма тенденціями в середовищі готелю.

Результати аналізу цих тенденцій і оцінку ступеня важливості або терміновості реагування на них необхідно доповідати вищому керівництву на регулярних нарадах або в міру виявлення нових можливостей і загроз.

Вище керівництво на нарадах разом з відділом планування буде розподіляти всі проблеми на 4 категорії:

найважливіші та термінові проблеми або завдання, що вимагають негайного вирішення;

важливі проблеми або завданні середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;

важливі, але не термінові проблеми або завдання, що вимагають дослідження або постійного контролю;

проблеми або завдання, що не заслуговують уваги.

Прийняття рішень і здійснення відповідних заходів буде контролюватись вищим керівництвом з точки зору стратегічних і тактичних наслідків.

Вище керівництво повинне безперервно переглядати та поновлювати список проблем і їхню пріоритетність.

Як видно з цього опису, управління шляхом ранжирування стратегічних завдань є дуже простою системою управління, значно простішою за стратегічне планування або періодичне використання методів стратегічного менеджменту. Але вона вимагає в повній мірі реалізовувати наступні принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізації процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості управління;

забезпечення адаптивності управління;

залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Для реалізації наведених принципів необхідно мати адекватну організаційну структуру. А ті недоліки, що мають місце в існуючій структурі управління не сприяють ефективній господарській діяльності, особливо в умовах динамічного зовнішнього середовища. Основними з них є:

надмірна зацікавленість в реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів;

складнощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

поява тенденцій надмірної централізації;

тривала процедура прийняття рішень;

організаційна форма важко реагує на зміни.

З урахуванням наведених факторів я вважаю доцільним переведення планово-економічного відділу на нову ланку управління, основною функцією планово-економічного відділу на новому рівні буде полягати консультуванні керівництва з розробки стратегії та створення програм і планів господарської діяльності лінійних підрозділів (тобто він буде своєрідним штабом, рис. 3.1).

Рис. 3.1 Удосконалена організаційна структура управління ГК «Турист»

Планово-економічний відділ також буде допомагати вищому керівництву ГК «Турист»:

встановлювати стратегічні цілі та завдання діяльності підприємства;

визначати стратегічні напрями розвитку підприємства;

досліджувати зовнішнє середовище та розробляти прогноз його розвитку;

надавати методичні рекомендації та технічну допомогу лінійним керівникам;

залучати до тимчасової роботи зовнішніх експертів для розробок прогнозів, моделей розвитку і стратегічних рішень.

Впровадження системи управління на основі ранжирування стратегічних завдань і надання відділу планування нових повноважень і завдань дозволить здійснити сприятливий вплив на господарську діяльність даного підприємства:

буде реалізована система стратегічного управління, яка сприяє ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

вище керівництво буде звільнене від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

до стратегічної діяльності та мислення буде залучене широке коло співробітників, що зумовить розвиток конкурентних переваг, підвищення конкурентоспроможності готелю, розширення номенклатури послуг.



ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Все частіше ми стаємо свідками того, як відкриваються новий ресторан або готель. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. У готельному господарстві слово «сервіс» означає систему заходів, що забезпечують високий рівень комфорту, що задовольняють найрізноманітніші побутові, господарські й культурні запити гостей. І з кожним роком ці запити й вимоги до послуг підвищуються. І чим вище культура і якість послуг обслуговування гостей, - тим вище імідж готелю, тим привабливіше вона для клієнтів і, що не менш важливо сьогодні, - тим краще матеріальне процвітання готелю.

Важливим відповідальним завданням для готелів є створення репутації підприємства високої якості обслуговування. Висока якість обслуговування гостей забезпечується колективними зусиллями працівників всіх служб готелю, постійним і ефективним контролем з боку адміністрації, проведенням роботи з удосконалювання форм і методів обслуговування, вивченню й впровадженню передового досвіду, нової техніки й технології, розширенню асортиментів і вдосконалюванню якості надаваних послуг.

В умовах сьогоднішньої конкуренції підприємства індустрії гостинності, якщо вони хочуть вижити, не можуть більше опиратися на традиційні неефективні консервативні форми культури виробництва.

Перехід, що відбувається, до ринкової економіки, пошук кращих управлінських рішень із метою підвищення конкурентоспроможності готельних послуг змушує вищий менеджмент готелів звертатися до проблеми аналізу конкурентоспроможності, що забезпечує актуальність обраної теми.

Метою курсової роботи є розгляд і вивчення процесу управління конкурентоспроможністю в закладах індустрії гостинності.

У першому розділі розглянуто теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємств готельно-ресторанного господарства, а саме: конкурентоспроможність як чинник підвищення ефективності функціонування підприємств індустрії гостинності, управління конкурентоспроможністю підприємств готельного господарства, шляхи підвищення конкурентоспроможності готельного підприємства.

У другому розділі проведений аналіз господарської діяльності ГК «Турист». Проведений аналіз фінансової діяльності готелю за останні два роки, проведений аналіз організаційної структури, визначені фінансові результати:

Прибуток від основної діяльності збільшився на 1003 тис. грн., або на 37,7%; чистий прибуток збільшився на 373 тис. грн.., або 25,1%; Рівень собівартості (поточних витрат) збільшився на 4 призвів до росту суми поточних витрат на 883,84 тис. грн., що відповідно стало причиною до зменшення суми прибутку на 883,84 тис. грн. Податок на додану вартість у порівнянні з 2011 долею залишився незмінним, що призвело до збільшення прибутку на 220,96 тис. грн. Таким чином, прибуток від основної діяльності збільшився на 1003 тис. грн. За 2012 рік обсяг наданих послуг склав 22 млн. 119 тис. грн., що дало змогу виконати план на 116,5%, це більше на 3 млн. 466 тис. грн., ніж в 2011 році. Збільшення обсягу наданих послуг посприяла ефективна маркетингова політика шляхом включення в перелік взаємодоповнюючих послуг. Рентабельність по готельному комплексі становить 20,2% (в 2011р. - 17,4%). Середня завантаженість готелю склала 58,7%. Прибутку отримано 2 млн. 929 тис. грн., що складає 146% до плану. Надано додаткових послуг на 2 млн. 615 тис. грн. Інтенсивність приросту реальних активів за 2012 рік склала 5,8%, що свідчить про поліпшення фінансової стійкості готельного комплексу «Турист». За звітний рік змінився склад джерел засобів; частка власних засобів збільшилась на 0,2%. Нормативне значення до автономії близьке до 1 це свідчіть про ті що організація повністю автономна. Тільки відсутність оборотних активів негативно впливає на організацію.

З SWOT-аналізу видно, що компанія має досить стійкі фінансові ресурси, які дозволяють їй проводити як внутрішній ремонт і реконструкцію, так і реформу внутрішнього керування персоналом. У той же час недосконала організація вищого менеджменту не дозволяє готелю оперативно реагувати на постійні зміни запитів споживачів готельних послуг і в довгостроковій перспективі це може привести до несприятливих наслідків для організації в цілому. У даній ситуації проведення досліджень, що стосується з'ясування споживчих переваг і аналізу якості готельних послуг є найбільш актуальним.

На базі SWOT-аналізу отримані наступні данні:

Сильні сторони:

- украй привабливе розташування готелю;

- номерний фонд готелю відповідає міжнародним вимогам пропонованим готелям цього класу;

- стійкі зв'язки з ЗАТ „Укрпрофтур”;

- наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції;

- популярність готелю;

- наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства;

- можливість надання комплексного екскурсійного обслуговування;

Слабкі сторони:

- відсутність власної мережі розважальних закладів і мережі харчування - репутація «будинку побачень».

- недосконала організація управління, неоперативність керування, невміння працювати з постійними клієнтами.

- плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.

Можливості:

- ріст ділової активності, збільшення тур потоку, що приведе до збільшення попиту на ринку;

- включення компанії в глобальну мережу резервування.

Загрози:

- згортання ділової активності через глобальні зміни зовнішнього середовища;

- вхід на ринок агресивного мережного гравця і будівництво їм нового готелю;

Ґрунтуючись на результатах проведеного аналізу в третьому розділі курсової роботи запропоновано сформувати стратегічний набір для готельного комплексу «Турист» на наступні 3 роки, який складається з трьох стратегій:

- стратегія стабілізації, для поступового нарощування показників в оперативній діяльності та для «тонкого налагодження» вже здійснюваних операцій;

- стратегія концентрації на основі диференціації, для покращення обслуговування споживачів на діловому сегменті ринку;

- наступальна стратегія для покращення становища на ринку готельних послуг.

Також аналіз діяльності показав, що втілення планування на підприємстві здійснювалось в рамках формально встановленої організаційної структури управління, без суттєвої перебудови форм і методів управління, систем контролю. Керівники нижчих ланки управління так само головну увагу приділяють досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління.

Тому запропоновано реорганізація організаційної структури (рис 3.1).

У довгостроковій перспективі згадані зміни дозволять поліпшити якість надаваних послуг у порівнянні з конкуруючими аналогами, що у свою чергу, підвищить рівень конкурентної стійкості й фінансові показники роботи ГК «Турист».



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Браймер Р.А, Основы управления в индустрии гостеприимства:Пер. с англ./Р.А. Браймер - М.: Аспект Пресс, 2005.-382 с.

2. Багрова І.В. Складові та фактори конкурентоспроможності / І.В. Багрова, О.Г. Нефедова // Вісник економічної науки України. - 2007. - №1(11). - С. 11-16.

3. Балабанова Л.В. Маркетинг: [підручник] / Л.В. Балабанова. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2002. -562 с.

4. Грабовенська С.П. Стратегія розвитку готельного господарства / С.П. Грабовенська. - [Електронний ресурс]

5. Захарова И.А. Исследование конкурентоспособности предприятия сферы гостеприимства / И.А. Захарова. - [Електронний ресурс]

6. Косвинцева Е.Н. Обеспечение конкурентоспособности гостиничных предприятий промышленного центра: автореф. дис....канд. экон. наук / Е.Н. Косвинцева. - М., 2009. - 23 с.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко - Мн: Нове знання, 2001. - 216 с.

8. Мохов А.И. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства России: автореф. дис....канд. экон. наук / А.И. Мохов. - М., 2011. - 24 с.

9. Маркетинг. Словарь / [Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш. и др.]. - М.: ОАО «НПО«Экономика», 2000. - 362 с.

10. Мініч І.М. Технологія туристської галузі: навч.-метод. посібник [для студентів ВНВНЗ економічних спеціальностей] / І.М. Мініч. - К.: Видавництво КУТЕП-Друк, 2006.- 163 с.

11. Мохов А.И. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства России: автореф. дис...канд. экон. наук / А.И. Мохов. - М., 2011. - 24 с.

12. Подлепіна П.О. Підвищення конкурентоспроможності підприємств індустрії гостинності / П.О. Подлепіна,О.М. Поп // Туристичний бізнес: світові тенденції та національні пріоритети: матеріали VI міжнародної науково-практичної конференції.- Х.: ХНУ імені В.Н. Каразіна. - С. 214-216.

13. Стороженко Р.С. Обеспечение конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса: автореф. дис....канд. экон. наук / Р.С. Стороженко. - СПб., 2011. - 19 с.

14. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учеб. Пособие / А.В. Сорокина. - М.: Альфа-М, 2007-304с.

15. Смоленюк П.С. Конкурентоспроможність як економічна категорія / П.С. Смоленюк // Інноваційна економіка: [всеукр. наук.-виробн. журнал]. - 2011. - №7(70). - С. 70-75 [Електронний ресурс]

16. Управління конкурентоспроможністю підприємства: [навч. посіб.] / [Клименко С.М., Дуброва О.С., Барабась Д. О. та ін.]. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: [ученик] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело,2005. - 448 с.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика: [учеб.-практ. пособ.] / А.Ю. Юданов. - М.:ГНОМ-ПРЕСС, 2001. - 304 с.



ДОДАТОК А

		Дата (рік, місяць, число)
Підприємство	ДП ЗАТ „Укрпрофтур”	за ЄДРПОУ
Територія	Готельний комплекс „Турист”	за КОАТУУ
Форма власності	Колективна	за КФВ	КОДИ 01
Орган державного управління	ЗАТ „Укрпрофтур”	за СПОДУ
Галузь	Туризм	за ЗКГНГ
Вид економічної діяльності	Готельне господарство	за КВЕД
Одиниця виміру:	тис. грн.	Контрольна сума

Баланс на 31 грудня 2012 р.

Форма 1	Код за ДКУД	1801001
Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010
первісна вартість	011
знос	012
Незавершене будівництво	020
Основні засоби:
залишкова вартість	030	17517	18833
первісна вартість	031	26158	28744
знос	032	8641	9911
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом I	080	17517	18833
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	212	270
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	42	33
готова продукція	130
товари	140	70	88
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	68	24
первісна вартість	161
резерв сумнівних боргів	162	68	24
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170		40
за виданими авансами	180		45
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	115	95
Поточні фінансові інвестиції	220	80	30
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	532	221
в іноземній валюті	240	5	6
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	1124	852
III. Витрати майбутніх періодів	270
Баланс	280	18641	19685
Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	15628	15628
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий кпітал	330	1951	1925
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	716	1795
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом I	380	18295	19348
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпеченн...

Подобные документы

• Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах глобалізації: проблеми та перспективи

  Оцінка фінансово-господарської діяльності промислового підприємства. Аналіз показників рентабельності, ліквідності і платоспроможності організації. Розробка стратегії цільової конкуренції в системі управління конкурентоспроможністю сучасного підприємства.
  
  дипломная работа [938,4 K], добавлен 12.01.2015
  

• Сучасні технології управління колективами в туризмі

  Менеджмент готельно-ресторанного бізнесу на сучасному етапі розвитку ринкової економіки в Україні. Технології управління колективами. Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Підбір управлінських кадрів і формування їх резерву.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 26.11.2014
  

• Аналіз діяльності будівельної компанії ТОВ "Юмас"

  Організаційно-економічна характеристика підприємства. Управління матеріально-технічною, виробничо-технологічною, соціально-психологічною та фінансово-економічною підсистемами. Управління стратегічним розвитком підприємства та його конкурентоспроможністю.
  
  отчет по практике [772,1 K], добавлен 16.11.2014
  

• Управління підприємством на прикладі готелю "Свердловськ"

  Характеристика організації роботи закладу готельно-ресторанного господарства. Динаміка показників виручки, собівартості та валового прибутку готелю. Проблеми управління кадрами, система мотивації менеджерів готелю, структура доходів, опис цілей.
  
  отчет по практике [175,1 K], добавлен 20.12.2015
  

• Культура поведінки та діловий етикет працівників ресторанів готельно-туристичного комплексу

  Сутність показників культури та якості обслуговування для підприємств ресторанного господарства. Управління якістю та споживча оцінка сервісних послуг в готельно-ресторанному бізнесі. Вимоги до організації обслуговування споживачів в ресторанах.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 10.03.2010
  

• Шляхи підвищення ефективності управління колективом в готелі "Premier Palace"

  Система управління кадрами на підприємстві. Формування кадрового потенціалу підприємства готельно-ресторанного господарства на прикладі готелю "Premier Palace". Склад та оцінка трудових ресурсів. Використання сучасних технологій в управлінні персоналом.
  
  курсовая работа [46,8 K], добавлен 16.02.2015
  

• Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

  Конкурентоспроможність підприємства: сутність і актуальність в умовах ринкової економіки, управління в системі маркетингового менеджменту. Діагностика системи управління підприємством, шляхи та стратегічний підхід до вдосконалення даного процесу.
  
  дипломная работа [339,4 K], добавлен 15.06.2014
  

• Управління якістю обслуговування в підприєствах ресторанного господарства

  Поняття, значення, зміст категорії якості в сучасних умовах, вітчизняний та міжнародний досвід розвитку управління нею. Організаційно-управлінський стан підприємства та аналіз його виробничо-господарської діяльності. Напрямки підвищення якості послуг.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 09.02.2012
  

• Організація управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства

  Теоретико-методологічні основи організації управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможністю. Характеристика ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг". Напрямки покращення організації управління витратами. Ефективність запропонованих заходів.
  
  дипломная работа [128,4 K], добавлен 18.11.2008
  

• Управління конкурентоспроможністю готельного бізнесу

  Розробка організаційної структури в готельному бізнесі. Конкурентоспроможність та конкурентні переваги готелів. SWOT-аналіз готельного господарства "Опера". Розробка організаційної структури готелю. Оцінка заходів з підвищення конкурентоспроможності.
  
  курсовая работа [837,4 K], добавлен 19.03.2015
  

• Система управління кафе "Амалья"

  Дослідження предмету та завдань менеджменту готельно-ресторанного бізнесу. Управління документацією та нормативно-технічною базою кафе "Амалья". Управління постачальниками підприємства, складським та транспортним господарством, асортиментом продукції.
  
  отчет по практике [88,6 K], добавлен 25.12.2012
  

• Малий бізнес України. Проблеми та перспективи розвитку

  Сучасний стан розвитку підприємств малого бізнесу в індустрії гостинності. Особливості управління підприємствами малого бізнесу в індустрії гостинності. Характеристика факторів, що впливають на розвиток малого бізнесу в індустрії гостинності в Україні.
  
  курсовая работа [159,9 K], добавлен 10.09.2008
  

• Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ "Комунтехсервіс"

  Удосконалення системи управління стратегією й підвищення рівня ефективності функціонування на прикладі ТОВ "Комунтехсервіс". Основи стратегічного управління диверсифікованими підприємствами, методи їх аналізу. Аналіз господарської діяльності підприємства.
  
  дипломная работа [668,4 K], добавлен 08.11.2011
  

• Комплексний заклад ресторанного господарства

  Ареал діяльності закладу, аналіз ринку послуг та його конкурентного середовища. Розробка проекту виробничо-торговельної діяльності, охорони праці та техніки безпеки, санітарного режиму закладу. Оцінка ефективності капітальних вкладень, їх окупності.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.03.2011
  

• Ефективність управління підприємством

  Значення, види ефективності. Сутність ефективності управління. Критерії та показники ефективності управління. Аналітична оцінка ефективності господарської діяльності підприємства. Оцінка ефективності діяльності поза виробничих підприємницьких структур.
  
  курсовая работа [107,4 K], добавлен 21.11.2008
  

• Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції

  Стандартизація і сертифікація машинобудівної продукції, її характеристика. Управління тотальною якістю, форми і методи досягнення конкурентної переваги. Основні фактори і шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції вітчизняного машинобудування.
  
  реферат [25,0 K], добавлен 20.06.2009
  

• Аналіз діяльності готельно-ресторанного підприємства

  Дослідження готельного господарства як однієї з складових туристської індустрії. Особливості найпростішої функціональної схеми готелю, значення майданчика для паркування автотранспорту. Функції служби прийому готелю. Послуги, що надаються в готелях.
  
  отчет по практике [894,8 K], добавлен 04.06.2019
  

• Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

  Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.01.2015
  

• Управління інвестиційним потенціалом підприємства

  Дослідження та розробка інструментарію удосконалення процесу управління інвестиційним потенціалом сучасних промислових підприємств України. Характеристика господарської діяльності ТОВ "Зіньківська цегла". Оцінювання ефективності запропонованих заходів.
  
  курсовая работа [450,3 K], добавлен 14.12.2013
  

• Шляхи підвищення ефективності управління бізнесом туристичних підприємств

  Характеристика системи планування фірмою. Аналіз управління в організації. Підвищення якості надання туристичних послуг. Активізація маркетингового забезпечення розвитку підприємства. Використання світового досвіду у підвищенні ефективності управління.
  
  дипломная работа [148,6 K], добавлен 15.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам