Управління персоналом Київської фабрики "Каштан"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

РОЗДІЛ І. КАДРОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ДО УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Етапи історичного розвитку управління персоналом

1.2 Управління людськими ресурсами в сучаних умовах.

1.3 Роль людського фактору в управлінні.

1.4 Відмінності управління персоналом від управління людськими ресурсами

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПРИКЛАДІ КИЇВСЬКОЇ ФАБРИКИ «КАШТАН»

2.1. Економіко - організаційна характеристика Київської фабрики «Каштан»

2.2. Кадрова служба підприємства, її структура, функції та завдання

2.3 Корпоративна культура

2.4 Організаційна структура управління фабрики «Каштан»

2.5 Дослідження кадрової політики фабрики «Каштан»

2.6 Основні принципи побудови системи управління персоналом

2.7 Адаптація персоналу

2.8 Навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів

2.9 Заробітна плата, преміювання та мотивація персоналу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.

До останнього часу саме поняття "управління персоналом" в нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання. Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими і соціальними конфліктамиі стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетикапраці.

Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.

Таким чином, враховуючи вищевикладене, вважаю, що дослідження ролі людського фактора в управлінні, аналіз кадрової політики, а також стилю, методів управління є досить актуальним і вимагає свого розгляду.

РОЗДІЛ І. КАДРОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ДО УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Етапи історичного розвитку управління персоналом

Управління людьми має таку ж древню історію, як і людство, оскільки воно з'явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій - племен, громад, кланів.

У процесі економічного розвитку й появи великих організацій управління персоналом перетворилося в особливу функцію керування, що вимагає спеціальних знань і навичок. У середні віку більшість організацій використовували працю невеликого числа людей, які протягом багатьох років і навіть століть виконували ті самі операції. Керування персоналом здійснював власник на рівні здорового глузду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха Середньовіччя дає цікаві приклади планування і розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цехи з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її межах), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників у прибутку), професійне навчання (цехові школи, система учнівства).

Промислова революція 19 ст. змінила характер економічних організацій -замість майстерень прийшли фабрики. Змінився характер праці - на зміну кваліфікованій праці ремісника прийшла механічна й беззмістовна праця пролетаря.

Зростання масштабів економічних організацій і посилення невдоволення умовами праці працівників змушували керівників наймати фахівців, які займалися винятково відносинами з робітниками.

Основні їхні функції зводилися до влаштування шкіл і лікарень для робітників, контролю за умовами праці, протистоянню профспілкам.

Істотні зміни в керуванні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах в 20-30-ті роки ХХ ст. Три найважливіших фактора визначили ці зміни:

1) поширення НТП;

2) розвиток профспілкового руху;

3) активне втручання держави у відносини між працівниками й роботодавцями.

Теорія «наукової організації праці» («наукового управління») Ф. Тейлора (США) зробила «тиху революцію» у керуванні організацією в цілому й людських ресурсах, зокрема. Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні й універсальні методи керування й організації праці, що дозволяють підвищити її продуктивність. Розробити ці методи пропонувалося на основі використання досягнень науки(математики, фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей «наукового управління» на підприємствах з'явилися представники нової професії - інженери, якізаймаються вивченням і оптимізацією методів роботи.

Розвиток машинного виробництва, що об'єднало маси робітників у рамках промислових підприємств і зробило їх працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок в усіх індустріальних країнах. Профспілковий рух став потужною силою, здатною на широкомасштабні дії - страйки, бойкоти й навіть озброєні конфлікти. У 30-ті роки укладання колективних договорів між профспілками й роботодавцями перетворилося в загальноприйняту практику всіх промислово розвинених країн. Стосунки, що значно ускладнилися, з об'єднаними в профспілки працівниками, зажадали від багатьох організацій створення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функції яких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації у разі судового процесу. Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах в перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що змусило уряди цих країн активно включитися в регулювання стосунків між робітниками і працедавцями. Втручання держави привело до створення національних систем страхування, компенсації з безробіття, установлення мінімальної заробітної плати, скорочення робочого дня. В результаті цього організації почали створювати спеціальні відділи, що займаються дотриманням контролю за трудовим законодавством, здійснюють взаємодію з державними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.

Виникнувши в 20-30-і роки XX століття спеціалізовані відділи по управлінню людськими ресурсами довгий час грали підпорядковану роль, виконуючи в основному рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і тому подібне. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми, приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.

У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (передусім в США і Великобританії) було поставлено завдання - в найближчі терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників усіх професій, щоб замінити покликаних в армію. Це завдання було успішно вирішене, і відтоді питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямом діяльності відділів по управлінню людськими ресурсами.

Під час війни подальший розвиток отримав "управління, що зародилося на початку століття, продуктивністю" що полягало в розробці оптимальних робочих методів і плануванні чисельності робітників на основі економічних показників(вартість виробленої в одиниці часу продукції, прибуток).

Ще у кінці 20-х років американські учені Э.Мэйо і Ф.Роэзлизбергер висунули концепцію "людських відносин", що стверджувала, що продуктивність праці залежить не лише і не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як керівники відносяться до виконавців, тобто від людського, а не механічного чинника.

У 1960 році Дэвид МакГрегор опублікував книгу "Людська сторона підприємства", в якій піддав критиці основні положення теорії "наукового управління". МакГрегор стверджував, що проповідувані нею детальні процедури і правила, всепроникний розподіл праці і концентрація функції ухвалення рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізм між робітниками і їх керівниками, що негативно позначається на продуктивності. Роботи МакГрегора і інших теоретиків управління зробили значний вплив як на практику управління, так і на підготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесу розширили програми за рахунок включення в них дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами: індустріальної психології, організаційної поведінки, управління персоналом. В результаті в економіку почали приходити керівники, що усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами.

У 60-70-х роках планування людських ресурсів перетворилося з епізодичного у форматизований організаційний процес, за допомогою якого фірми визначали свої потреби в робочій силі. Для підвищення ефективності цього процесу використовували складні математичні моделі.

У радянський період відділи кадрів з'явилися практично у всіх організаціях, але їхні функції відрізнялися від того, чим займалися підрозділи з тією же назвою у країнах з ринковою економікою. Три фактори громадського життя того періоду визначили їхню специфіку:

- централізоване керівництво народним господарством;

- політизація економіки;

- тоталітарна ідеологія.

Підприємствам не потрібно було вести переговори з профспілками про заробітну плату, тривалість робочого тижня, оплачувану відпустку, медичне обслуговування й т.і. - всі ці параметри винагороди визначалися державою й були обов'язковими для всіх.

Те саме відбувалося відносно прийому на роботу (централізований розподіл випускників, яким не можна відмовити) і підвищення кваліфікації (за рознарядкою). Функцію підготовки резерву виконувала КПРС, представники якої були присутні на підприємстві й контролювали процес підбору, підготовки й просування керівників і фахівців. Найважливішим критерієм відбору й просування була лояльність до існуючого режиму (КПРС) і тільки потім у розрахунок приймалися професійні й індивідуальні якості людини.

У міру ослаблення централізованої системи керування економікою перед організаціями почали вставати нові завдання, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Спочатку це були питання стимулювання працівника й створення конкурентноздатних пакетів компенсації, збереження на підприємстві висококваліфікованих фахівців, у яких з'явилася можливість вибирати місце роботи й винагороди - індексація заробітної плати в умовах високої інфляції й проблеми підвищення продуктивності та скорочення чисельності співробітників під тиском конкуренції. Розв'язання цих завдань зажадало нових навичок, ніж ті, яких було достатньо для ведення документації, тому не завжди працівники кадрових служб можуть запропонувати керівникам організацій ефективне вирішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом.

Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управління персоналом, іде процес трансформації в напрямку від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це знайшло своє відображення в тому, що: в останні роки в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне і абсолютне зростання працівників служб управління; значно підвищився статус керівників служб управління, вони входять у вищі ешелони правління організацією; зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу.

В умовах зростання конкуренції (в т. ч. і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальноорганізаиійної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.

Замість досить фрагматизованої структури існуючої моделі управління персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи -- реалізувати, паралельно із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадрової політики.

У радянські часи та у 90-ті роки незалежної України, виходячи на вітчизняний та світовий товарний ринки керівники підприємств стикалися з непристосованістю досвіду роботи з кадрами при плановій економіці до ринкових умов господарювання. Не зважаючи на такі позитивні аспекти, як гарантованість зайнятості, соціальний захист працівників, в радянській системі кадрового менеджменту були такі негативні аспекти як:

1. Відсутність системи добору працівників (бо існував централізований розподіл випускників навчальних закладів).

2. Прийняття на керівні посади за партійною ознакою.

3. Відсутність системи мотивації і стимулювання ефективної роботи (через існування систему перерозподілу результатів праці як в середині підприємства, так і в державі в цілому).

Тому, необхідність змін постала дуже важливою проблемою, що потребувала негайного рішення та введення змін.

На сьогоднішній день, підприємства почали надавати більше уваги питанням управління персоналу. Причин цього є кілька:

1. Повністю вичерпали себе старі адміністративні форми управління персоналом, і це примусило багатьох шукати прийоми і методи роботи з людьми.

2. Перехід на господарський розрахунок і самоокупність примусив шукати нові ресурси і резерви. В цих умовах багато хто звернув увагу на ефективне використання не тільки матеріальних, але і людських ресурсів як важливого фактора підвищення рівня виробництва і послуг.

3. В країні формується ринок праці. З'явилися можливості відбору, необхідність в пошуку кваліфікованих кадрів, їх оцінці і інші елементи ринкового підходу до управління персоналом.

4. Суттєво покращилась наукова і методологічна база роботи з персоналом. Опубліковано багато наукових робіт, які дозволяють підняти ефективність роботи з персоналом на новий рівень.

5. Багато підприємств і фірм накопичили позитивний досвід роботи з персоналом, що дає надію на суттєвий прогрес в справі використання людських ресурсів.

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

1.2 Управління людськими ресурсами в сучаних умовах

На сьогоднішній день основу менеджменту складає людський фактор, укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінні організувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості, до саморозвитку і творчоїдіяльності. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал -керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, знаходить оптимальне рішеннядля досягнення поставленої мети. У зв'язку з цим менеджер повинен володітипевним професійними й особистими якостями: високою компетентністю, гнучкістю мислення, уміння йти на ризик, напористістю, умінням реалізуватинамічені плани, бути лідером у колективі.

Основою людського фактора є особистість - психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює свою роль в суспільстві. Менеджменту в управлінні персоналом та вирішення соціальних проблем колективу необхідно керуватися цією схемою, для того щоб:

* зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійної та оволодіння новими знаннями і сферами діяльності;

* здійснювати індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;

* орієнтуватися на здоровий психологічний клімат у колективі.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне усередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника: до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавцю.Перейти к соціальним норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

В залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до цих цілей формується система управління персоналом організації. За базу для її побудови використовуються принципи, т. е. правила і методи, розроблені наукою і апробовані практикою. Система управління персоналом конкретного підприємства (організації) зазвичай реалізується на основі розробки концепції кадрової політики підприємства.

Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використання на практиці тих чи інших конкретних методів набору, розстановки і використання кадрів, але не займається детальним аналізом їх змісту та специфікою проведення практичної роботи з кадрами.

Кадрову політику можна визначити як систему цілей, принципів і випливають з них форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, які розповсюджуються на всі категорії працівників.

Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи з персоналом, що об'єднує різні елементи і форми кадрової роботи, що має на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного, згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Основним змістом кадрової політики є:

* по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаяпланірованіе, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін

* по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі;

* по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

Основні цілі кадрової політики повинні відповідати місії організації та повністю відповідати концепції її розвитку. Сама ж концепція розвитку повинна охоплювати найрізноманітніші напрями діяльності організації і визначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальної ситуації, що складається на фірмі і на ринку.

У загальному вигляді управління персоналом, як одна з функцій управління організацією, включає:

1.Аналіз змісту функцій кожного працівника організації.

2.Планування потреби в персоналі.

3.Підбір. Створення бази даних на кандидатів, відбір персоналу.

4.Найм ізвільнення працівників

5.Орієнтація, адаптація й навчання нових працівників.

6.Управління оплатою й стимулюванням працівників.

7.Комунікації в організації.

8. Навчання, розвиток, планування кар'єри працівників.

9.Техніка безпеки.

1.3 Роль людського фактору в управлінні

Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Формується новий погляд на робочу силу як на один із вирішальних ресурсів економіки, як на "людський капітал". Це форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб.

Людей у наш час трактують уже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху постійно зростає. Поступово сформувлася система управління людськими ресурсами, що замінює стару систему управління кадрами. Вона має на меті відіграти вирішальну роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Ця система ґрунтується на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень в їх формування і розвиток. На відміну від концепції управління персоналом, вона виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якісної робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою у працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, для майбутнього її розвитку.

Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим витрати, пов'язані з персоналом, розглядають не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал основне джерело прибутку. Отже, управління персоналом це система взаємозалежних організаційно економічних і соціальних заходів з метою створення умов для нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою має бути органічне поєднання управління персоналом із концепцією розвитку організації.

Управління людськими ресурсами це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління, яка включає розробку концепції, стратегій кадрової політики, принципів і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через мережу взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку і використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління людськими ресурсами це система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона конкретизується через кадрову політику. Основні цілі управління людськими ресурсами:

1) формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу із сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

2) забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління людськими ресурсами як цілісна система виконує такі функції:

* організаційну планування потреб і джерел комплектування персоналу;

* соціально економічну забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення і використання персоналу;

* відтворювальну забезпечення розвитку персоналу.

Управління людськими ресурсами має відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю під час формування, стабілізації й використання персоналу.

Завдання управління людськими ресурсами:

* забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу;

* створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного звантаження впродовж робочого періоду;

* задоволення розумних потреб персоналу;

* забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочого місця;

* максимально можливе виконання різних операцій на робочому місці.

Основні принципи системи управління людськими ресурсами в сучасних умовах:

1. Змістовність праці.

2. Справедливе винагородження і визнання власної праці.

3. Дотримання необхідних технічних вимог до оформлення робочих місць.

4. Демократизація діяльності персоналу.

5. Формування сприятливого мікроклімату в колективі.

6. Забезпечення працівників якісним медичним і побутовим обслуговуванням.

1.4 Відмінності управління персоналом від управління людськими ресурсами

управління персонал кадровий корпоративний

На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.

Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політики, які є характерними для традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реалізувати таку політику.

Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом. Якщо працівники служб персоналу старались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестиції на постійне професійне зростання працівників організації і покрашення умов праці.

Якщо система управління персоналом всю увагу концентрувала на виробничий персонал, то управління людськими ресурсами переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому.

Нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її «кращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає ефект якщо:

відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

використовуються системи оплати, побудованої на принципах всебічного обліку персонального вкладу (в тому числі з самими працівниками) і рівня професійної компетенції (знання, уміння, навики, якими реально володіють працівники);

підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень, які відносяться до їх повсякденної роботи;

добре організована система комунікації, яка забезпечує дво і багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки в самій організації (підприємстві).

Змінюється і зміст трудової діяльності. В цілому зменшується роль навиків фізичного маніпулювання предметами та засобами праці і зростає значення «концептуальних навиків», уміння уявляти складні процеси в цілісній системі, вести діалог з комп'ютером, розуміння змісту статистичних величин. Особливого значення набуває уважність і відповідальність, усна та письмова комунікація.

В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал - одним із основних. Менеджери підприємства разом із службою персоналу створюють одну команду, яка займається розвитком людських ресурсів.

Як бачимо, головна проблема -- не управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на наших підприємствах. Суть управління людськими ресурсами заключається в тому, то людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах поточно-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що дозволяло спрощувати працю та здешевлювати вартість робочої сили. До таких якостей належить: високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навики колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. В даний час однією із характерних рис є залежність виробництва від якості робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналу набуває все більшою значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства. Суть двох підходів до управління персоналом (класичного і менеджменту людських ресурсів) можна наочно прослідкувати заданими, наведеними в таблиці.



	Елементи системи управління	Зміст елементів при класичному менеджменті персоналу	Зміст елементів при менеджменті людських ресурсів
1.	Ресурси організації	Фізичний та грошовий капітал	Людський капітал, фізичний капітал
2.	Витрати на персонал	Поточні витрати	Довготермінові інвестиції
3.	Залучення персоналу	Грошові стимули	Активний пошук, реклама, соціальні пільги
4.	Витрати на навчання	Мінімальн і	Визначаються критерієм»вартість - вигода»
5.	Форми навчання	На робочому місці	Всі форми, включаючи і загальну освіту
6.	Соціальна інфраструктура	Відсутня	Формуються критерієм»вартість - вигода»
7.	Стиль керівництва	Авторитарний	Визначається сітуацією

Функції управління людськими ресурсами значно відрізняються від таких при управлінні персоналом, про що свідчать наведені у таблиці дані.

Служба управління персоналом	Служба управління людськими ресурсами
Людина як фактор виробництва	Людина як особистістьі особливий фактор у реалізації цілей організації
Людина як стаття витрат	Людина як джерело доходів
Кадрова політика є другорядною	Управління кадровою політикою як щоденна необхідність
Кадрова політика справа адміністративних служб	Кадрова політика є справою лінейного менеджменту і адміністративних служб
Мякість курсу, відсутність менеджменту	Жорсткий курс, добре продуманий менеджмент

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПРИКЛАДІ КИЇВСЬКОЇ ФАБРИКИ «КАШТАН»

2.1 Економіко - організаційна характеристика Київської фабрики «Каштан»

Київська фабрика «Каштан» спеціалізується на пошитті чоловічих сорочок і жіночих блуз. В даний час фабрика" «Каштан» випускає до 80 тис. одиниць продукції на місяць. На внутрішній ринок надходить 20 тис. шт. під торговою маркою «Каштан»; на зовнішній ринок - 60 тис. - під відомими світовими брендами "Burberry", "Marks & Spencer", "BHS", "Matalan / Lee Cooper", "Bartons", "Dodgors".

Також має зв'язки із закордонними партнерами. На замовлення іноземних партнерів здійснюється пошиття різних фасонів та високої якості чоловічих сорочок і жіночих блуз згідно вимог європейських стандартів. Слід відмітити, що іноземні партнери є і покупцями, і постачальниками, оскільки вони дають замовлення на виконання певного обсягу робіт з їх власної сировини. Даний факт дає ряд переваг підприємству - виконавцю, оскільки це зменшує кількість зв'язків з іноземними суб'єктами, спрощуючи процедуру співпраці, дає впевненість у повному збуті виготовленої продукції.

В сфері даного товарного виробництва працює ще декілька фірм - конкурентів. Проте фабрика має ряд конкурентних переваг, а саме:

- великий досвід роботи по схемі давальницької сировини;

- високо - кваліфіковані кадри;

- оновлена технологічна база підприємства.

Це ставить підприємство на вищий конкурентний щабель ринку.

2.1 Кадрова служба підприємства, її структура, функції та завдання

Кадрова служба фабрики «Каштан», як і будь-який інший підрозділ, працює на основі положення про відділ кадрів.

Даний відділ у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції.

Мета кадрової служби структурується на цілі його секторів, досягнення яких забезпечується виконанням відповідних функцій. Перелік основних функцій підрозділів кадрової служби:

1. Сектор планування та найму робочої сили:

1) визначення потреби в кадрах;

2) відбір кадрів;

3) укладення трудових договорів;

4) оформлення кадрових документів;

5) ведення діловодства відділу.

2. Сектор мотивації і стимулювання праці персоналу:

1) розробка проектів систем оплати праці, тарифних ставок, окладів, положень про преміювання;

2) розроблення системи матеріальної та моральної мотивації праці;

3) вивчення продуктивності праці, вироблення заходів щодо її підвищення;

4) організація та участь у розробці посадових інструкцій.

3. Сектор трудових і дисциплінарних відносин:

1) облік використання робочого часу персоналом;

2) облік та аналіз порушень трудової дисципліни;

3) облік працівників, які підлягають заміні (збираються йти на пенсію, які планують звільнення, тривале лікування);

4) оформлення заохочень та стягнень.

4. Сектор профорієнтації та соціальної адаптації:

1) ознайомлення знову прийнятого працівника з правилами внутрішнього розпорядку, етичним кодексом організації, з можливостями професійного та кар'єрного росту, способами реалізації своїх потреб за допомогою організації тощо;

2) вивчення та аналіз конфліктних і стресових ситуацій;

3) організація в необхідних випадках психотерапії.

5. Сектор підготовки і просування персоналу:

1) організація проведення навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

2) розроблення проектів ділової кар'єри керівників і фахівців;

3) укладення договорів на проведення виробничої практики в організації.

6. Сектор вивчення і оцінки персоналу:

1) оцінка ефективності роботи персоналу;

2) проведення атестації кадрів;

3) підготовка пропозицій щодо підвищення (зниження), перекладу, припинення трудового договору;

4) розробка програм ротації керівного складу, просування персоналу;

5) підготовка проектів договорів з органами робочого самоврядування.

7. Сектор підвищення якості трудового життя:

1) організація роботи зі збагачення змісту праці;

2) контроль за дотриманням законодавства про працю;

3) оформлення різних пільг, позик, дотації;

4) ведення договорів медичного страхування;

5) оформлення пенсійних справ.

Основними завданнями кадрової служби є:

- здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів;

- дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства;

- складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами;

- підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства.

Кадрова служба комплектується спеціалістами, які мають вищу освіту в області управління персоналом й організації праці та стаж роботи за профілем не менше 2-х років. Спеціалісти із середньою спеціальною освітою приймаються на роботу до відділу кадрів у виняткових випадках при стажі роботи не менше 5 років. Структуру і штати кадрової служби затверджує директор відповідно до нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів роботи та особливостей виробництва. Спеціалісти відділу кадрів ознайомлюються з положенням про відділ кадрів при прийомі на роботу і керуються ним з урахуванням вимог посадової інструкції. Зміни до положення про відділ кадрів можуть вноситися при зміні організаційної структури підприємства і за необхідності поліпшити роботу служби.

2.3 Корпоративна культура

Лідерство на ринку припускає для Київської фабрики «Каштан» корпоративну соціальну відповідальність як свою повсякденну стратегію. Не тільки тому, що стабільне нарощування обсягів виробництва підприємства відбувається на основі саме соціальної сфери, але і для виховання прихильного до цінностей фабрики персоналу. Соціальна політика фабрики - це більше ніж традиція. Це - невід'ємна частина життя підприємства, вона незмінно спрямована на поліпшення умов праці і побуту своїх співробітників..

Фабрика, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо, спеціальним одягом із символікою комбінату.

Працівники комбінату одержали новий, якісний спецодяг, поліпшеного дизайну і підвищеної якості. Спецодяг нового зразка з корпоративною символікою одержав позитивні відклики персоналу, Співробітники комбінату були забезпечені і спецвзуттям нового зразка.

Фабрика намагається організувати і дозвілля своїх працівників. Яскравим прикладом є поїздки у Пірогово, Камянець-Подільський, поїздки «вихідного дня». Також проводяться конкурси молодих фахівців, організовуються спортивні заходи: волейбол, баскетбол, більярд.

Традиційним стало вручення подарунків працівникам комбінату на свята.

2.4 Організаційна структура управління фабрики «Каштан»

Реалізація нових кадрових технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового складу фабрики «Каштан», здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

Гнучкість організаційної структури відбиває здатність системи зберігати в заданих межах визначені параметри за умов, що змінюються, і забезпечує перехід системи з одного стійкого стану в інше відповідно до заданих цілей.

Отже, для того, щоб організаційна структура управління відповідала сучасним вимогам ринку, вона повинна швидко і досить легко пристосовуватися до умов господарювання, що змінюються, тобто повинна бути гнучкою й адаптивною.

Діюча організаційна структура управління фабрики «Каштан» відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:

· Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.

· Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.

· Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.

· Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.

· Кваліфікаційний добір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Ефективність функціонування структури управління заснована на перерахованих вище принципах і у випадку роз'єднаності повноважень, прав, відповідальності з окремими функціями спричиняє втрату оперативності реагування на зміни, що відбуваються.

Фабрика «Каштан» комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.

Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:

· За способом ухвалення рішення

· По тривалості циклу управління

· За способом циркуляції інформації в системі.

За способом ухвалення рішення використовуються наступні методи управління:

· Директивні (рішення приймається Відповідальним керівником одноосібно)

· Колегіальні (рішення приймає рада, збори, нарада декількох Відповідальних керівників).

Виходячи з тривалості циклу управління, використовуються наступні методи управління:

· Стратегічні (на 5-10 років),

· Річні (рік, квартал, місяць),

· Оперативні (декада, тиждень, доба, зміна).

За способом циркуляції інформації в системі:

· паперовий потік інформації,

· електронні канали зв'язку,

· телефонні канали зв'язку,

· усні канали зв'язку.

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління:

Організаційний метод представлений у виді:

ь Системи управління якістю, метою якого є створення умов для задоволення вимог клієнтів

ь Структурних перетворень (розробка і періодичний перегляд організаційної структури підприємства)

ь Регламентації (вплив за допомогою розпорядницьких, нормативних, методичних документів).

Економічний метод керівництва представлений у виді:

ь Нормування (установлюються норми витрат трудових, матеріальних і енергетичних ресурсів на одиницю об'єму робіт)

ь Планування

ь Контролю й аналізу виконання планів.

Соціально-психологічний метод управління спрямований на управління формуванням і розвитком колективу, створення в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, забезпечення соціальних гарантій, поліпшення умов праці, підвищення корпоративної культури.

2.5 Дослідження кадрової політики фабрики «Каштан»

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

Кадрова політика фабрики «Каштан» спрямована на:

1.Прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

Комплексна програма професійного розвитку:

-створення матриці технологічних компетенцій;

-оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє:

ь виявити їх сильні і слабкі місця;

ь створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату;

ь виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки.

-створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє;

ь постійно обмінюватися досвідом;

ь відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії;

ь одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях.

Відновлення програм навчання робітників:

-Відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій.

-Виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування.

-Розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів.

2.Виховання лідерського менталітету менеджерів:

Виявлення потенційних лідерів у колективі:

ь Проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями.

ь За результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій).

Розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

ь Наставництво з боку вищого керівництва.

ь Періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном.

ь Створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок.

Передача лінійним керівникам кадрових технологій.

Комплектування штату

Фабрика «Каштан» - підприємство з повним виробничим циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками.

На підприємстві діє Система управління якістю, що визначає вимоги до освітнього і професійного рівня працівників комбінату.

На комбінаті діє - Положення про порядок встановлення і підвищення розрядів робітникам фабрики, розроблене з урахуванням вимог штатного розкладу, Єдиної тарифно-кваліфікаційної системи, Системи управління якістю і перспективи розвитку виробництва, а також Державних законодавчих актів України.

Громадяни реалізують право на працю шляхом укладання трудового договору і роботи на підприємстві.

На основі аналізу кадрового складу підрозділу, його відповідності штатному розкладу і виробничій програмі, з урахуванням прогнозованих змін в обліковому складі керівники структурних підрозділів комбінату складають - Повідомлення про наявність вільних робочих місць і вакантних посад і представляють ці повідомлення до управління кадрів.

На підставі повідомлень особи, уповноважені укладати трудовий договір, здійснюють прийом на роботу з метою комплектування штату.

Крім повідомлення особи, уповноважені укладати трудовий договір, повинні використовувати:

-оперативну інформацію, що надходить зі структурних підрозділів;

-інформацію про наявність трудящих на комбінаті, підготовлювану щотижня.

-інформацію, одержувану з використанням АСУ Кадри;

-інформацію, підготовлювану управлінням кадрів.

Після ознайомлення з документами і бесіди з особою, що виявила бажання працевлаштуватися на фабрику, пропонують людині роботу, що відповідає його освіті, спеціальності, кваліфікації з урахуванням трудового стажу за фахом його попередньої діяльності, віку, досвіду і наявності вакантних робочих місць і посад. У випадку неможливості надання роботи з спеціальності йому може бути запропонована робота, що вимагає зміни спеціальності.

2.6 Основні принципи побудови системи управління персоналом

Досвід промислово розвинутих країн свідчить, що компанії, що ефективно керують людськими ресурсами, як правило, досягають високого рівня прибутковості і фінансового росту.

Менеджерам по кадрах добре відомий факт колективістського ефекту, що характеризується тим, що результативність колективу завжди вище, ніж сукупні зусилля складових його членів. Це змушує їх затрачати велику частину свого робочого часу на роботу з людьми, пов'язану з формуванням працездатного, високоорганізованого колективу фахівців, що мають високий творчий потенціал і психологічну сумісність.

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. Фабрика «Каштан» зацікавлена в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу - спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й підприємства.

...