Управління персоналом Київської фабрики "Каштан"

Добір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов'язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для фабрики «Каштан». Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов'язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1.Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

2.Психологічне тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

3.Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки кадрова служба звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості поводження, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді. Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці кадрової служби. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Висока ефективність і технологічність роботи з пошуку і добору нових працівників забезпечується правильно обраними критеріями і методами, добре відпрацьованими процедурами і чіткими положеннями й інструкціями, що регламентують роботу в цій області.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині акціонерного товариства.

Головними задачами кадрової служби у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого фабрики є ПТУ, коледжі, інститути то робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами. З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

2.7 Адаптація персоналу

Щойно прийняті в товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

На фабриці «Каштан» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

1. Орієнтацію - проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики, знайомство з історією і традиціями підприємства.

2. Знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами.

3. Закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою.

4. Асиміляцію - засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники кадрової служби.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Успіх адаптації працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального поводження з вимогами, що до нього пред'являються.

2.8 Навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше свої безпосередні обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників.

Оцінка й атестація трудової діяльності керівників, фахівців і службовців.

Оцінка результатів праці переслідує наступні три основні цілі: адміністративна, інформаційна і мотиваційна.

1.Під адміністративними цілями розуміється: просування по службі, переведення з однієї роботи на іншу, зниження по службі, припинення трудового договору.

2.Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їхньої роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрямок до удосконалювання.

3.Оцінка праці також являє собою важливу властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, підприємство має можливість належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, подякою й іншими формами винагороди. Крім того, слід зазначити, що систематичне позитивне підкріплення поводження асоціюється з високою продуктивністю в майбутньому.

Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їхньої відносної цінності з метою справедливої винагороди працівника. Від того, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, на стільки він буде вдоволений одержуваною винагородою, на стільки буде залежати його виробнича поведінка в майбутньому.

Основним методом оцінки діяльності персоналу є атестація. Атестація - це визначення ступеня відповідності рівня кваліфікації працівника кваліфікації виконуваної ним роботи.

Оцінка й атестація трудової діяльності необхідні для визначення здібностей працівників, їхнього професіоналізму, досвіду і кваліфікації; вироблення в них орієнтації на кінцеві результати, прагнення внести вклад у досягнення цілей підприємства, зацікавленості в професійному рості і відданості організації. При оцінці трудової діяльності в процесі атестації визначаються ділові якості працівників і робляться висновки про їхню відповідність займаній посаді.

Основні задачі атестації:

-визначення службової відповідності працівника займаній посаді;

-виявлення перспективи використання потенційних здібностей і можливостей працівника;

-стимулювання професійної компетенції працівника;

-визначення напрямків підвищення кваліфікацій, професійної підготовки чи перепідготовки працівника;

-внесення пропозицій про переміщення кадрів, звільнення працівника з посади, а також переведення на більш (чи менш) кваліфіковану роботу.

Оцінка трудової діяльності і ділових якостей працівників і їхня атестація на фабриці «Каштан» здійснюються у встановлений термін і проводяться у всіх структурних підрозділах з дотриманням принципу підпорядкованості. Кожен працівник оцінюється своїм безпосереднім начальником і атестаційною комісією, до складу якої включаються кваліфіковані фахівці.

Атестація проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації у цієї комісії, затверджуються наказом керівника підприємства (підрозділу).

Стажування і практика молодих фахівців і резерву

Здавалося б, міцні позиції на ринку завойовані. Однак команда професіоналів «Каштану», прораховуючи завтрашній день, розуміє, що у виробництві не повинно бути самозаспокоєності. Тенденції розвитку світової економіки жадають від підприємства не просто виживання, але і випередження на кілька кроків своїх ринкових конкурентів. Кадри ж, якими б високопрофесійними і надійними вони не були, застарівають. Одні фахівці ідуть на пенсію, інші відстають від нових віянь. Цей природний процес приймає небезпечні форми саме при зміні економічних формацій, що і відбулося в Україні в останні роки.

У структурних підрозділах фабрики проходять практику студенти ПТУ, коледжів, інститутів. Здійснюється організація ознайомлювальної, виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців комбінату для участі в роботі державної атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв, і студентів коледжів, організація участі фахівців фабрики в розробці курсових і дипломних проектів студентів.

Контроль людських ресурсів здійснюється шляхом їхньої атестації при прийомі на роботу (за допомогою тестування і подальшої співбесіди). При підборі кадрів на перше місце ставиться інтелектуальний рівень людини.

2.9 Заробітна плата, преміювання та мотивація персоналу

Не секрет, що підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Протягом 2011 року зарплата динамічно росла. Середня заробітна плата склала 2370 гривень, що на 303 гривні більше, ніж у 2010 році.

Зарплата співробітникам завжди виплачувалася і виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням у бюджет усіх податків і зборів. Тому ріст заробітної плати - це ще і вагома підтримка міста і країни.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників комбінату в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет комбінату ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності комбінату, з 1 січня 2010 року збільшити на 5%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці,. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.

У поточному році система оплати праці залишиться колишньою. Буде продовжена виплата 500 гривень на оздоровлення, а також 10-процентної премії за зниження рівня захворюваності. Оплата праці, преміювання і додаткове стимулювання працівників відбувається в межах кошторису фонду оплати праці на основі затверджених у встановленому порядку положень.

Оплата праці на швейній фабриці здійснюється по тарифній системі, де діють дві форми оплати праці працівників - відрядна і почасова При відрядній формі величина заробітної плати визначається кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків виступає розцінка, тобто величина заробітної плати за одиницю виготовленої продукції. Відрядна форма оплати праці добре стимулює ріст обсягів виробництва, але не зацікавлює працівників у виготовленні якісної продукції. Застосовується при наявності норм часу чи виробітку, необхідності та можливості збільшення продуктивності праці.

На швейній фабриці для оплати праці основних робітників використовують такі системи відрядної форми оплати праці:

- проста відрядна;

- відрядно - преміальна;

- непряма відрядна.

За простої відрядної системи оплати праці використовують таку формулу:

Dпвс = p0 * х (1)

де: х - кількість одиниць виробленої продукції;

p0 - розцінка за одиницю продукції.

Відрядно - преміальна система оплати праці розраховується за такою формулою:

Dвпс = p0х + m (2)

де: Dвпс - заробіток працівника;

P0х - відрядний заробіток;

m - премія за досягнення певних результатів.

Непряма відрядна система оплати праці застосовується для допоміжних робітників, наладчиків - ставиться в залежність від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують.

Непряма відрядна система оплати праці визначається за формулою:

Dнвс = S * t* kвн (3)

де: S - погодинна тарифна ставка;

t - відпрацьована кількість годин цим працівником;

kвн - середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма робітниками, що обслуговуються.

Почасова форма оплати праці ставить в залежність величину заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Вона в більшій мірі спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва. Використовується в таких випадках, коли важко на роботі установити норми часу чи виробітку, а також коли немає необхідності або можливості напрацювати обсяг виробництва.

До систем почасової оплати праці, які використовуються на підприємстві відносяться:

- проста почасова;

- почасово - преміальна.

Проста почасова оплата праці вираховується за формулою:

Dпп = s*t (4)

де: s - тарифна ставка відповідного розряду;

Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.

За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 70 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечувалися сировинними чи енергетичними ресурсами, премія з показника за виконання плану (графіка) виплачувалася в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

На підприємстві працює більш 800 людей, для родин багатьох з який заробітна плата є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

-планування й удосконалювання роботи з персоналом;

-підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:

-проведення активної кадрової політики,

-забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,

-розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,

-тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідними посадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.

Стратегія управління персоналом Київської фабрики «Каштан» на відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 500 тисяч гривень).

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:

· виробничо-технічні курси;

· курси цільового призначення;

· навчання робітників іншим і суміжним професіям;

· економічне навчання.

Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема, у 2011 році роботодавець надавав трудові і соціальні пільги.

Одноразова допомога виплачується:

· у зв'язку з відходом на пенсію;

· працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

· пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70 років на лікування щорічно.

Крім того, виробляються наступні виплати:

· оплата ритуальних послуг;

· жінкам при народженні дитини;

· у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

· малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш..

Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених на санаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.

Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішуються молодими співробітниками.

Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.

При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Таким чином, Київська фабрика «Каштан» здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючи при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами.

ВИСНОВКИ

Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до рішення багатьох економічних проблем і, насамперед тих, котрі пов'язані з людиною. Тому зрозуміло та увага, що приділяється концепції управління, у центрі якої знаходиться людина, розглянута як найвища цінність. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми). Дійсно, використання речового фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці.

Практичне застосування управління людськими ресурсами підприємства вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор - продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У противному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті - збільшенню власного капіталу.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку[1, c. 17-18].

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

· Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

· Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

· Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

· Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

· Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

· Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

У ринкових відносинах між процесами виробництва продукції і використанням трудових ресурсів, робочої сили, персоналу підприємства існує така ж рівновага, як між попитом та пропозицією, витратами і результатами, доходами підприємства і рівнем життя працівників. Усяка діяльність персоналу підприємства повною мірою повинна відповідати існуючому механізму ринкових трудових відносин у сучасному виробництві і забезпечувати високий ріст продуктивності праці.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що належать до соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, ним потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і поінформованість про недоліки керівників нижчої ланки.

Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи і методи управління людьми.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Пер. с англ. Н.Г. Владимирова - М., 2004.

2. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. - К., 2003.

3. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Управління персоналом: Навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - К.: ВД «Професіонал», 2006.

5. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...