В стиле выделяются две стороны: содержательная и техническая, то есть формальная (приемы, способы). Ниже приводится полная характеристика формальной и содержательной сторон трех стилей по Андреевой Г.М. [1; 210].

Таблица 1. - Характеристика формальной и содержательной сторон трех стилей по Андреевой Г.М.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции не применяются в расчет Показ приемов - не система Позиция лидера - вне группы	Дела в группе планируются заранее Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны Голос руководителя - решающий
Демократический стиль
Инструкция в форме предложений Не сухая речь, а дружеский тон Похвала и порицание - с советами Распоряжения и запреты с дискуссиями Позиция лидера - внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и все обсуждаются
Попустительский стиль
Тон - конвенциональный Отсутствие похвалы, порицаний Никакого сотрудничества	Дела в группе идут сами собой Лидер не дает указаний

Стиль деятельности связан со стилем саморегуляции. Оба рассматриваются как две взаимосвязанные стороны целостного индивидуального стиля активности, деятельности человека. В последнее десятилетие в это образование включается понятие когнитивного стиля, определяющего особенности познавательной деятельности и характеризующегося поленезависимостью. В настоящее время понятие «стиль» трактуется в очень широком контексте, как стиль поведения, стиль деятельности, стиль общения … и т.д. Как подчеркивает психолог Андреева Г.М.: «Определенные стили поведения относились к типу принятия решения руководителями. Были обозначены три стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский» [1;212]. В последующих исследованиях были введены такие его определения, как директивный, коллегиальный и разрешительный.

Можно сделать вывод, что применительно к поведению, деятельности, общению наиболее общими являются определения типов стиля (в совокупности его формальной и содержательной сторон).

Исследования к. Левина показали, что, хотя в группе, руководимой лидером с демократическим стилем руководства, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями был наивысший, также как и стремление к творчеству, в группе лидера с авторитарным стилем показатели продуктивности были самыми высокими, по сравнению с остальными группами. Благодушно-попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтам, что неизбежно сказывалось на снижении объема и качества выполняемой работы по сравнению с двумя другими группами.

Современный анализ природы стилевого своеобразия человека именно сейчас начинает приобретать черты целостной и непротиворечивой теории. Существование десятков параметров индивидуальности, называемых стилевыми проявлениями, представляет собой отображение одной и той же психологической реальности, обозначаемой различными терминами. В то же время, устойчивость этих проявлений заставляет думать о существовании общих факторов, латентных переменных, с помощью которых возможно создание адекватных объяснительных моделей. Кажется своевременным внести и новый термин для изучаемого феномена - стиль человека. Тем самым подчеркивается целостность этой уникальной характеристики взаимодействия субъекта с окружающим миром.

Как может выглядеть определение стиля человека, отражающее соединение общепсихологического - непривычно звучащего в этом контексте - и традиционного дифференциально-психологичекого подходов. Например, так. Стиль человека - это устойчивый целостный паттерн индивидуальных проявлений, выражающийся в предпочтении конкретной формы взаимодействия субъекта с физической и социальной средой. Структура стиля представляет собой определенный тип связей между разными параметрами индивидуальности, с одной стороны, и между этими параметрами и ситуативными переменными - с другой.

1.5 Оценка персонала как функция кадровых служб

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места [1, с. 30]. Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций их деятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.

Как правило, выделяют два вида деловой оценки персонала:

1) оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности;

2) текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всего проводится в форме аттестации.

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

- предварительное собеседование;

- анализ анкетных данных;

- проверочные испытания;

- подготовка экспертного заключения.

Этот вид деловой оценки может проводиться как при первичном отборе персонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценки уже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов для занятия другой должности.

Если оцениваются деловые качества работающих специалистов, то роль кадровых служб в получении объективных результатов оценки очень велика. В частности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такой оценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой оценки могут являться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е. оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от специфики работы специалистов, руководителей. Могут использоваться самооценка, 360-градусная оценка [1, с. 30].

Рассмотрим 360-градусную оценку подробнее.

Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:

- выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям компании);

- повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;

- формирование кадрового резерва;

- создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;

- повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала;

- разработка системы управления эффективностью работы сотрудников (performance management);

- формирование корпоративной культуры организации.

Технология проведения оценки методом 360 градусов.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

Этап 1. Подготовка к оценке.

Выбор значимых компетенций для оценки.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.

Определение участников процесса оценки. Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Его руководство;

4. Его подчиненные (если есть). при необходимости:

5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние).

Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.

Разработка опросника 360 градусов.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

Проведение подготовительной работы с персоналом.

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.

Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных

Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.

Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.

Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

- описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;

- обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

- обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

- обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;

- обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

- выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;

- формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

Следует отметить, что нет идеального субъекта оценки. Имеются положительные и отрицательные стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. На практике чаще всего субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала [1, с. 31].

В большинстве современных компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников [17, с. 105].

В современной кадровой практике для оценки деловых качеств и результативности труда специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные и разнообразные методы, т. е. способы и приемы, позволяющие повысить объективность деловой оценки.

Не существует хороших или плохих методов. Их правильный выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. В связи с этим можно выделить следующие группы факторов:

1. Факторы исходного состояния существующей в организации системы оценки. Следует учитывать наличие или отсутствие в организации какой-либо системы оценки. В случае ее наличия необходимо изучить, какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.

2. Особенности персонала организации: количественная и качественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегии управления персоналом.

3. Факторы внутренней среды: финансовое состояние, используемые технологии, сложившиеся стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.

4. Факторы внешней среды функционирования организации: состояние рынка труда, рынка товаров и услуг, наличие и степень конкуренции предприятий-конкурентов и т. д. [1, с. 31].

На основе учета и анализа вышеперечисленных факторов работники кадровых служб осуществляют выбор методов оценки специалистов, которые являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены в основном для руководителей, которые в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.

Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям [1, с. 31].

Графическая шкала оценивания - наиболее распространенный метод деловой оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала следует выписать всех работников, которых необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними. Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий период времени. По истечении периода специалист и руководитель оценивают достижение каждой цели и всего личного плана сотрудника, как правило, в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.

Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусских предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5-7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда - клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.

Выводы по первой главе

1. Трудовая деятельность - физическая и умственная деятельность, т.е. специфическая форма человеческого отношения к окружающему миру, содержание которой составляет целесообразное изменение и преобразование этого мира.

2. Темперамент имеет отношение лишь к динамической стороне деятельности. Изменить темперамент человека при всем желании невозможно, но, включаясь в развитие характера, свойства темперамента претерпевают изменения. Во всех своих проявлениях темперамент обусловлен всеми реальными условиями и конкретным содержанием жизни человека.

3. При любом темпераменте развиваются общественно ценные свойства личности. Конкретные приемы развития этих свойств существенно зависят от темперамента. Поэтому темперамент - важное условие, с которым надо считаться при индивидуальном подходе к воспитанию и обучению, к формированию характера, к всестороннему развитию умственных и физических способностей.

4. Таким образом, ни одна сторона личности - ее направленность, характер, уровень общих и специальных способностей - не предопределена темпераментом, однако динамические особенности проявления всех свойств личности в той или иной мере зависят от типа темперамента.

5. Те или иные свойства темперамента в одних обстоятельствах профессиональной деятельности могут способствовать достижению успеха в ней, в других при той же деятельности мешать ему. Когда требования деятельности противоречат какому-либо свойству темперамента, то человек выбирает такие приемы и способы ее выполнения, которые наиболее соответствуют его темпераменту и помогают преодолеть влияние отрицательных в данных условиях проявлений темперамента.

2. Анализ оценки личных качеств в ООО «Мэтро кэш энд Керри»

ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми входит в состав Российского торгового концерна «Мэтро кэш энд Керри».

ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми - торговое предприятие, специализурующееся на всех видах продукции.

В настоящее время ООО продает свыше 13000 наименований продукции.

Миссия ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми - лидерство в торговле. Главная стратегическая цель ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми на ближайшие годы - увеличение объемов продажи продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности продукции на рынках России.

Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, отделов, участков и т.д., а также менеджеры. Основной состав управленческого персонала ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми - это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее экономическое образование.

В ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.

Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.

В кадровой службе ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура кадровой службы ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми

Основными задачи кадровой службы ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми являются:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

- постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.

Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми. В своей деятельности он использует два документа: анкету (приложение Б) и бланк для беседы.

Применяемое на предприятии ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми проводится раз в 5 лет.

Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и о некотором формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом является характеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, и традиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросы даны ответы.

Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.

Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере его отвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили.

Непосредственный начальник (а на практике - начальник отдела кадров, а часто и сам аттестуемый) составляет характеристику, которую затем подписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.

Недостатки аттестационной процедуры:

- характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет», с которым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);

- аттестация может превращаться в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;

- после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.

Описанный выше регламент в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловых качеств аттестуемого.

Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как в фигурном катании!» - гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярном виде спорта верхом научной обоснованности).

Листок с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики. Кроме того, этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятия решения о соответствии должности, так и для определения сценария заседания комиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документы следует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовой дисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).

Существуют недостатки и этого варианта:

- существенного влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают.

- при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнение склоняется не в сторону мнения начальника.

- значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.

- при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, что приводит в дальнейшем к необъективности экспертов.

- методика аттестации при ручной обработке может быть в любую минуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители, перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.

- листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован как начальником, пишущим характеристику, так и аттестационной комиссией.

- аттестация все еще остается оторванной от существенных задач управления, считается «третьестепенной» по важности.

- банк данных обычно не используется.

- принципы балльной оценки каждый эксперт понимает по-своему (так, у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого - пятерку).

- сами качества тоже могут быть истолкованы по-разному, и хотя экспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, а другие, прочитав, игнорируют.

- итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом даже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника не складывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольно сложной проблемой.

- не до конца решается проблема утечки информации, поскольку еще велика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.

- иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговый показатель, т. е. оценить работника всего одним числом. Затем, убедись на практике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводят весовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки, но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.

Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми составим примерный перечень качеств персонала и определим их весомость (таблица 2.2). Правила - условия экспертных оценок приведены в таблице 2.3.

Таблица 2 - Примерный перечень качеств персонала

Качества персонала (конкурентные преимущества)	Весомость качеств персонала по категориям
	начальник производственно-технологического отдела	начальник отдела снабжения	главный бухгалтер
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные и т.п.)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,3	0,4	0,20
4. Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,1
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,1
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
Условия нормировки	1,00	1,00	1,00

Таблица 3 - Правила - условия экспертных оценок

Степень проявления конкурентного качества персонала	Балльная оценка
1. Отсутствует	1
2. Проявляется очень редко	2
3. Проявляется не сильно и не слабо	3
4. Проявляется часто	4
5. Проявляется систематически, устойчиво, наглядно	5

Оценим конкурентоспособность главного бухгалтера ООО «Мэтро кэш энд Керри» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 4.

Аналитически конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособности конкретной категории персонала - К_П.

Формируем требования к расчетной формуле.

Учет всех конкурентных качеств персонала - суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

Таблица 4 - Результаты экспертной оценки качеств главного бухгалтера ООО «Мэтро кэш энд Керри»

Номер эксперта	Экспертная оценка семи конкурентных качеств главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3)
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	4	4	5	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4
3	4	5	5	4	5	4	4

Учет весомости j-гo качества персонала - a_j (таблица 2).

Учет оценки i-м экспертом j-гo качества персонала по пятибалльной системе - в_ij, i - 1, 2,..., n, n - число экспертов (n = 3 (таблица 4)) - суммирование по индексу i.

Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий - экспертная оценка по j-му качеству в_ij и весомость j-гo качества а_j формированием произведений а_j в_ij.

Учет условия нормировки уровня конкурентоспособности персонала К_П с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала (, таблица 2) - делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов Ч n экспертов).

Структурируем расчетную формулу для К_П с учетом выше перечисленных требований:

.(1)

Рассчитаем конкурентоспособность главного бухгалтера ООО «Мэтро кэш энд Керри», соответствующего семи доминирующим качествам (средний уровень управления) (таблица 2) по результатам оценок трех экспертов (таблица 4):

К_П = [0,2 • (4 + 4 + 4) + 0,15 • (5 + 4 + 5) + 0,2 •(4 + 5 + 5) + 0,1 •(4 + 3 + 4) + 0,1 •(5 + 5 + 5) + 0,15 • (5 + 5 + 4) + 0,1 •(4 + 4 + 4)] / (5 • 3) = 13,2 / 15 = 0,88.

На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К_П = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер ООО «Мэтро кэш энд Керри» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.

Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности главному бухгалтеру ООО «Мэтро кэш энд Керри»следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Оценим конкурентоспособность начальника отдела снабжения ООО «Мэтро кэш энд Керри» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты экспертной оценки качеств начальника отдела снабжения ООО «Мэтро кэш энд Керри»

Номер эксперта	Экспертная оценка семи конкурентных качеств начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3)
	1	2	3	4	5	6	7
1	3	4	4	3	4	4	4
2	4	4	4	3	5	4	3
3	4	5	3	4	5	4	4

К_П = [0,25 • (3 + 4 + 4) + 0,15 • (4 + 4 + 5) + 0,4 • (4 + 4 + 3) + 0,05 • (3 + 3 ++ 4) + 0,05 • (4 + 5 + 5) + 0,05 • (4 + 4 + 4) + 0,05 •(4 + 3 + 4)] / (5 • 3) = 11,45 / 15 = 0,763.

На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К_П = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения ООО «Мэтро кэш энд Керри» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера.

Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику отдела снабжения ООО «Мэтро кэш энд Керри» следует уделить внимание таким качествам как интеллигентность и культура.

Оценим конкурентоспособность начальника производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри»на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 6.

К_П = [0,2 • (3 + 4 + 4) + 0,2 • (4 + 4 + 4) + 0,3 • (4 + 4 + 3) + 0,05 • (3 + 3 + 5) + 0,05 • (4 + 4 + 4) + 0,05 • (3 + 3 + 3) + 0,15 • (3 + 3 + 3)] / (5 • 3) = 10,85 / 15 = 0,723.

На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К_П = 0,723 следует вывод: начальник производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.

Таблица 6 - Результаты экспертной оценки качеств начальника производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри»

Номер эксперта	Экспертная оценка семи конкурентных качеств начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3)
	1	2	3	4	5	6	7
1	3	4	4	3	4	3	3
2	4	4	4	3	4	3	3
3	4	4	3	5	4	3	3

Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри»следует уделить внимание таким качествам как организованность, а также укрепить свое здоровье.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: в ООО «Мэтро кэш энд Керри» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу - это специалист по приему, а оценкой сотрудников - специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

Методика оценки персонала ООО «Мэтро кэш энд Керри»достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

Выводы по второй главе:

В ООО «Мэтро кэш энд Керри» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу - это специалист по приему, а оценкой сотрудников - специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В ООО «Мэтро кэш энд Керри» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.

Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (К_П) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К_П = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К_П = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.

Методика оценки персонала ООО «Мэтро кэш энд Керри»достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

В целом система оценки кадров ООО «Мэтро кэш энд Керри» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в ООО «Мэтро кэш энд Керри» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

3. Рекомендации по использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб

В ООО «Мэтро кэш энд Керри» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровой службе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциала предприятия в рамках законодательства Российской Федерации

Основываясь на результатах проведенного в предыдущей главе исследования, можно предложить внедрение в ООО «Мэтро кэш энд Керри» методики оценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г_кп (Гудвил кадрового потенциала):

S= ЗП • Г_кп,(2)

где S - оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП - предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Г_кп - коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника (расчетная величина).

Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

В приложении Г (окно Коэффициенты Г_кп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета (в приложении Г содержится фрагмент данной методики на примере отдельных управленческих работников ООО «Мэтро кэш энд Керри»). Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала ООО «Мэтро кэш энд Керри»позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия.

Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.

Производящий расчет (в ООО «Мэтро кэш энд Керри»это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и "гудвил КП" и вносим в нее штатное расписание сотрудников (см. приложение Г). Создаем третий лист "Коэффициенты Г_кп" и заполняем его, опираясь на пример в приложении Г.

На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете.

Соответственно выделяем: синий цвет - по сторонним рекомендациям; желтый - через объявления в газете; белый - через Кадровые Агентства.

Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый..." в "основном листе".

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").

Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г_кп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.

Также считаю целесообразным внедрение в ООО «Мэтро кэш энд Керри» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.

Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:

1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.

Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 7).

2. Сложность работы (усилия) - включает в себя физические и умственные усилия.

Таблица 7 - Оценка знаний и опыта работы сотрудника

Образование	Опыт работы
	до 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-7 лет	Более 7 лет
среднее	3 балла	4 балла	9 баллов	11 баллов	16 баллов
среднее специальное	4 балла	5 баллов	10 баллов	12 баллов	17 баллов
незаконченное высшее	5 баллов	6 баллов	11 баллов	13 баллов	18 баллов
высшее	6 баллов	7 баллов	12 баллов	14 баллов	19 баллов
ученая степень	7 баллов	8 баллов	13 баллов	15 баллов	20 баллов

Физические усилия - степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия - совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 8-9.

Таблица 8 - Оценка физических усилий работника

Описание физического усилия	Количество баллов
Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени	1
Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании	2
Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа	3
Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения	4
Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий	5

3. Инициативность и самостоятельность - данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.

Таблица 9 - Оценка умственных усилий работника

Описание физического усилия	Кол-во баллов
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	2
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения	4
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций)	6
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения)	8
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	10

В таблице 10 представлены уровни данной самостоятельности.

Таблица 10 - Оценка инициативности и самостоятельности работника

Описание степени инициативности и самостоятельности	Кол-во баллов
Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются	3
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником	6
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер	9
Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации	12
Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату	15

4. Уровень принятия решений - данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 11).

Таблица 11 - Оценка уровня принятия решений

Описание уровня принятия решений	Кол-во баллов
Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл	2
Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия	4
Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия	6
Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу	8
Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок	10
Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени	15

5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями - данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).

...