Cтепень использования трудового потенциала в ООО "Тортуга"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Актуальность темы выражается в предоставлении рабочих мест специалистам правильная расстановка персонала и учет численности по категориям. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала, по оптимизации его численности и структуре является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Объектом исследования в дипломной работе является ООО "Тортуга". Предметом исследования является ее деятельность.

Цель проведения анализа -- выявить степень использования трудового потенциала.



1. Состав, структура и управление производственных работников

1.1 Трудовые ресурсы и их классификация

Из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам. Трудовые ресурсы - это та часть приспособленного населения, которое обеспечивает предложение на рынке труда. В настоящее время сформировался и активно функционирует рынок труда, создана его инфраструктура, безработица из скрытых форм перешла в легальную. Трудовые ресурсы, призванные соединить материальные и финансовые факторы производства, представлены на предприятии его персоналом.

Персонал предприятия (кадры) состоит из работников различных профессионально - квалифицированных групп, занятых на предприятии, как совокупности физических лиц, связанных договором найма с предприятием, как юридическим лицом.

Управление персоналом предприятия зависит от стратегии развития предприятия и должно быть ориентировано на эффективную реализацию этой стратегии.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников. Работники производственного предприятия в зависимости от выполняемых функций разделяются на несколько групп.

Работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг), т.е. занятые производственной деятельностью, составляют производственный персонал. В производственный персонал включаются работники основных, вспомогательных и обслуживающих структур; научно - исследовательских, проектно-конструкторных и технологических организаций, лабораторий и подразделений, находящихся на балансе предприятия; администрации предприятия со всеми функциональными отделами и службами и т.д.

Персонал предприятия классифицируется по основным категориям:

Руководители - относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты.

Специалисты - это работники предприятия, выполняющие квалифицированную работу, которая требует специального образования и особых профессиональных навыков, т.е. это работники, занятые выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналогичных функций.

Служащие - осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, заняты хозяйственным обслуживанием и делопроизводством.

Рабочие - непосредственно участвуют в процессе производства продукции.

В составе рабочих выделяют две группы:

Основные;

Вспомогательные.

К основным относят рабочих, непосредственно занятых изготовлением продукции, к вспомогательным - рабочих, которые заняты обслуживанием основного производства и основных рабочих, т.е. обслуживают производственный процесс. От результата их труда зависит деятельность основных рабочих и эффективность функционирования предприятия в целом.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливают тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые вполне могут применяться и на предприятиях негосударственного сектора экономики.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда этих работников на основе Единой тарифной сетки.

Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Раздел «Должностные обязанности» содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично служащему, занимающему данную должность, и является основой для разработки должностных инструкций непосредственно в организациях, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность служащего.

Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей.

Раздел «Требования к квалификации по разрядам оплаты» определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятия и организаций бюджетной сферы - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики.

Персонал предприятия является таким же ресурсом производства, как основные фонды и оборотные средства предприятия, соответственно в рамках управления предприятием предусматривается и управление персоналом.

1.2 Управление персоналом предприятия

Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Его основными задачами являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление персоналом имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. В первом случае под управлением персоналом понимается система, включающая следующие важнейшие элементы:

Определение общей стратегии;

Планирование персонала, включая оценку потребности и наличия;

Привлечение персонала;

Отбор персонала;

Оценку персонала;

Повышение квалификации и переподготовку персонала;

Управление карьерой (продвижение по службе);

Построение и организация работы, в том числе - определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ и операций;

Определение условий труда;

Разработка политики заработной платы.

Во втором случае управление персоналом охватывает всех лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Работу с кадрами (персоналом) на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты, и менеджеры: отдел (управление) кадров; отдел организации труда и заработной платы; отдел технического обучения; отдел управления персоналом; директор по кадрам (персоналу).

Одной из важнейших функций управления персоналом предприятия является планирование, предусматривающее решение следующих задач: определение целей в области трудовых ресурсов, исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта. Определение численности работающих; оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы и т.д.



1.3 Планирование персонала предприятия

Потребность предприятия в персонале должна планироваться по группам и категориям работающих.

Количественная характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, среднесписочная и явочная численность работников.

Среднесписочная численность - определяет численность работников за определенный период. Используется при исчислении средней производительности труда, средней заработной платы, текучести кадров и др.

При планировании персонала предприятие определяет три показателя численности:

Численность расстановочная - показывает потребность в работниках в расчете на одну смену.

- для рабочих сдельщиков:

,

где трудоемкость работ - это затраты времени на изготовление запланированного количества продукции по операциям и видам работ и изделиям.

ФРВ 1 работника - это фонд рабочего времени 1 работника в год, который должен быть им отработан в часах.



В днях:

В часах:

- коэффициент выполнения норм, при выполнении данных операций изготовление данной продукции им в среднем по профессионально-квалифицированной группе.

Коэффициент выполнения норм характеризует уровень производительности труда на предприятии.

Рассчитывается:

,

где О.П.ф - объем производительности фактический;

О.П.п - объем производительности по плану.

применяется при расчете расстановочной численности сдельщиков для того, чтобы учесть эффективность их труда и не запланировать лишней численности.

- расстановочная численность рабочих повременщиков:

может рассчитываться аналогично, но при этом не используется .

- расстановочная численность обслуживающих рабочих:

1.

применяется, когда один человек обслуживает несколько объектов.

2. ,

где Q - количество рабочих мест подлежащих обслуживанию;

H - Численность рабочих, которые по норме обслуживают каждое рабочее место.

Эта формула применяется, когда один объект обслуживается несколькими работниками.

- расстановочная численность специалистов и служащих:

1. ,

где К - коэффициент показывающий долю работ не свойственных данным должностям или профессиям.

2.

- расстановочная численность руководителей:

Численность явочная - явочная численность показывает потребность в персонале на 1 явочный день (на сутки работы).

,

где S - количество смен,

Ксм - коэффициент сменности работ.

Расчет с использованием показателя количества смен проводится только тогда, когда все смены равномерно загружены.

Обычно, если предприятие работает в две смены, коэффициент сменности равен 1,5.

Списочная численность - показывает, сколько необходимо человек в расчете на год и эта численность переносится в штатное расписание.

,

где К списочности - позволяет перевести явочную численность в списочный состав численности.

При определении Чспис полученный результат округляется до целого числа.

Определение численности укрупненным способом (предполагает расчет индекса численности):

Используются следующие формулы:

- производительность труда:

,

где П.Т.- производительность труда;

О.П. - объем продукта;

Ч - численность работников.

- средняя заработная плата:

,

где ФЗП - фонд заработной платы;

Ср. з/пл - средняя заработная плата.

- индекс численности:

где I.О.П. - индекс объема продукта;

I.П.Т. - индекс производительности труда;

I.ФЗП - индекс фонда заработной платы;

I.Ср. з/пл - индекс средней заработной платы.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров.



2. Движение работников предприятия

На предприятии большое внимание уделяют оценке движения кадров. Выделяют следующие виды движения:

Механическое - оно может протекать внутри предприятия, выражается в смене рабочего места. Может протекать за пределами предприятия (увольнение);

Квалификационное - карьерный рост (рост по должности);

Движение, обусловленное демографическими факторами - уход на пенсию, декретный отпуск, призыв на службу в армию, смерть.

Для оценки механического движения кадров используются следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему:

- коэффициент оборота по выбытию:

- коэффициент общего оборота:

- коэффициент сменности:

Этот показатель как самостоятельная величина не считается, в качестве него выбирается минимальное значение между определенными коэффициентами по приему и выбытию.

- коэффициент стабильности кадров:

1.

2.

-коэффициент текучести кадров:

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работникам (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть.

Текучесть бывает:

Внешняя - за пределами предприятия;

Внутренняя - внутри предприятия из подразделения в подразделение.

Чем выше уровень внутренней текучести, тем выше текучесть внешняя.

Текучесть разделяют:

Неизбежная - обусловлена причинами, которые находятся вне компетентности организации;

Избыточная - связана с причинами, которые может разделить организация, а также с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины, вызывающие текучесть:

Неудовлетворенность заработной платы;

Неудовлетворенность условиями труда;

Плохой морально-психологический климат;

Неудовлетворительные отношения с руководителем и др.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится организации и обществу в целом. Издержки не текучесть включают:

Потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования поступающих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

Потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

Растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

Излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

Улучшение организации труда и производства;

Сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;

Оздоровление условий труда;

Устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальными способностями и интересам работников;

Организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

Улучшение жилищных и других бытовых условий;

Совершенствование оплаты и стимулирования труда;

Специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

Прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или , где

Dп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - Число рабочих дней;

N - Среднее число работников;

Pп - Общее число пропущенных часов;

P - Общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким - либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

Выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

Своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

Количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

Степень реализации программы, которая формируется на потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

2.1 Роль повышения их квалификации

Мы уже знаем, что повышение производительности труда происходит как за счет совершенствования орудия труда, технологии и внедрения технических и прогрессивных технологий, так и путем соответствующей подготовки кадров для работы на этой новой технике и с применением современной технологии, повышения квалификации и изменения структуры профессионального состава работающих. Из вышеизложенного следует, что существует два вида работы с кадрами:

Подготовка квалификационных кадров в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства;

Повышение квалификации уже работающих сотрудников.

Подготовка рабочего должна включать освоение вторых и смежных профессий. Необходимость в этом обусловливается потребностями производства. При подготовке рабочих для работы на том или ином оборудовании, по той или иной технологии чрезвычайно важно обращать внимание на организацию труда, которая может быть плохой или хорошей, стихийно сложившейся или заранее разработанной, а также приведенной в логическое соответствие с вновь внедряемой технологией.

Повышение квалификации рабочих должно осуществляться на предприятии и на том оборудовании и технологии, которые приняты здесь, либо предполагается их внедрение (с отрывом от работы и на рабочих местах). Повышение квалификации специалистов должно приходить вне предприятия. Это обусловливается необходимостью знания происходящих изменений в области техники, технологии и организации производства по избранной специальности. Перед тем как направить специалиста на курсы или в институт повышения квалификации, необходимо поставить перед ним задачу не только по овладению новыми знаниями, но и внедрению отдельных новшеств на предприятии.

2.2 Движение рабочей силы в отраслях российской экономики

Анализ интенсивности оборота рабочей силы

Анализ интенсивности и структуры оборота рабочей силы в целом и его составляющих позволяет лучше понять механизмы функционирования рынка труда, способы адаптации трудовых ресурсов на предприятиях, направления их перераспределения.

Чем интенсивнее происходит движение рабочей силы, тем активнее трудовые ресурсы перемещаются между предприятиями и тем проще работодателю адаптировать структуру занятых к изменениям спроса на свою продукцию. При этом повышается и адаптационный потенциал работников, готовых и могущих приспосабливаться к меняющейся ситуации на рынке труда. Следует отметить, однако, что и высокой, и низкой мобильности труда в рыночной экономике присуще как положительные, так и отрицательные стороны. Высокая мобильность облегчает перелив трудовых ресурсов и адаптацию предприятий к современным условиям хозяйствования. Однако частая смена места работы приводит к потере работниками специальных профессиональных навыков и увеличивает транзакционные издержки рынка труда. Если работники, на подготовку которых затрачены значительные средства, склонны легко менять место работы, то у работодателей появляется естественное стремление сэкономить на обучении, что ведет к кризису всей системы подготовки кадров. Кроме того, увеличение продолжительности поиска нового места работы обусловливает рост выплат из фонда занятости.

К преимуществам низкой мобильности, то есть длительной трудовой карьеры на одном и том же предприятии, можно отнести долгосрочную заинтересованность работника в делах предприятия, усиление мотивации к труду, а также дополнительные стимулы к повышению квалификации. Правда, в таком случае ухудшаются возможности адаптации работников к внешним воздействиям, что, в свою очередь, стимулирует сегментацию занятости, в результате чего лишь одна - периферийная - группа работников будет нести все тяготы адаптации, а преимущества гарантированной занятости достанутся другим.

В данном разделе мы исходим из следующего определения оборота рабочей силы: «Оборот рабочей силы измеряет движение индивидов между рабочими местами независимо от того, являются ли эти рабочие места новыми, действующими (и, следовательно, заполненными) или они ликвидируются».

Оборот рабочей силы в данном случае представляет собой сумму наймов и увольнений, произошедших в течение года. Он является мерой общего перераспределения труда, а абсолютное значение разности между нанятыми и уволенными отражает итоговые изменения в занятости. Данные показатели могут рассчитываться как процентные отношения к среднегодовой занятости.

Оборот рабочей силы и оборот рабочих мест

Есть две группы факторов, влияющих на оборот рабочей силы: одна связана с оборотом рабочих мест, другая - с движением работников внутри фиксированного набора рабочих мест. Оборот рабочей силы включает заполнение действующих рабочих мест и их освобождение, а также приток на вновь создаваемые и отток с ликвидируемых рабочих мест. Таким образом, оборот рабочей силы представляет собой сумму всех перемещений, охватывающих как действующие рабочие места, так и сумму изменений в числе рабочих мест. Последний компонент есть сумма изменений в занятости, измеренная на уровне отдельных предприятий в течение определенного периода времени (обычно календарного года). Другими словами, это сумма вновь созданных рабочих мест на предприятиях, увеличивших общую занятость, и ликвидированных рабочих мест на предприятиях, сокративших ее. Следовательно, отношение оборота рабочих мест к обороту рабочей силы показывает, в какой степени динамика рабочих мест влияет на мобильность рабочей силы.

2.3 Особенности управления персоналом на предприятии общественного питания «Тортуга»

Характеристика предприятия

Ресторан «Тортуга» г. Москва открылся в декабре 1999 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя -- в 2000 г. В 2003 г. открылся кондитерский цех со всеми необходимыми помещениями и оборудованием; выпуск продукции -- более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест

Коллектив ресторана насчитывает 116 человек, «текучесть» составляет 10-12% в год.

Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V--VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием.

2.4 Анализ экономической эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.

А. Экономия численности

Выбирается один из вариантов расчета экономии численности (Эч) в зависимости от характера предложенных мероприятий.

1. Экономия численности за счет снижения внутрисменных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест и др.) определяется по формуле

Эч = ПРВотч-ПРВпр



где ПРВотч и ПРВпр -- потери рабочего времени (в результате простоев, непродуктивных затрат рабочего времени) в отчетном и проектируемом периодах, часов;

ФРВ -- эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, ч.;

ССЧ -- численность работников, чел.

2. Экономия численности за счет снижения целодневных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по снижению стрессовых ситуаций [сокращению невыходов по болезни], снижению текучести, повышению трудовой мобильности и др.) определяется по формуле

Эч = (НВотч-НВпр)*ССЧ

где НВ6тч и НВп -- количество невыходов (по болезни, по причине текучести кадров) в отчетном и проектируемом периодах, дн.;

ФРВ -- эффективный фонд рабочего времени одного работника, дн.

3. Экономия численности за счет снижения трудоемкости (в результате проведения мероприятий по развитию [обучению, повышению квалификации] персонала, применению новых технологий) определяется по формуле

Эч = (Теотч -Тепр)*ОП пр

где Те отч и Те пр -- трудоемкость производства 1 услуги/продукта в отчетном и проектируемом периодах, ч.;

ФРВ -- эффективный фонд рабочего времени одного работника, ч.;

ОПпр -- проектируемый объем производства услуг, шт.

Б. Экономия по фонду заработной платы

Далее рассчитывается экономия по фонду заработной платы (Эзп) по формуле

Эз.п.=ЗП*Эч(1+Нс/100),

где ЗП -- среднегодовая заработная плата одного работника, руб.

Нс -- ставка единого социального налога (26%).

В. Сумма годовой экономии

Сумма годовой экономии определяется по формуле

Э = Эз.п.- 3 тек.,

где Зтек -- текущие затраты на рабочую силу (по мероприятию).

Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли

Предполагает выделение условно-постоянных затрат предприятия в которые входят расходы на оплату труда работников, так как рассчитывается эффективность мероприятий, связанных с материальным стимулированием работников.

А. Увеличение прибыли за счет роста производительности труда

Увеличение прибыли за счет роста производительности труда (?П) [в результате реализации программ материального стимулирования] определяется по формуле

?П = Протч * Iw * ССЧ * dyпз / 100,

где Протч -- производительность труда работников в отчетном периоде;

I -- прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника;

d -- доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

Б. Изменение себестоимости продукции

Изменение себестоимости рассчитывается по формуле

?З= (?ЗП-?Пр)*d фот*З отч

(100+?Пр)*100

где ?ЗП -- планируемый прирост среднегодовой заработной платы одного работника, %; ?Пр -- прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда одного работника, %; d фот -- доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;

3 отч -- себестоимость продукции в отчетном периоде.

В. Экономический эффект

Экономический эффект определяется по формуле:

Э = ?П + ?З

Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

2.5 Анализ использования трудовых ресурсов

Анализ состава и структуры персонала

Проведем характеристику состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 1. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.

Дадим оценку изменений, произошедших в структуре персонала за 2011-2012 гг. Построим круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде, и проведем их анализ.

Рис. 1

Таблица 1 - Показатели, характеризующие структуру персонала ресторана «Тортуга»

№	Показатель	Величина показателя	Абс. откл, %
		в 2011 г.	в 2012г.
		чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность персонала, всего	110	100,00	116	100,00	0,00
	в т.ч. основного производственного персонала	95	86,36	101	87,07	0,71
2	Структура персонала по полу:
	Мужчины	65	59,09	70	60,34	1,25
	Женщины	45	40,91	46	39,66	-1,25
3	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет	-		-		0,00
	18-25	20	18,18	25	21,55	3,37
	26-36	40	36,36	42	36,21	-0,16
	37-50	35	31,82	36	31,03	-0,78
	старше 50	15	13,64	13	11,21	-2,43
4	Образовательный уровень персонала:
	общее среднее	-		-		0,00
	среднее специальное	50	45,45	53	45,69	0,24
	незаконченное высшее	20	18,18	20	17,24	-0,94
	высшее	40	36,36	43	37,07	0,71
5	Уровень профессиональной подготовки по специальности:
	до 2 мес.	-		-		0,00
	2-6 мес	-		-		0,00
	6 мес- 1 год	-		-		0,00
	более 1 года	10	9,09	10	8,62	-0,47
	среднее специальное	70	63,64	73	62,93	-0,71
	высшее образование	30	27,27	33	28,45	1,18
6	Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
	до 1 года					0,00
	1-2	18	16,36	20	17,24	0,88
	2-5	38	34,55	40	34,48	-0,06
	5-10	42	38,18	43	37,07	-1,11
	более 10 лет	12	10,91	13	11,21	0,30
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
	до 1 года	15	13,64	18	15,52	1,88
	1-2	39	35,45	40	34,48	-0,97
	2-5	22	20,00	23	19,83	-0,17
	более 5 лет	34	30,91	35	30,17	-0,74

Из табл. 1. видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 6 человек. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ресторана.

Из рис. 2 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины - 60 %, остальные 40% - это сотрудники женского пола.



Рис. 2 - Структура персонала ресторана по полу

Из рис. 2. видно, что наибольшую долю в структуре персонала -- 36% -- занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 31% -- работники в возрасте от 37 до 50 лет. Затем идее возрастная группа 18-25 лет (22%). Наименьший удельный вес в структуре занимают работники старше 50 лет -- 11%. Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис. 3 - Структура персонала ресторана по возрастному составу

Данные рис. 3. говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала -- 45% -- занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующая категория персонала составляет 37% -- работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с незаконченным высшим образованием, они составляют долю -- 17%.

Рис. 4 - Структура персонала ресторана по уровню образования

Из рис. 4. видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования составляет 63%, на уровне высшего - 28%, более 1 года - 9%. Это говорит о высокой профессиональности персонала ресторана.

Рис. 5 - Структура персонала ресторана по уровню профессиональной подготовки по специальности

Данные рис. 5. говорят о том, стаж сотрудников ресторана по своей специальности у большинства (37%) составляет 5-10 лет. Стаж 2-5 лет имеет 34% персонала ресторана, 1-2 года - 17%, а со стажем более чем 10 лет работает в ресторане 11 %. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников ресторана.

Рис. 6 - Структура персонала ресторана по стажу работы по специальности

Данные рис. 6. говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала -- 34% -- занимают работники, имеющие стаж работы в ресторане 1-2 года. Следующая категория персонала составляет 30% -- работники, работающие со дня открытия ресторана.

Рис. 7 - Структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии



Анализ использования трудового потенциала

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонала ресторана следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2).

Цель проведения анализа -- выявить степень использования трудового потенциала. Построим круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников.

Таблица 2

Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел.
	Не отвечает требованиям должности	Отвечает требованиям должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
		чел	%	чел	%	чел	%
Уровень квалификации	-	96	83	15	13	5	4
Уровень образования	-	98	84	10	9	8	7
Профессиональная подготовка	-	95	82	13	11	8	7
Средний показатель:	-	96	83	13	11	7	6

Из рис. 7. видно, что наибольшую долю -- 83% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию -- 13% -- составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности -- 3% персонала.



Рис. 8 - Структура персонала ресторана по оценке уровня квалификации

Из рис. 9 видно, что уровень образования персонала ресторана соответствует требованиям должности (84%), а то и превышает.

Рис. 9 - Структура персонала ресторана по оценке уровня образования

Из рис. 9. видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия -- 82% сотрудников -- соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Долю 11% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (7% сотрудников).



Рис. 10 - Структура персонала ресторана по оценке профессиональной подготовки

На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ресторана «Тортуга» коллектив ресторана насчитывает 116 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 5-10 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом

персонал планирование управление

Оценка современного состояния службы управления персоналом

Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
корпорации. Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Проведем оценку современного состояния службы управления персоналом «» посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности ресторана (приложение 1.).Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности «Тортуга» показал, что компании на данном этапе организационного развития необходима служба управления человеческими ресурсами как единая структура. Большинство функций управления человеческими ресурсами выполняет начальник отдела кадров. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.

Отметим, что в ресторане «Тортуга» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в корпорации являются:

Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

В ресторане за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала. Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами

Невысокий профессиональный уровень руководства отдела кадров

В ресторане не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития корпорации, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами. Руководство ресторана слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров. Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показал, что «Тортуга» нуждается в создании современной службы управления человеческим ресурсами, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.



3.1 Методы и направления по совершенствованию службы управления персоналом

Совершенствование службы управления персоналом ресторана «Тортуга» происходит в несколько этапов.

1 этап. Разработка структуры службы управления персоналом

Для успешной деятельности ресторана необходимо сформировать службу управления персоналом, используя функциональный подход. Фрагмент организационной структуры управления «Тортуга» при функционально ориентированном подходе представлен на рис. 7.

Рис. 11 - Структура службы управления персоналом ресторана «»

2 этап. Разработка штатного расписания службы управления персоналом

Организация службы управления персоналом из 4-х специалистов будет наиболее оптимальной для ресторана:

директор по персоналу (начальник отдела кадров в существующей структуре по управлению персоналом корпорации)

специалист по кадрам

специалист по обучению и развитию персонала

специалист по оплате и стимулированию персонала

Разработаем штатное расписание службы управления персоналом ( таблица 3).

Таблица 3 - Штатное расписание службы управления персоналом ресторана «Тортуга»

Наименование должности	Количество штатных единиц	Месячная заработная плата одной штатной единицы, руб.
директор по персоналу	1	10000
специалист по кадрам	1	7000
специалист по обучению и развитию персонала	1	7000
специалист по оплате и стимулированию персонала	1	7000

3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Для успешной деятельности «Тортуга» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов (см. таблица 4.). При этом на должность директора по персоналу будет назначен начальник отдела кадров. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник ресторана был больше нацелен на результат.

Таблица 4 - Функции специалистов службы управления персоналом ресторана «Тортуга»

Должность	Функции
Директор по персоналу	Разработка и реализация целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами. Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами. Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
Специалист по кадрам	Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы. Формирование резерва кадров Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
Специалист по обучению и развитию персонала	Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании. Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения). Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Специалист по оплате и стимулированию персонала	Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности. Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

3.2 Оценка влияния новых методов на работу персонала

Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане «Тортуга» является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включить:

заработную плату и премиальные выплаты персонала;

оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторон
них организаций для формирования кадровой политики;

затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления -- ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выделение средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску);

затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные мероприятиями по управлению персоналом);

дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это -- оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения в специальном учебном центре);

иные расходы (например, бумага, представительские расходы, обусловленные работой с вузами, и т. д.).

Эффективность мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом может заключаться в:

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду зарплаты;

2. Экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции.

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации -- это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на работы, основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделения управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы ресторана «Тортуга»

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности службы управления персо...