Cтепень использования трудового потенциала в ООО "Тортуга"

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно -- по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) -- так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) -- «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести -- коэффициент текучести кадров -- определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К=Ру/р-100,

где К -- коэффициент текучести; Ру -- численность работников, уволенных по причинам текучести; р -- среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести -- непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

* неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

* неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями);

* мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

* прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

При оценке влияния новых методов на работу персонала ресторана «» определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и ресторана в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (таблица 7.).

Таблица 7 - Оценка влияния мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом ресторана «Тортуга»

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ресторана будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения

возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.

3.3 Использование результатов в работе службы по управлению персоналом

Для успешной деятельности «Тортуга» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов.

Описание прав и обязанностей подразделения управления
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством компании.

Охарактеризуем работу службы управления персоналом ресторана «Тортуга».

Директор по персоналу лично курирует следующие вопросы:

* Философия и политика компании по работе с персоналом.

* Организационная и функциональная структуры организации.

* Статистическая отчетность.

* Трудовое законодательство.

* Связи с профессиональными объединениями, клубами.

* Связи с правительственными, городскими, местными профильными организациями.

Задачи службы персонала определены в положении и в общем виде сводятся к следующему:

* Разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом.

* Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.

* Обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы персонала определяются исходя из поставленных перед ней задач. Основными функциями подразделения являются:

* Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.

* Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.

* Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.

* Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции

Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).

Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования).

Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.

Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.

Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.

Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.

Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.

Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.

Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.

Права службы управления персоналом:

Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:

Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.

Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.

Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.

Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.

Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.

Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании.

Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.

Заключение

В заключение проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ресторана «Тортуга» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.

Ресторан «Тортуга» открылся в г. Москва в декабре 1999 г. Коллектив ресторана насчитывает 116 человек, «текучесть» составляет 10-12% в год. Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V--VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Организация оплаты труда -- сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. При этом работникам ресторана «Тортуга» известны результаты труда, прибыль, затраты, какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.

На основе проведенного анализа состава и структуры персонала, использования трудовых ресурсов ресторана «Тортуга» установлено, что численность персонала ресторана за отчетный период выросла на 6 человек. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ресторана. Квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки ежегодно возрастает. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 5-10 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.

Оценка современного состояния службы управления персоналом «» проведена посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности ресторана, который показал, что ресторану на данном этапе организационного развития необходима служба управления персоналом как единая структура. Большинство функций управления человеческими ресурсами выполняет начальник отдела кадров. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.

Отметим, что в ресторане «Тортуга» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров являются: неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками, слабое знакомство руководства ресторана с современными концепциями управления человеческими ресурсами, невысокий профессиональный уровень руководства отдела кадров.

В ресторане за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.

В ресторане не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития корпорации, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами. Руководство ресторана слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.

Оценка современного состояния службы управления персоналом показал, что «Тортуга» нуждается в создании современной службы управления человеческим ресурсами, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.

Совершенствование службы управления персоналом ресторана «Тортуга» происходит в несколько этапов:

Разработка структуры службы управления человеческими ресурсами.

Разработка штатного расписания службы управления человеческими ресурсами.

Разработка функций специалистов службы управления человеческими ресурсами.

Описание прав и обязанностей подразделения управления
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством компании. Права и обязанности службы управления персоналом, ее взаимосвязи с другими подразделениями организации необходимо подробно описать в соответствующем Положении, которое утвердит совет директоров или другой высший руководящий орган «Тортуга».

Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане «» является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.

Список используемой литературы

1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 173 с.

2. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997. - 432 с.: ил.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.

6. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 189 с.

7. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 284 с.

8. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. - 638 с.

10. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. - М.: Бератор - Пресс, 2003. - 149 с.: ил

11. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. - 477, (1) с.

Приложение

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности «»

Размещено на Allbest.ru