Функциональные стратегии развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МАТИ» - Российский государственный технологический

университет имени К.Э.Циолковского (МАТИ)

Кафедра: «Экономика и управление»

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Функциональные стратегии развития организации»

Студент: Тарасова М. К.

Группа: 14МЕН-012-5ВС

Преподаватель: Курашова С. А.

Ступино 2011



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты функциональных стратегий развития организации

1.1 Виды и уровни стратегических решений

1.2 Определение и сущность функциональных стратегий

1.3 Основные виды функциональных стратегий

Глава 2. Характеристика объекта исследования

2.1 Общая характеристика ООО «Файнком»

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Разработка дерева целей ООО «Файнком»

Глава 3. SWOT-анализ организации

3.1 Сущность и методика проведения SWOT-анализа

3.2 Проведение SWOT-анализа ООО «Файнком»

Заключение

Список используемых источников и литературы



Введение

Актуальностью данной курсовой работы является то, что функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем другие стратеги, например стратегия бизнеса, но и добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Объектом исследования является деятельность ООО «Файнком».

Предметом исследования является разработка дальнейшей стратегии развития с помощью SWOT-анализа деятельности ООО «Файнком».

Целью данной курсовой работы является изучение уровней стратегических решений, в особенности сущности функциональных стратегий и их основных видов. Также выявить сущность и методику проведения SWOT-анализа и исследование позиций, представленной в данной курсовой работе организации «Файнком».

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

1)рассмотреть виды и уровни стратегических решений;

2)выявить сущность функциональных стратегий;

3)ознакомится с основными видами функциональных стратегий;

4)провести SWOT-анализ деятельности ООО «Файнком».

В данной курсовой работе была использована литература таких авторов как: Р. А. Фатхутдинов, А. Н. Петрова, О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб, Б. Т. Кузнецов, В. А. Баринов, В. Л. Харченко, и другие.

стратегический функциональный сильный swot



Глава 1. Теоретические аспекты функциональных стратегий развития организации

1.1 Виды и уровни стратегических решений

Стратегическое управление можно охарактеризовать как систему (или план), которая объединяет основные цели и задачи предприятия, а также последовательность действий в единое целое./1, с. 218/.

Стратегическое планирование отличается от оперативного и тактического. Если стратегическое планирование определяет, что должно быть сделано, то оперативное и тактическое планирование устанавливает, как должна выполняться работа с указанием определенных этапов и сроков их выполнения.

Стратегическое планирование как процесс отвечает на три вопроса:

· «Куда мы идем?» -- Должны быть четко сформулированы основные цели и задачи предприятия на относительно продолжительный период времени (свыше трех лет);

· «Какова окружающая среда?» - Должна быть проанализирована внешняя среда, в том числе конкуренты, а также связанные с этим угрозы и возможности. Необходимо оценить поставленные цели и возможности их достижения;

· «Как достигнуть запланированного?» -- Необходимо определить, какими должны быть предпринимаемые предприятием шаги для достижения поставленных целей и как ему разместить свои ресурсы.

Стратегия - это разработка конкурентной линии предприятия, определение его основного вида бизнеса. Стратегия является реакцией предприятия на свои сильные и слабые стороны, а также на внешние возможности и угрозы с целью создания преимуществ в конкурентной борьбе. На практике стратегии большинства предприятий представляют собой сочетание намеченных и неожиданных действий. /2, с. 301/.

Типичными случаями внеплановых стратегий могут быть результаты неожиданных действий конкурента, вследствие чего предприятие будет вынуждено иначе представлять на рынке свою продукцию или же сократить объем производства, уменьшая численность персонала. Плановая стратегия может подразумевать закрытие экономически невыгодных производств, но неожиданный подъем на рынке может привести к незапланированной стратегии по расширению деятельности в других регионах.

Существует несколько важных характеристик стратегических решений:

· Стратегические решения отражают точку зрения руководства на то, каким должно быть предприятие и чем оно должно заниматься.

· Стратегические решения призваны обеспечивать взаимодействие с внешней средой. Предприятие должно постоянно подстраиваться под изменяющуюся обстановку.

· устанавливать различия между долгосрочным и перспективным планированием

· описывать внешнюю среду предприятия и влияние основных ее факторов на предприятие

· перечислять уровни стратегии предприятия

· пояснять возможные стили принятия управленческих решений

· охарактеризовать основные силы конкуренции, соотношения между спросом и предложением

· объяснять концепцию жизненного цикла продукта, его финансовый и рыночный смысл

· пояснять матрицу стратегического положения и оценку действий предприятия;

· объяснять основные характеристики стратегии конкуренции и их финансовое воздействие;

· описывать роль финансово-экономической службы на каждом этапе стратегического процесса.

· Стратегические решения обеспечивают соответствие между деловой активностью предприятия и наличием собственных ресурсов.

· Стратегические решения очень сложны и включают различной степени неопределенности.

· Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению предприятием. Удачные стратегические решения предусматривают консультации с руководителями разных отделов и служб, которые, возможно, имеют иные взгляды на перспективную деятельность предприятия.

· Стратегические решения разрабатываются на длительную перспективу и имеют долгосрочное значение. Они вызывают множество организационных решений более низкого уровня. /3/.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узко-профильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узко-профильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную.

Уровни стратегического управления:

1)Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Её определяют Генеральный директор, Совет директоров. Они принимают стратегические решения за все предприятие: определяют главные направления деятельности коллектива, выделяют ресурсы для каждого вида деятельности.

2)Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Уровень предприятия, который определяют Исполнительная дирекция и другие руководители подразделений. Главным здесь является вопрос -- как конкурировать на конкретном рынке. На втором уровне задачи, поступающие с первого уровня; перерабатываются в конкретные решения для предприятия или отдельных подразделений.

Типичные стратегические вопросы этого уровня:

а)Должны ли мы стараться соответствовать ассортименту продукции конкурента?

б)Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

в)Каким будет финансирование новых видов деятельности?

г)Должны ли мы капитализировать прибыль?

д)Должно ли наше предприятие быть технологическим лидером?

3)Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Функциональный уровень определяют функциональные руководители отделов и подразделений предприятия. Главным здесь является вопрос - что должны выполнить функциональные подразделения. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту деятельности, но они отвечают за выполнение функциональных задач, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные руководителями высшего звена (топ-менеджерами) на корпоративном уровне и уровне предприятия. /4, с. 156/.

Все эти три уровня стратегического планирования очень тесно взаимоувязаны. Недоработки, ошибки на любом уровне рано или поздно сказываются на реализации принятой стратегии. Ниже приводится несколько характерных примеров стратегических задач на трех уровнях:

Корпоративный уровень:

а)открыть новое предприятие за пределами города, используя более дешевые рабочие кадры;

б)в кондитерском цехе создать новый участок производства тортов. Уровень предприятия:

а)расширить ассортимент кондитерских изделий;

б)вырабатывать изделия с более низкой трудоемкостью и зарплатоемкостью.

Функциональный уровень:

а)ввести систему овладения работниками нескольких профессий;

б)автоматизировать производственный процесс для сокращения численности рабочих. /5, с.418/.

4)Операционная стратегия - это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной структуры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Опepaциoннaя cтpaтeгия oтнocитcя eщe бoлee кoнкpeтным cтpaтeгичecким инициaтивaм и пoдxoдaм в pyкoвoдcтвe ключeвыми oпepaтивными eдиницaми пpи peшeнии eжeднeвныx oпepaтивныx зaдaч, имeющиx cтpaтeгичecкyю вaжнocть (peклaмныe кaмпaнии, зaкyпкa cыpья, yпpaвлeниe зaпacaми, пpoфилaктичecкий peмoнт, тpaнcпopтиpoвкa). Опepaциoнныe cтpaтeгии, нecмoтpя нa мeньший мacштaб пo cpaвнeнию co cтpaтeгиями бoлee выcoкoгo ypoвня, дoпoлняют и зaвepшaют oбщий бизнec-плaн paбoты кoмпaнии. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa paзpaбoткy oпepaциoнныx cтpaтeгий лoжитcя нa pyкoвoдитeлeй cpeднeгo звeнa, пpeдлoжeния кoтopыx дoлжны быть paccмoтpeны и пpиняты вышecтoящим pyкoвoдcтвoм./6/.

1.2 Определение и сущность функциональных стратегий

Идeaльнoe фyнкциoнaльнoe пoдpaздeлeниe дoлжнo быть и пpoизвoдитeльным, и эффeктивным. Онo дoлжнo выпoлнять тy paбoтy, c кoтopoй cпocoбнo xopoшo cпpaвлятьcя, и pacпoлaгaть пpoдyмaннoй фyнкциoнaльнoй cтpaтeгиeй, yвязaннoй c дeлoвoй cтpaтeгиeй кoмпaнии.

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния.

Рacпpocтpaнeниe cфepы пpинятия cтpaтeгичecкиx peшeний нa бoлee низкиe фyнкциoнaльныe ypoвни (мapкeтинг, пpoизвoдcтвo, финaнcы, иccлeдoвaния и paзpaбoтки, пepcoнaл, элeктpoннaя oбpaбoткa дaнныx и дp.) cпocoбcтвyeт фopмиpoвaнию в кoмпaнии coвepшeннo нoвoгo пoдxoдa к бизнecy и pacшиpeнию вoзмoжнocтeй выбopa для нaзнaчeния нa дoлжнocти иcпoлнитeлeй, кoтopыe тaкжe тpeбyют знaний в oблacти бизнeca. Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии пoдpaзyмeвaeт aктивнoe пoвeдeниe мeнeджepoв в paмкax зaдaннoй фyнкции. Тaким oбpaзoм, фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия cвoдитcя к тaкoй opиeнтaции тoгo или инoгo фyнкциoнaльнoгo пoдpaздeлeния (oтдeлa) в cooтвeтcтвии c oбщeй дeлoвoй cтpaтeгиeй, кoтopyю кaждый имeющий к нeй oтнoшeниe paбoтник вocпpинимaeт кaк лoгичecкoe пpoдoлжeниe cвoeй дeятeльнocти.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.

Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo:

· oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

· зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;

· yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;

· чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;

· ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;

· нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы "мecтничecкoгo" пoдxoдa;

· cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй кoмпeтeнтнocтью, пpoфeccиoнaльнoй этикoй и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм, чтoбы нe дoпycтить вoзникнoвeния кoнфликтoв. /7, с. 217/.

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с этим задача состоит:

а)в создании управленческой «дорожной карты», на которой был бы проложен путь

б)достижения целей и выполнения миссии функциональной области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии./8, с. 186/.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работаете тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность создания не скоординированных и противоречащих друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям. Координация стратегий функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

Определяющие факторы в выборе стратегий: промышленные и современные стратегии, проблемы, возможности организации и сдерживающие факторы, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Функциональные стратегии определяют, что необходимо сделать в функциональных областях, чтобы достичь поставленные стратегические и финансовые цели.

Для того чтобы правильно определить функциональные стратегии, необходимо четко определить, какие ключевые области и какие функциональные задачи имеет компания.

Этап разработки функциональных стратегий - это этап стратегического планирования, следующий за этапом SWOT-анализа и формулирования целей организации.

Как правило, функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями, обсуждаются и защищаются на заседании группы стратегического планирования, которая устанавливает общие требования по форме, содержанию и срокам. Стратегии формулируются как в количественном, так и в качественном выражениях, а иногда и в комбинированном виде.

Для каждой стратегии определяются: название, цель, задачи, последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии. Для каждого мероприятия - ответственное должностное лицо и срок исполнения.

Функциональные стратегии должны:

· быть направлены на достижение поставленных стратегических и финансовых целей;

· охватывать все сферы внешней и внутренней деятельности компании и базироваться на результатах SWOT-анализа;

· быть четко сформулированы, иметь сроки их реализации, ответственных на уровне подразделения и должностных лиц;

· подкрепляться планом действий, состоящим из конкретных мероприятий и проектов.

Возможные направления функциональных стратегий, выраженных в количественном отношении: продажи новых систем; расширение региональных продаж; формирование портфеля и т.д./9, с. 148с/.

1.3 Основные виды функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации./10, с. 189/.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

1. Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обоснования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, представлены на рис. 1.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциации рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);



Рис. 1.1. Основные проблемы формирования маркетинговой стратегии развития предприятия

· обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ/11, с. 225/

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

* матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

* матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

* программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

* общие конкурентные стратегии М. Портера.

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 1.3.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на рис. 1.4.

Основные элементы стратегии Типовые подходы



Рис. 1.3. Основные элементы стратегии маркетинга

Рис. 1.4. Базовые элементы товарной стратегии/12, с. 237/.



На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги ?на заказ?).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара ?на заказ?) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия ?перекрытия? товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия ?перекрытия? товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем ?имидже?.

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия ?сбор урожая? может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары ?не идут? (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности./13, с. 304/.

2. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы -- это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами -- это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия представлены на рис. 1.5.

Структура капитала

Управление Финансовая Приобретение

дивидендами стратегия капитала

предприятия

Распределение капитала

Рис. 1.5. Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия



В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

* анализ хозяйственной деятельности предприятия;

* определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть ?узкие? места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

*оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

*оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

*измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

*оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

К основным компонентам финансовой стратегии предприятия относятся:

1)Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

* увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

* основные направления распределения прибыли;

* обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2)Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3)Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4)Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

* на социальные программы;

* на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

* на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

* простота;

* постоянство;

* защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к ?дисбалансу? в функционировании предприятия.

Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным ?запасом прочности?, учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования -- обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возможность при возникновении определенного дисбаланса принимать своевременные меры./14, с. 276/.

3. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как ?инновационное развитие?, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала. Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

* инновация продукции (услуг);

* инновация технологических процессов или технологическая инновация;

* организационная инновация;

* социальная инновация.

1)Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

2)Инновация технологических процессов, или технологическая инновация -- это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

3)Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

4)Социальная инновация -- это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

4.Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс -- наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1)Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

* определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

* определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

* проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2)Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

* проведение анализа факторов производительности труда и выявление ?узких мест?;

*повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

* разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3)Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

Вместе с тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:

* в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;

* эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

* постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве./15, с. 239/.

5. Социальная стратегия. Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1)разработки предприятия;

2)деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3)общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4)будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии -- необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.

6.Стратегия организационных изменений. Достижение системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии -- выработка оптимального баланса в системе ?стратегия -- структура -- процесс принятия решений?.

В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи -- выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

* путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

* путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

Возникают особые формы коллективного управления -- комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

* существенные (радикальные) организационные изменения;

* настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры -- переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

1)структура предприятия;

2)характер применяемых производственных и информационных технологий;

3)организационная культура;

4)кадровый потенциал.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой -- позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

7.Экологическая стратегия. Возрастающая озабоченность относительно качества среды обитания заострила внимание предприятий к возможным экологическим последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

Для чего необходимо, с одной стороны, создать на предприятии соответствующую базу для обоснования и разработки экологической стратегии, а с другой -- обеспечить заинтересованность персонала предприятия в успешной реализации данной стратегии.

Зарубежный опыт свидетельствует, что с конца 80-х годов значительно возрос интерес к исследованию экологических проблем. В этой связи резко увеличился объем исследований, посвященных вопросам интеграции экологии в экономику и организацию производства. Результатом этих исследований следует считать попытки предложить подходы к формированию концепции ?экологически осознанного? управления предприятиями.

В качестве основных положений этой концепции можно назвать:

1) рассмотрение предприятия в качестве экологической субсистемы;

2) объяснение ?размерности? экологических проблем;

3) разграничение экологических сфер деятельности предприятия;

4) ?экологически осознанное? управление;

5) экологические системы руководства.

Представление о предприятии как экологической субсистеме связано с его рассмотрением, в первую очередь, не в качестве звена экономического кругооборота, а в виде составного элемента природного кругооборота. В этом случае в центре внимания оказываются не процессы создания стоимости, а вызванные ими экологические процессы нанесения ущерба.

?Размерность? экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция ?экологически осознанного управления?, которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы деятельности:

* производство;

* товар;

* работники предприятия;

* сфера коммуникации./16, с. 178/.



Глава 2. Характеристика объекта исследования

...