Функциональные стратегии развития организации

2.1 Общая характеристика ООО «Файнком»

Общество с ограниченной ответственностью «Файнком» образовано 18 января 2002 года на основании Федерального Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и задач, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов собственников общества и членов коллектива. Фирма предлагает продукты питания только известных марок с прочной репутацией и привлекает оптовых покупателей высоким качеством товара и обслуживания, доступными ценами.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля мясными замороженными полуфабрикатами, колбасными изделиями.

Ассортимент ООО «Файнком» представлен следующими товарами:

· блинчики, мясные трубочки;

· пельмени, котлеты;

· фарш, паштеты, шашлык;

· колбасы и т.д.

ООО «Файнком» располагает современным морозильным складом и парком автомобилей для доставки продуктов потребителям.

Среди клиентов ООО «Файнком» сети супермаркетов, розничные магазины и предприятия общественного питания.

ООО «Файнком» осуществляет работу с предприятиями г. Озеры, Озерской области.

Поиск новых покупателей и поддержание связи с ними осуществляется агентом. В обязанности агента входит обходить магазины, разносить бланки заказов, принимать заказы.

При появлении новых потенциальных покупателей фирма незамедлительно реагирует на это: агент передает потенциальным покупателям прайс-лист, обговариваются условия поставки и оплаты товара. Если предложение устраивает клиента, заключается договор, принимается заказ, осуществляется доставка товара.

Покупатель может делать заказ по телефону или непосредственно через агента. Так как ассортимент меняется, то агент регулярно заносит новый прайс-лист в магазин.

После получения заказа доставка осуществляется либо на следующий день, либо на день, назначенный покупателем.

Главным поставщиком ООО «Файнком» является ЧП Бояркин, обеспечивающий организацию продукцией ООО «Останкинского Мясоперерабатывающего Комбината». Оставшуюся часть товаров поставляют ООО «Скопинский Мясоперерабатывающий Комбинат» и ОАО «Подольский мясокомбинат».

Главным конкурентом ООО «Файнком» является ИП Терещенко, закупающий свой товар в ООО «Торговый Дом Ступино-Останкино». Ассортимент товара, отпускаемого оптом, ИП Трещенко ограничивается замороженными полуфабрикатами «Останкинского мясоперерабатывающего комбината». Однако у ИП Терещенко имеются собственные торговые точки.

Предприятие выполняет следующие основные функции:

· закупка товаров;

· хранение;

· сбыт;

· доставка.

В компетенцию менеджера входят вопросы закупки товара и его распределения. Поскольку фирма работает на заказ, менеджер обзванивает клиентов, формирует заказ и передает его поставщику. На следующий день товар поступает от поставщика и в заданном количестве и ассортименте развозится по клиентам. Офис находится в одном здании со складом, поэтому менеджер может контролировать наличие товара на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.

Водитель с одним из грузчиков развозит товар по клиентам, он же этого процесса отражает товарооборот предприятия.

Под товарооборотом торгового предприятия понимается сумма продажи им потребительских товаров за определенный период времени.

2.2 Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации./12, с. 98/.

Создание организационной структуры является первым шагом на пути чёткого определения и координации отношений между людьми. Она создаёт условия для специализации и разделения труда, что ведёт к росту производительности. Организационная структура данного предприятия показана на рис. 2.1.

С П Е Ц И А Л И С Т Ы

Рис. 2.1. Организационная структура

2.3 Разработка дерева целей ООО «Файнком»

Организационно-правовая форма «Файнком» - общество с ограниченной ответственностью.

Видение предприятия- «придадим вашей жизни здоровый вкус».

Миссия предприятия- «расширить рынок и удерживать лидирующие позиции в области удовлетворения потребностей населения товарами и услугами, обеспечивая своих клиентов высококачественной продукцией по конкурентоспособным ценам».

Главной целью предприятия является получение максимальной прибыли.

Фирма предлагает продукты питания только известных марок с прочной репутацией и привлекает оптовых покупателей высоким качеством товара и обслуживания, доступными ценами.

Между сотрудниками предприятия в процессе производственной деятельности устанавливаются постоянные связи. Они носят информационный, финансовый, трудовой, управленческий характер.

Поиск новых покупателей и поддержание связи с ними осуществляется агентом. В обязанности агента входит обходить магазины, разносить бланки заказов, принимать заказы.

При появлении новых потенциальных покупателей фирма незамедлительно реагирует на это: агент передает потенциальным покупателям прайс-лист, обговариваются условия поставки и оплаты товара. Если предложение устраивает клиента, заключается договор, принимается заказ, осуществляется доставка товара.

Исследование как внутреннего, так и внешнего рынка имеет большое значение на внедрение, сбыт и спрос товара на рынке, поэтому этим занимаются специалисты, а именно менеджеры предприятия.

Маркетинговые исследования так же являются важнейшей и неотъемлемой частью производственного процесса предприятия, так как целью не только маркетинговых исследований, но и самой организации является изучение рынка сбыта предприятии, достижение максимальной прибыли, перспективы развития, разработка и усовершенствование предприятия и его продукции, и другое.

Как и любая связь с потребителями, обратная связь является очень важной для предприятия. Это можно выявить проводя систематическое анкетирование всех потребителей продукции предприятия, и на основе проведенного анализа вносятся корректировки, учитывающие требования потребителя. Такое исследование проводится с целью выявления предпочтений и восприятия предприятия в глазах своих покупателей, а также для предоставления оперативной информации руководству организации. Соответствие текущей деятельности предприятия планированной цели, а также применение необходимых стратегий предприятия в связи со сложившейся ситуацией, и многое другое позволяет руководству предприятия оценить ситуацию с помощью полученной информации.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: видение и миссия предприятия; генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева") (рис.3.1.)

Рис. 3.1. Дерево целей организации

Глава 3. SWOT-анализ организации

3.1 Сущность и методика проведения SWOT-анализа

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы./17, с. 174/.

Проведение SWOT-анализа дает возможность менеджеру выявить:

S - (от англ.: «Strengths» - «силы») сильные стороны конкурентной позиции (не только своей, но и соперников).

W - от англ.: «Weaknesses»; это - «слабые» моменты, которые способны поставить под удар дальнейшее развитие (или рост) бизнеса (в том числе и конкурирующего).

O - от англ.: «Opportunities», то есть все существующие «возможности» и те, которые необходимо сформировать для успеха в перспективе (возможности соперников тоже лучше изучить, чтобы перехватить или суметь воспрепятствовать использованию).

T - от англ.: «Threats», что значит «угрозы» бизнесу, которые должны быть отслежены и преодолены (а так же выявлены угрозы для конкурентов, которые могут быть использованы с выгодой для собственного дела).

Сущность SWOT-aнализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ нами разбивается на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

* патентоспособность выпускаемых товаров;

* цена товаров;

* прогрессивность технологии;

* квалификация кадров;

* стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

* возраст основных производственных фондов;

* географическое расположение фирмы;

* инфраструктура;

* система менеджмента (в том числе маркетинга);

* сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне -- комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне -- конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа. изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы./14, с. 388/.

3.2 SWOT-анализ ООО «Файнком»

Стратегическая позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможность, угроза) - оперативный диагностический анализ среды организации, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

Проведем анализ внешней среды предприятия и составим список внешних возможностей и угроз для предприятия.Наиболее значимые для рассматриваемого предприятия ООО «Файнком» внешние возможности:

1. возможность доступа к новым рынкам или сегментам;

2. увеличение спроса на продукцию;

3. уход с рынка или ослабление позиции конкурентов;

4. снижение цен на продукцию;

5. снижение налогов и сборов.

Внешние угрозы:

1. появление на рынке конкурентов;

2. снижение спроса на продукцию;

3. уход постоянных клиентов;

4. усиление позиции конкурентов;

5. дополнительные требования к качественным характеристикам продукции.

Для оценки влияния факторов на будущее предприятия используем матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», для позиционирования возможностей внешней среды, представленную на рис. 3.1., и для позиционирования угроз внешней среды, представленную на рис.3.2.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		2, 3	4
Умеренное		1	5
Слабое

Рис. 3.1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

- высокое значение факторов

- среднее значение факторов

- низкое значение факторов

Аналогичная матрица строится и для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1, 4		2, 3
Умеренное		5
Слабое

Рис. 3.2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в табл. 1, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается в соответствии с выбранной шкалой от -10 до +10.

Таблица 1. Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности
1. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам.	0,26	+9	+2,34
2. Увеличение спроса на продукцию	0,18	+5	+0,9
3. Уход с рынка или ослабление позиции конкурентов	0,22	-7	-1,54
4. Снижение цен на продукцию	0,2	+7	+1,4
5. Снижение налогов и сборов	0,14	-8	-1,12
Итого:	1	+6	+1,98
Угрозы
1. Появление на рынке конкурентов	0,26	-6	-1,56
2. Снижение спроса на продукцию	0,2	-3	-0,6
3. Уход постоянных клиентов	0,16	-5	-0,8
4. Усиление позиции конкурентов	0,22	-2	-0,44
5. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции	0,16	-4	-0,64
Итого	1	-20	-4,04
Всего	2	-14	-2,06

По результатам анализа внешней среды составлен список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).



Таблица 2 Внешние возможности и угрозы

№	Возможности	Угрозы
1	Возможность доступа к новым рынкам или сегментам	Снижение спроса на продукцию
2	Увеличение спроса на продукцию	Уход постоянных клиентов
3	Снижение налогов и сборов	Усиление позиции конкурентов
4	Снижение цен на продукцию	Появление на рынке конкурентов
5	Уход с рынка или ослабление позиции конкурентов	Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление более значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Приведем анализ внутренней среды предприятия и составим список сильных и слабых сторон предприятия.

Возможные сильные стороны предприятия:

1. квалифицированный рабочий персонал;

2. высокий контроль качества;

3. высокая доля рынка;

4. устойчивое финансовое положение предприятия;

5. низкие цены на некоторые виды продукции.

Возможные слабые стороны предприятия:

1. отсутствие высококвалифицированных менеджеров;

2. слабое расширение ассортимента продукции;

3. отсутствие четкого представления развития организации;

4. недостатки в рекламной политике;

5. неустойчивое положение на рынке.

Для оценки влияния факторов на будущее предприятия используется матрица «вероятность усиления фактора/воздействие фактора», представленная на рис. 3.3 и на рис. 3.4.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	4	1	3
Умеренное		2	5
Слабое

Рис. 3.3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования сильных сторон предприятия

Аналогичная матрица строится и для позиционирования слабых сторон предприятия.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		5
Умеренное	4	2, 3	1
Слабое

Рис. 3.4. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования слабых сторон предприятия

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов внутренней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в табл. 3.

Таблица 3 Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Сильные стороны
1. Квалифицированный рабочий персонал.	0,2	+4	0,8
2. Высокий контроль качества	0,25	+9	2,25
3. Высокая доля рынка	0,18	+5	0,9
4. Устойчивое финансовое положение предприятия	0,2	+8	1,6
5. Низкие цены на некоторые виды продукции	0,17	+6	1,02
Итого:	1	+32	6,57
Слабые стороны
1. Отсутствие высококвалифицированных менеджеров	0,16	-3	-0,48
2. Слабое расширение ассортимента продукции	0,19	-5	-0,95
3. Отсутствие четкого представления развития организации	0,18	-6	-1,08
4. Недостатки в рекламной политике	0,26	-9	-2,34
5. Неустойчивое положение на рынке	0,21	-4	-0,84
Итого	1	-27	-5,69
Всего	2	+5	0,88

Полученные результаты анализа внутренней среды предприятия, представлены в виде списка сильных и слабых сторон предприятия упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 4).

Таблица 4 Сильные и слабые стороны предприятия

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Высокий контроль качества	Неустойчивое положение на рынке
2	Квалифицированный рабочий персонал	Отсутствие высококвалифицированных менеджеров
3	Устойчивое финансовое положение предприятия	Отсутствие четкого представления развития организации
4	Высокая доля рынка	Недостатки в рекламной политике
5	Низкие цены на некоторые виды продукции	Слабое расширение ассортимента продукции

Списки сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис. 3.5).

Она строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и потенциал организации ( вертикальная ось).

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы.

В результате образуются 4 поля:

1. Поле СИВ (сила и возможность), для которого характерна стратегия концентрированного роста. Сюда относятся стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

2. Поле СИУ (сила и угрозы) - используется стратегия интегрированного роста, при которой меняется положение фирмы внутри отрасли за счет приобретения собственности или расширения внутри.

3. Поле СЛВ (слабость и возможности) - применяется стратегия диверсифицированного рынка, то есть фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4. Поле СЛУ (слабость и угрозы) - характерна стратегия сокращения, применяемая когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности своей деятельности.

	Возможности 1.Возможность доступа к новым рынкам или сегментам. 2.Увеличение спроса на продукцию. 3.Снижение налогов и сборов. 4.Снижение цен на продукцию. 5.Уход с рынка или ослабление позиции конкурентов.	Угрозы 1.Снижение спроса на продукцию. 2.уход постоянных клиентов. 3.Усиление позиции конкурентов. 4.Появление на рынке конкурентов. 5.Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции.
Сильные стороны 1.Высокий контроль качества. 2.Квалифицированный рабочий персонал. 3.Устойчивое финансовое положение предприятия. 4.Высокая доля рынка. 5.Низкие цены на некоторые виды продукции.	+ 0 0 - + + 0 - - 0 + + 0 + 0 + + 0 0 + - + 0 - 0	- - 0 0 + - - 0 0 0 - - 0 + - - - 0 + 0 0 - + + +
Слабые стороны 1.Неустойчивое положение на рынке. 2.Отсутствие высококвалифицированных менеджеров. 3.Отсутствие четкого представления развития организации. 4.Недостатки в рекламной политике. 5.Слабое расширение ассортимента продукции.	0 - - + - 0 - - + - 0 0 - 0 0 - - 0 + - 0 - + + -	+ + + + + 0 0 + + + + 0 + + + 0 - 0 + 0 0 0 + + 0

Рис. 3.5. Матрица SWOT-анализа

В результате исследования, можно сделать вывод о том, что матрица SWOT-анализа (рис. 3.5) позволила установить взаимосвязь между потенциалом организации и внешней средой, которая позволила определить дальнейшую стратегию. Для рассматриваемого предприятия ООО «Файнком» характерно наибольшее сходство в соотношении внутренней и внешней среды предприятия в IV поле матрицы SWOT, в которой описаны слабости и угрозы, которой соответствует стратегия сокращения. Организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, так как наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данной стратегий может проходить болезненно. Следует избавиться от старого и большого количества автотранспорта, на поддержания хорошего состояния которого уходят большие затраты, и приобрести небольшое, качественное количество специального автотранспорта.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.



Заключение

В первой главе "Теоретические аспекты функциональных стратегий развития организации" рассмотрены уровни стратегически решений,к ним относятся: корпоративный, деловой и функциональный. А в особенности были рассмотрены сущность и основные виды функциональных стратегий.

Функциональные стратегии развития организации конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями организации.

В рамках организации целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий:

* стратегию маркетинга;

* финансовую стратегию;

* инновационную стратегию;

* стратегию производства;

* социальную стратегию;

* стратегию организационных изменений;

* экологическую стратегию.

Во второй главе была рассмотрена общая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Файнком». А также была указана организационная структура данной организации, и было разработано дерево целей.

В третьей главе была рассмотрена сущность и методика проведения SWOT-анализа. Также было проанализировано исследование позиций предприятия ООО «Файнком» и был произведен SWOT-анализ данного предприятия, который показал, что предприятию необходимо повышение эффективности и расширение ассортимента продукции.



Список литературы

1. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник.- 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448с.

2. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: КноРус, 2007. - 496с.

3. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.managment.aaanet.ru (дата обращения: 17.11.2011.).

4. Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. - М.: МГИУ, 2007. - 320с.

5. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 623с,

6. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.barmashovks.ru (дата обращения: 17.11.2011.).

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н.- СПб.: Питер, 2005. - 496с. : ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

8. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007. - 240с.

9. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 240с.

10. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: Форум / Инфра-М, 2007. - 256с.

11. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента. -М.: Юнити-Дана, 2008. - 320с.

12. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений/ Под ред. З. И. Виноградовой. - М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2006. - 304с. - (Gaudeamus).

13. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. Учебник. - СПб.: Питер, 2007. - 495с.

14. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 415с.

15. Лисичкин В. А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2007. - 329с.

16. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М., 2006. - 288с.

17. Гулидов И.Н., Гулидова Ю. И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИД Форум, 2007. - 272с.

Размещено на Allbest.ru

...