Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Управление производственно-сбытовой деятельностью предприятия в условиях глобализации

Управление производственно-сбытовой деятельностью предприятия в условиях глобализации

Совершенствование управления предприятиями: проблемы и направления адаптации предприятий в условиях глобализации. Основные тенденции развития внутрифирменного управления. Внедрение стратегического подхода к управлению на примере КУП "Минскхлебпром".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.11.2015
Размер файла 994,7 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Успех на рынке в продаже Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от особенностей организации сбытовой деятельности предприятия.

максимально использовать свои возможности для улучшения обслуживания покупку того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от особенностей организации сбытовой деятельности предприятия.

Совершенствование сбытовой деятельности предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются, а также максимально использовать свои возможности для улучшения обслуживания покупателей.

Рынок хлебопекарной продукции в Минске характеризуется весьма высоким уровнем конкуренции. В этих условиях устойчиво развиваются предприятия, которые постоянно расширяют и обновляют ассортимент, открывают новые производства, ведут интенсивное техническое обновление. Однако ключевую роль для выживания и развития предприятия играет проблема продвижения продукции, расширения рынка сбыта.

Совершенствование сбытовой политики предприятия - имеет чрезвычайную актуальность. Ведь сбыт продукции для предприятия - это конечный этап всей производственно-хозяйственной деятельности. Особенно актуально вопрос совершенствования механизма сбыта продукции стоит в хлебопекарной отрасли. Хлебобулочная и кондитерская продукция имеет малый срок хранения и поэтому, даже имея большие производственные мощности, руководство хлебопекарных предприятий принимает решение производить ровно столько продукции, сколько предприятие впоследствии сможет продать. На данном рынке имеется множество производителей аналогичной продукции и множество покупателей. Поэтому службе сбыта конкретного хлебозавода необходимо убедить потенциального покупателя отдавать предпочтения именно своей продукции, выработав эффективные механизмы сбыта.

Целью написания курсовой работы является разработка предложений по повышению совершенствованию управления производственно-сбытовой деятельности в КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода №6 г. Минска.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть производственно-сбытовую деятельность как процесс организации движения материальных ресурсов от производителя к потребителю;

- изучить особенности управления сбытовой деятельности на предприятии в современных условиях;

- провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления производственно-сбытовой деятельности КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода №6 г. Минска.

1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

1.1 Совершенствование управления предприятиями: проблемы и основные направления адаптации предприятий в условиях глобализации

Эффективное управление предприятием направлено на адаптацию его деятельности к изменениям внешней среды при решении проблем его развития и обеспечении успеха на целевом рынке. Условия глобализации распространяются на все основные сферы организации бизнеса и отражают объективные факторы и тенденции изменений, требующие совершенствования управления предприятием и адаптации его деятельности к этим изменениям.

Глобализация рынка и усиление международной конкуренции оказали существенное влияние, прежде всего, на принципы управления, выразившееся в поиске новых подходов к защите рыночных позиций и формированию возможностей постоянного развития предприятий. При этом следует учитывать, что для эффективного управления организацией уже были разработаны и прошли апробацию в практике менеджмента различные подходы, технологии и инструменты, учет и использование которых позволяет достигать успеха в конкретных ситуациях. В то же время динамика изменений во внешней среде и условия применения апробированных подходов, технологий и инструментов эффективного управления требуют рассмотрения их дополнительной адаптации и развития в новых условиях хозяйствования. [26]

В работе выделены устойчивые тенденции изменений во внешней среде, вызванные условиями глобализации, определяющие основные (главные) направления развития управления. К таким тенденциям отнесены: повышение стандартов качества, снижение уровня издержек и рост эффективности производства, а также требования к повышению оперативности в реакции предприятий на изменения внешней среды и запросов потребителей. Кроме того, существенно возросли требования к профессионализму управления предприятием.

Во-первых, глобализация потребовала изучения международного рынка в более широком масштабе и формирования глобального мышления менеджеров. В свою очередь, глобальное мышление и соответствующее изменение менеджмента выводит современные предприятия на новый, более высокий конкурентный уровень. Профессионализм менеджмента (включая международный менеджмент) стал важным конкурентным преимуществом предприятий и корпораций.

Во-вторых, изменения в организации эффективного управления предприятием связаны также с развитием средств коммуникаций (факсимильные аппараты, телевидение, персональные компьютеры, телекоммуникационные сети, информационные технологии). Особенно следует отметить возможности повышения эффективности управления при внедрении информационных технологий и использовании Интернета. Эти возможности стали важным фактором совершенствования организации и реализации конкретного бизнеса. [26]

В-третьих, процессы глобализации привели к увеличению разнообразия трудовых ресурсов, которое стало объективным фактором развития организаций в условиях глобализации.

Задача эффективного управления в сложившихся условиях заключается в том, чтобы адаптировать организацию к использованию сотрудников с самыми разными характеристиками (особенности образа жизни, семейные потребности и стиль работы, возможности международного общения и т.д.).Достижение успеха предприятия в условиях глобализации объективно потребовало постоянных инноваций для повышения уровня удовлетворения требований потребителей и их обслуживания. Это привело к необходимости сокращения сроков разработки и внедрения на рынок новых продуктов, которые смогут приносить желаемые доходы в длительном периоде. При этом следует учитывать, что конкуренты на международном рынке также используют инновационные возможности укрепления своей позиции на рынке.

Последствия мирового финансового кризиса вызвали дополнительные проблемы реабилитации и выживания большинства предприятий, связанные с падением продаж на мировом рынке и недостатком финансовых средств для обеспечения их деятельности в сложившихся условиях, которые отразились и на отечественном бизнесе. [26]

Определение эффективного управления и высокого профессионализма менеджмента потребовало в новых условиях определения и систематизации основных подходов, концепций, технологий и инструментов эффективного управления, применение которых может привести предприятие к успеху в различных ситуациях.

В числе новых концепций, определяющих основные (главные) направления развития управления организацией (предприятием, корпорацией) в условиях глобализации, автором выделены концепции: всеобщего управления качеством, развивающейся организации и управления проектами, разработанные в 1980-1990 гг., а также концепции адаптации, глобальной стратегии и другие концепции, разработанные в процессе эволюции менеджмента. [26]

1.2 Основные тенденции развития внутрифирменного управления

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют (потребители, поставщики, капиталисты, наемные работники, государство (общество), конкурирующие фирмы, уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма, общая экономическая обстановка, политическая обстановка в мире и регионе).

Внутренняя среда фирмы является, по существу, реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, часто сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам (производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление). [10, с. 7]

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. На уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятия. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой иллюстрируется схемой рисунок 1.1. Таким образом, внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками:

- потребления;

- научно-технической, экономической, политической информации;

- капитала;

- рабочей силы;

- сырья, материалов и комплектации.

Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным «правилам игры» - законодательным правилам и ограничениям.

Рисунок 1.1 - Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы (НТП - научно-технический прогресс)

Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса,

- характером внешней среды фирмы.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора. [10, с. 8]

Анализ опыта развития промышленно развитых стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. Изучение тенденции развития общественного производства показывает постоянное усложнение его технологической составляющей, структуры реализуемых социально- экономических целей, появление новых форм собственности и, как следствие, наращивание объема внутренних и внешних связей производственных предприятий. Соответственно растут объем и разнообразие «стыков» при решении производственно-технологических и социально-экономических задач управления. Каждый такой «стык» - потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех составляющих (всех элементов) системы. По оценке специалистов, конец XX в. - время динамичных условий конкуренции. Шла уже не просто борьба предприятий за свою рыночную нишу, а гонка за каждую позицию на всех направлениях: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с глобализацией бизнеса, переходом к новой модели экономического роста. [28, с. 295]

В настоящее время на рынке успеха смогут добиться те предприятия, которые:

- смогут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

- эффективно распоряжаются временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

- учитывают, что в информационном обществе созрели условия для гибких форм организации режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников, групп;

- считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам и служить морально-этическим резервом предприятия;

- имеют высокий уровень управления с позиций нововведений, прибыльности и ответственности.

Выделим главные тенденции развития управления предприятием.

1. Осознание важности (значения) материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только компьютеризацией управления производственными процессами, но и общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для успеха в конкуренции путем синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства.

2. Усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности; внимание к вопросам этики в бизнесе, что особенно актуально в практике нашей страны в условиях рынка, экономической свободы. [28, с. 297]

3. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредоточиваются функции интеграции деятельности фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Наблюдается тенденция к уменьшению жесткости иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

4. Особое значение функции координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. В координации развиваются несколько ее эффективных видов:

- превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

- регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

- стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

5. Интенсивное развитие интеграционных процессов во всех сферах управленческой деятельности как внутри предприятия, так и с внешней средой. В настоящее время проведение интеграционной политики служит главным резервом повышения устойчивости и эффективности деятельности предприятия в сложной обстановке рыночных отношений.

6. Усиление международного характера управления (интернационализация управления). В связи с переходом бывших республик СССР к открытой экономике, резким усилением международной конкуренции и в то же время кооперации производства интернационализация управления ставит много новых вопросов: что есть общего и особенного в управлении, что в управлении универсально (формы, методы), в чем состоят особенности национального стиля в управлении и др. [28, с. 297]

1.3 Внедрение стратегического подхода к управлению

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. [5, с. 7]

Стратегический подход в менеджменте, прежде всего, относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Он предусматривает умение оценки и использования сильных сторон и конкурентных преимуществ предприятия для обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также умение максимально использовать благоприятные возможности для своего развития.

Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали: координации действий менеджерского корпуса на всех уровнях управления и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятии для достижения ими желаемого результата; конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности и достижения социальных целей развития предприятий, отрасли, региона и экономики в целом. Эти и другие вопросы долгосрочного развития предприятия, механизмы и правила их формализации и решения объединены общим понятием «стратегическое управление». [15, с. 251]

Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем их координации и рационального распределения ресурсов предприятия.

По существу стратегия является набором правил для принятия решений в рамках реализации конкретного бизнеса, которыми руководствуется менеджерский корпус предприятия в своей деятельности для достижения желаемого результата.

Реализация стратегического подхода к менеджменту направлена на разрешение двух постоянно возникающих проблем управления предприятием:

- ограниченность информационного поля, на котором приходится принимать управленческие решения;

- проблема, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии достижения желаемого результата.

Сущность стратегического подхода к управлению предприятием заключается в стратегическом образе мышления менеджерского корпуса в процессе планирования и реализации предпринимательской деятельности. Стратегический образ мышления распространяется на определение и анализ рынка и других факторов окружающей (внешней) среды с целью их оценки и прогноза. Он распространяется также на реализацию функций управления при достижении желаемого результата. Стратегический образ мышления направлен на определенную структуризацию конкретных действий при формулировании миссии и целей, видение будущих угроз, возможностей и результатов будущей деятельности предприятия, а также при организации их реализации. При этом необходимо учитывать, что ценности и пристрастия конкретного менеджера могут существенно влиять на стратегические цели и программу действий предприятия, сформулированные в результате реализации ряда формальных (логических и аналитических) процедур. В то же время существует определенная последовательность конкретных шагов (правил действий и механизмов) при реализации стратегического управления, общих для всех менеджеров и предприятий.

Стратегический подход к управлению предприятием предполагает:

- умение моделировать ситуацию;

- умение своевременно выявить необходимость изменений в деятельности предприятия;

- умение сформулировать и выбрать наиболее эффективную стратегию проведения этих изменений;

- умение использовать в ходе проведения изменений надежные (опробованные практикой) методы достижения желаемого результата;

- умение воплощать разработанную стратегию в жизнь. [15, с. 259]

На практике эта схема не служит жестким руководством, а является ориентиром, определяющим итерационный характер реализации стратегического подхода в управлении.

Стратегический подход в менеджменте предусматривает:

- оценку и учет положения предприятия, в котором оно находится на рынке и определение влияния на него факторов внешней среды и их изменений;

- своевременное определение необходимости внесения изменений в действующую стратегию с учетом анализа изменений внешней среды и возможностей предприятия;

- определение сильных и слабых сторонах предприятия в конкретном бизнесе на конкретном рынке, которые необходимы для достижения его успеха.

Использование стратегического подхода в менеджменте предполагает также владение техникой стратегического планирования и эффективными механизмами реализации этого плана, в том числе создания конкурентных преимуществ для удержания или улучшения рыночной позиции предприятия.

Под стратегическим управлением понимается деятельность, связанная с постановкой целей и задач предприятия и поддержанием взаимоотношений между ним (предприятием) и внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к внешним требованиям. [15, с. 261]

Преимуществами стратегического управления предприятием для достижения желаемого результата являются:

- обеспечение направленности всей деятельности предприятия на реализацию его миссии и стратегических целей развития в ближней и дальней перспективе;

- необходимость и обязательность для менеджеров четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрозы;

- возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений (инвестиций) и своевременно переориентировать ресурсы (в том числе персонал) в стратегически обоснованные привлекательные сферы бизнеса (высокоэффективные отрасли, проекты);

- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с обеспечением успешной (эффективной) деятельности предприятия, для целенаправленной выработки и реализации его стратегических целей, в максимальной степени учитывающих возможности предприятия и сложившуюся конъюнктуру рынка;

- создание среды (инфраструктуры), благоприятствующей активному руководству предприятием, направленному на разработку стратегий, которые ведут к улучшению результатов деятельности конкретного предприятия в долгосрочной перспективе. [16, с. 164]

При стратегическом управлении ничто не является постоянным и однозначно определенным для достижения желаемого результата деятельности предприятия в любой длительной перспективе. Все определенные изначально или в процессе корректировок действия по достижению целей, как и сами цели предприятия, претерпевают трансформацию в зависимости от изменений окружающей среды и выявления новых возможностей, способных улучшить намеченный ранее результат и выбранную стратегию. Поэтому стратегическое управление предприятием следует рассматривать как непрерывный процесс, представляющий собой повторяющийся замкнутый цикл. Естественными и необходимыми составляющими этого процесса являются: анализ изменений внешней среды, оценка работы предприятия с учетом этих изменений, корректировка целей и (или) действующей стратегии.

Стратегия предприятия обновляется по мере его развития. Необходимость и объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести существующую стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями и возможностями.

Основные задачи стратегического управления. Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, которого может достичь предприятие в ближайшей и долгосрочной перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этого результата. [16, с. 165]

Стратегия частично планируется, частично является ответом (реакцией) на изменения окружающей среды. Она представляет определенный план действий для достижения желаемого результата с учетом изменяющихся условий внешней среды и проведения необходимых (запланированных) изменений в деятельности предприятия. Стратегическое управление состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению желаемых показателей деятельности предприятия в планируемом периоде. В процессе разработки и осуществления стратегии участвуют менеджеры различных уровней управления предприятия. Процесс формирования и реализации стратегии охватывает все основные функции менеджмента и подразделения предприятия, включая маркетинг, научные исследования и разработки, кадры, снабжение, производство, финансы и др.

Стратегическое управление реализует следующие основные задачи:

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая (профессиональная) организация реализации плана для достижения желаемых показателей (результатов).

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

1.4 Развитие маркетинга и основных функций менеджмента

Под маркетингом (marketing) понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке. [8, с. 189]

Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, сбыт которой и получение фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли заранее обеспечены.

Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятельности, определение структурной политики фирмы с учетом конкретного рыночного спроса. Важная особенность маркетинга как определенной системы внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития предприятий. [8, с. 190]

Маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

- Основополагающий принцип маркетинга - обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия (фирмы) в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией, уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства.

- Важный принцип маркетинга - комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижений целей, что становится реальным только в результате разработки программ маркетинга по продукту и по хозяйственной организации в целом. Методы разработки таких программ требуют ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов производства.

- Характерный для маркетинга принцип - достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал, постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий дтя широкого внедрения нововведений, повышения качества продукции, сокращения издержек производства.

На реализацию принципов маркетинга ориентированы его функции:

- более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим параметрам, новизне, дизайну на основе комплексного исследования рынков, разработки технической политики и проведения НИОКР;

- определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и структуры производства на основе экономического расчета: издержек производства (себестоимости) продукции, эффективности капиталовложений, возможности обеспечения материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами производства, получения прибыли;

- принятие обоснованных решений, эффективность которых определяется по конечному результату деятельности фирмы;

- разработка сбытовой политики на основе определения максимально выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования потребностей потребителей. [8, с. 192]

Реализация этих функций предусматривает установление обратной связи с рынком в целях корректировки расчетов в рамках маркетинговых программ, на основе которых принимаются решения на соответствующих уровнях управления.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. То есть для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались практически неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит* менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. [8, с. 195]

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное* будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как следует из сказанного выше, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Функции управления [8, с. 198]

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДРИЯТИИ КУП "МИНСКХЛЕБПРОМ" №6 Г. МИНСКА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

2.1 Характеристика предприятия и его производства

Минское производственное объединение «Минскхлебпром» создано в 1972 году и является одним из самых крупных объединений в хлебопекарной отрасли республики. Производственные мощности предприятий объединения позволяют в полной мере удовлетворять потребности почти двухмиллионного города в хлебобулочных и кондитерских изделиях.

За годы существования «Минскхлебпром» построены:

- хлебозавод №6;

- кондитерский участок хлебозавода №5;

- сухарные участки хлебозаводов «Автомат»;

- ремонтно-механический завод;

- участки по производству пряников, печенья, бараночных изделий на хлебозаводах № 2, 4, 5, 6;

- участок по производству слоеных изделий хлебозавода №6;

- пансионат «Журавушка».

Минский хлебозавод № 6 был построен и введен в эксплуатацию в декабре 1981 года. Основной задачей предприятия является бесперебойное обеспечение населения Московского, Фрунзенского и др. районов города Минска хлебобулочными, кондитерскими изделиями. [14]

Основными задачами и функциями хлебозавода являются:

1. производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

2. выполнение установленных прогнозных показателей и заданий к производству продукции и других показателей;

3. своевременное и полное удовлетворение потребностей населения в хлебобулочных и кондитерских изделиях;

4. высокое качество выпускаемой продукции в установленном ассортименте при минимальных затратах в соответствии с требованиями ТНПА;

5. обеспечение безопасности выпускаемых кондитерских изделий в соответствии с требованиями системы менеджмента качества, плана НАССР;

6. эффективное использование основных фондов, материалов и оборотных средств;

7. разработка и внедрение в производство мероприятий, направленных на снижение затрат;

8. повышение производительности труда путем использования достижений науки и техники, передового опыта, внедрения более совершенного оборудования и технологических процессов;

9. обеспечение безопасных условий труда;

10. снижение вредного воздействия на окружающую среду (выброса вредных веществ, отходов производства, загрязнения сточных вод); 7

11. укрепление трудовой, производственной дисциплины и создание условий для закрепления кадров, всемерное развитие соревнования, привлечение трудящихся к управлению производством;

12. выполнение мероприятий, направленных на улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работников. [14]

Хлебозавод владеет, пользуется, распоряжается закрепленными за хлебозаводом основными и оборотными средствами, иными материальными ценностями в порядке и пределах, устанавливаемых генеральным директором, Уставом КУП "Минскхлебпром", действующим законодательством Республики Беларусь.

Хлебозавод возглавляется директором, который руководит и организует всю работу завода. Директор несет ответственность за результаты работы завода перед государством, трудовым коллективом, генеральным директором КУП "Минскхлебпром", также за состояние охраны труда и санитарное состояние хлебозавода. Директор организует эффективное взаимодействие всех структурных подразделений хлебозавода, направляя их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы хлебозавода, роста объемов производства и сбыта продукции, увеличение прибыли и обеспечение конкурентоспособности продукции с целью удовлетворения потребностей населения в хлебобулочных и кондитерских изделиях.

Директор хлебозавода, главный инженер назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора КУП "Минскхлебпром" после предварительного согласования кандидатуры с КУП «Минскгорпищепром».

Главный механик, начальник производственно-технологической лаборатории, бухгалтер 2-ой категории хлебозавода назначаются на должность приказом генерального директора после предварительного согласования кандидатур с директором хлебозавода и соответствующими службами КУП «Минскхлебпром».

Остальные руководители и специалисты хлебозавода назначаются на должность и освобождаются от должности приказом директора хлебозавода после предварительного согласования с соответствующими службами КУП «Минскхлебпром».

Рабочие принимаются на работу и освобождаются от работы приказом директора хлебозавода по представлению начальников участков.

В 2007 г. среднесписочная численность работников КУП «Минскхлебпром» составила 3340 человека. Прогнозируется рост данного показателя в 2009 г. до 3489 человек или на 4%. Существующая организационная структура управления предприятием представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А. В прогнозном периоде не предполагается существенных изменений имеющейся организационной структуры. [14]

2.2 Анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия и его рыночной позиции

Основные экономические показатели отчетности, характеризующие хозяйственную деятельность КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 за период с 2012 по 2014 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 за 2012 - 2014 гг.

Показатели

Изменения

Темп роста, %

2013

2014

2015

2014/2013

2015/2014

2015/2013

1

2

3

4

5

6

7

1. Выручка от реализации в действующих ценах, млн.руб.

1725

2906

3813

1,69

1,32

2,21

2. Затраты на производство и реализацию продукции, товаров, работ, услуг, млн.руб.

233

304

312

1,31

1,03

1,34

3. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,135

0,105

0,082

0,77

0,78

0,61

4. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)

1492

2906

3813

1,95

1,31

2,56

5. Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн.руб.

1492

2409

3813

1,62

1,58

2,56

6. Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, млн.руб.

0

0

0

0

0

0

7. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.руб.

1547

2428

4318

1,57

1,78

2,79

8. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли до налогообложения, млн.руб.

0

0

0

0

0

0

9. Чистая прибыль, млн.руб.

1547

2428

4318

1,57

1,78

2,79

10.Среднегодовая стоимость ОС, млн.руб.

21964

19830

17076

0,90

0,86

0,78

Как видно из представленной таблицы, выручка в действующих ценах за анализируемый период увеличивается. В 2013 году выручка КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 составила 1725 млн. руб. в 2014 году по сравнением с 2013 увеличилась на 1181 млн. руб. в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 907 млн. руб. Темп роста выручки от реализации в 2014 году в сравнении с 2013 годом увеличилась на 1,685% и составила 2906 млн. руб. В 2015 году по сравнением с 2014 выручка увеличилась на 1,312%, а по отношению к 2013 году выросла на 2,210% и составила 3813 млн. руб.

Данные о выручке от реализации в период с 2013 по 2015 гг. представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Выручка от реализации, млн. руб.

КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 понесли затраты на производство и реализацию продукции в 2013 году в размере 233 млн. руб., затраты в 2014 году по сравнением с 2013 годом увеличились на 71 млн. руб. и в 2015 году данные затраты по сравнением с 2013 годом увеличились на 79 млн. руб. Темп роста затрат на производство и реализацию продукции, товаров, работ, услуг в 2014 году по отношению к 2013 году вырос на 1,31% и составил 304 млн. руб.; в 2015 по сравнению с 2014 годом увеличился на 1,03% и на 1,34% по сравнением с 2013 годом и составил 312 млн. руб.

Данные о затратах на производство в период с 2013 по 2015 гг. представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Затраты на производство, млн. руб.

Чистая прибыль КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 на 31 декабря 2013 года составила 1547 млн.руб., в 2014 году прибыль увеличилась на 881 млн.руб. по сравнению с 2013 годом и в 2015 году увеличилась на 1890 млн.руб. по сравнению с 2014 годом. Темп роста чистой прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 1,57% и составила 2428 млн.руб. В 2015 году показатель чистой прибыли составил 2428 млн.руб., что на 1,78% больше ем в 2014 году. В 2015 год темп роста увеличился на 2,79% по отношению к 2013 году и составил 4318 млн.руб.

Данные о чистой прибыли КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 в период с 2013 по 2015 гг. представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Чистая прибыль, млн. руб.

Принцип работы компании соответствует высоким требованиям рынка по технической оснащенности, а это, в свою очередь, обеспечивает качественное и своевременное выполнение обязательств. Это подтверждает увеличение прибыли от реализации продукции. В 2013 году данный показатель составил 1492 млн.руб., в 2014 году по результатам деятельности прибыль от реализации увеличилась на 1414 млн. руб. по сравнением с 2013 годом, в 2015 году этот показатель вырос на 907 млн.руб. по сравнению с 2014 годом. Темп роста прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 1,95% и составила 2906 млн.руб. В 2015 году по сравнению с 2014 годом прибыль от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 1,31% и составила в 2015 году 3813 млн.руб., этот показатель на 2,56% больше чем в 2013 году.

Данные о динамике ликвидности и платежеспособности КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сведения о ликвидности и платежеспособности, млн. руб.

Показатели

Изменения

Темп роста, %

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2012

2013/2011

1

2

3

4

5

6

7

1. Краткосрочные активы, млн. руб.

4479

4875

5895

1,09

1,21

1,32

2. Денежные средства, их эквиваленты и краткосрочные финансовые вложения млн. руб.

1971

2216

5303

1,12

2,39

2,69

3. Краткосрочная дебиторская задолженность млн. руб.

5

19

592

3,80

31,16

118,40

4. Краткосрочные обязательства млн. руб.

2768

370

423

0,13

1,14

0,15

5. Собственные оборотные средства (краткосрочные активы) млн. руб.

4479

4875

5895

1,09

1,21

1,32

6. Показатели ликвидности:

6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,71

5,99

12,54

8,41

2,09

17,61

6.2. Коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности

0,71

13,06

13,94

18,29

1,07

19,52

6.3. Коэффициент текущей ликвидности

1,618

13,18

13,94

8,15

1,06

8,62

6.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,38

0,92

0,93

2,42

1,00

2,43

Значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,71 в 2011 году говорит о том, что КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 в этот период было неплатежеспособным. Увеличение данного показателя в последующие годы 5,99 и 12,54 в 2012 и 2013 годах соответственно говорит об увеличении платежеспособности организации. Увеличение коэффициента абсолютной ликвидности связан со снижением краткосрочных обязательств по кредитам и образованием краткосрочных финансовых вложений в 2012 и 2013 годах до 370 млн. руб. и 423 млн. руб. соответственно.

Коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 в 2011 соответствует нормативным значениям и составляет 0,71 это говорит о том, что все краткосрочные обязательства компания может погасить денежными средствами, имеющимися на расчетном счете.

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 году составил 1,62, в 2012 и в 2013 годах увеличился. До 13,18 в 2012 году и до 13,94 в 2013 году. Увеличение значения коэффициента текущей ликвидности в последние годы в КУП "Минскхлебпром" Хлебозавода № 6 свидетельствует о том компания получает прибыль и предпочитает выплачивать дивиденды или выводить средства в другие компании, а не реинвестировать их в бизнес.

2.3 Анализ организации планирования и управления реализацией производственно-сбытовой деятельностью предприятия

Экономическая оценка начинается с анализа состояния и прогнозирования рынков сбыта. Если предприятие осуществляет реализацию своей продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках (внешнеторговую деятельность), то анализ и прогнозирование должны осуществляться в разрезе стран и потребителей. Также необходимо учитывать, что при формировании цен, кроме конъюнктуры конкретного рынка, по каждому виду товара уровень прибыли (рентабельности) складывается исходя из затрат на его производство, налогов и неналоговых платежей и уровня цен возможной реализации. Соответственно структура реализуемой продукции оказывает существенное влияние на финансовый результат торговой деятельности.

Рассмотрим приведенные в таблице 2.3 данные производства отдельных видов продуктов питания по городам областного подчинения и районами Минской области.

Таблица 2.3 - Производство отдельных видов продуктов питания по городам областного подчинения и районам Минской области (тонн)

Минская область

2013 год

2014 год

2015 год

Структура %

Кондитерские изделия

Структура %

Структура %

х/бул. изделия

Структура %

Кондитерские изделия

Структура %

х/бул. изделия

Структура %

Кондитерские изделия

Структура %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Всего

100

2815

100

100

70035

100

2840

100

63303

100

3167

100

в том числе:

Минск

34,6

1663

59,1

59,1

21450

30,6

1694

59,8

19980

31,6

1928

60,9

Березинский

19,8

341

12,1

12,1

14657

20,9

349

12,3

12817

20,2

350

11,1

Борисовский

2,5

69

2,5

2,5

1910

2,7

71

2,5

1645

2,6

67

2,1

Вилейский

3,1

24

0,9

0,9

2209

3,2

27

1,0

1882

3

24

0,8

Воложинский

1,5

40

1,4

1,4

1121

1,6

42

1,5

1048

1,7

25

0,8

Держинский

5,4

31

1,1

1,1

3741

5,3

31

1,1

3258

5,1

2,7

0,9

Клецкий

0,8

599

0,9

0,0

549

0,9

Копыльский

2,5

79

2,8

2,8

1923

2,7

64

2,3

1823

2,9

53

1,7

Крупский

3,0

34

1,2

1,2

2220

3,2

34

1,2

1946

3,1

31

1

Логойский

1,7

39

1,4

1,4

1206

1,7

47

1,7

1040

1,6

48

1,5

Минский

2,3

17

0,6

0,6

1645

2,3

17

0,6

1447

2,3

19

0,6

Молодечский

0,7

540

0,8

0,0

495

0,8

Мядельский

3,2

34

1,2

1,2

2402

3,4

41

1,4

2208

3,5

45

1,4

Несвижский

1,3

1

0,0

0,0

960

1,4

0,0

880

1,4

Пуховичкий

3,0

42

1,5

1,5

2204

3,1

44

1,6

1980

3,1

24

0,8

Смолевичй

5,1

284

10,1

10,1

3825

5,5

209

7,4

3271

5,2

357

11,3

Солигорский

1,1

848

1,2

0,0

777

1,2

Стародорожский

1,2

5

0,2

0,2

938

1,3

5

0,2

860

1,4

Стобцовский

2,4

52

1,8

1,8

2226

3,2

47

1,7

2360

3,7

50

1,6

Узденский

1,3

1039

1,5

0,0

965

1,5

1

Червенский

3,4

60

2,1

2,1

2372

3,4

118

4,2

2072

3,3

118

3,7

Анализируя данные производства отдельных видов продуктов питания по городам областного подчинения и районами Минской области, следует отметить, что доля рынка производства хлебобулочных и кондитерских изделий КУП «Минскхлебпром» составляет 73,4% по хлебобулочным изделиям и 85,6% по кондитерским изделиям, что по хлебу практически остается на том же уровне последние 2 года.

Данные показатели свидетельствуют о достаточно прочном положении КУП «Минскхлебпром» на рынке производителей Минской области.

Однако, ситуация осложняется следующими факторами:

- в крупных универсамах открываются цеха по выпечке кондитерских изделий и мелкоштучных булочных изделий, кроме того, по кондитерской группе имеет место ввоз продукции в широком ассортименте из-за пределов РБ;

- в Минской области активно открываются предприятия негосударственной формы собственности по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий без согласования с Минсельхозпродом, цены у которых ниже, чем у хлебозаводов из-за небольших условно-постоянных расходов;

- районные органы власти, поддерживая местных производителей хлебобулочных изделий, не дают согласие на торговлю в своих регионах продукцией КУП «Минскхлебпром». [14]

Для выявления причин отрицательной динамики проведем детальный анализ рынка сбыта, в первую очередь, изучив динамику и структуру исследуемого рынка. В таблице 2.4 представлена структура реализации хлебобулочной и кондитерской продукции.

Таблица 2. 4 - Структура реализации х/б и кондитерской продукции

Области РБ

Хлебобулочные изделия

2013 год

2014 год

2015 год

Отклон. от 2013г (%)

Отклон. от 2014г (%)

Отклон. от 2015г (%)

1

2

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены