Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11 Пути выбора антикризисной стратегии организации

Таким образом, из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что в понятие «антикризисное управление», вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации для предупреждения банкротства. Диагностика прогнозирования финансового состояния и вероятности банкротства организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12 Алгоритм прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации

2.3.3 Антикризисный маркетинг

Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга, означает ее неконкурентоспособность.

Схематично маркетинговое управление предприятием в условиях кризиса приведено на рис. 13.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 13 Антикризисный маркетинг

Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства организации в любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних возможностей фирмы, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований и т. п.

Задача маркетологов -- выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если фирма "вошла в кризис", т. е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход организации из кризиса.

2.3.4 Роль человеческого фактора в системе антикризисного управления

Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием -- включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям:

-- учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

-- разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

-- распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).

2.3.5 Риски в антикризисном управлении

Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия.

В табл. 8 представлена классификация рисков по основным признакам.

Таблица 8 Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Признак	Вид риска
Назначение риска	* риск, предполагающий потери * риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	* маркетинговый * инновационный * инвестиционный * производственный * страховой * финансовый
Содержание риск-результата	* экономический * социальный * организационный * психологический * имиджевый
Последствия реализации риск-решения	* социальные * политические * экологические * демографические
Уровень внешних источников (факторов) риска	* международный * макроэкономический * региональный
Рыночный фактор риска	* конкурентный * конъюнктурный * ценовой * коммуникационный
Рынки, факторы производства как источники риска	* человеческих ресурсов * информационный * финансовых ресурсов * материальных ресурсов * временной
Средство воздействия	* целевой, стратегический ,тактический * прогнозируемый, планируемый, концептуальный * мотивационный, стимулирующий * структурный
Характер проявления	* субъективный * объективный * неправомерный (правомерный) * неоправданный (оправданный) * криминогенный
Методология	* экспертный * экономико-математический * дисконтирования * статистический * интуитивный

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

В управлении риском большое значение имеют функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском.

Стадии процесса выработки и реализации рисковых решений:

1. Информационный анализ: мониторинг внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка известных факторов.

2. Диагностика ситуации, которая определяется спецификой решаемой задачи. Основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации.

3. Разработка вариантов риск-решений. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска -- экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

4. Принятие решения -- комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.

5. Организация и реализация -- виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнение, задержки и т.п.).

Основные средства воздействия при управлении риском в антикризисном менеджменте:

1. Стратегия управления -- политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях.

2. Критерии выбора решения, которые предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т.п.

3. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализация и компенсация негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска.

4. Оценка эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

5. Формирование таких гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, как «экспертизы и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности».

Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение.

Раздел 3. Преодоление банкротства предприятий

3.1 Этапы и меры возможной стабилизации финансового состояния организации

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими

Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее приемлемыми для российских организаций. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно (рис. 14).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 14 Этапы стабилизации финансового состояния организации

1 этап. Устранение неплатежеспособности - это самая неотложная задача в системе мер финансовой стабилизации организации, проводимая с целью предупреждения возникновения процедур банкротства (табл. 9).

Основные мероприятия по сокращению размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока:

- пролонгация краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочка расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации и др.;

- сокращение затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

- сокращение расходов на командировки, рекламу;

- реструктуризация кредиторской задолженности;

- сокращение готовой продукции на складе.

В этом случае важно создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость. В этом случае угроза банкротства организации в текущем отрезке времени может быть ликвидирована.

Таблица 9 Этапы и меры стабилизации финансового состояния организации

Номер этапа и его цель	Наименование мер	Значение мер
1 этап. «Устранение неплатежеспособности» Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.	1) Меры по превращению ликвидных оборотных активов в денежные средства:	- ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений; - ускорение инкассации дебиторской задолженности; - снижение периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; - увеличение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию; - снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; - уценка трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации; - распродажа готовой продукции и товаров на складе и др.
	2) Меры по превращению ликвидных внеоборотных активов в денежные средства:	- реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля; - проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга; - ускоренная продажи или сдача в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке; - аренда оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств; - сдача в аренду излишков производственной и административной площади и др.
2 этап «Восстановление финансовой устойчивости» Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, т. е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.	1) Меры по сокращению необходимого объема потребления финансовых ресурсов на данном этапе:	- сокращение объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции; - снижение объема инвестиций в деятельность организации; - сокращение подразделений аппарата управления; - сокращение части вспомогательных и подсобных подразделений; - обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга); - осуществление дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие; - сокращение объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли, - отказ от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.
	2) Меры по увеличению притока собственных финансовых ресурсов:	- увеличение объема выпуска рентабельной продукции; - снижение себестоимости выпускаемой продукции путем снижения (сокращения) различного рода потерь и брака; - оптимизация ценовой политики организации; - увеличение доли предоплаты за отгружаемую продукцию; - осуществление рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства; - проведение ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений; - осуществление эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.
3 этап «Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде»	Меры по обеспечению финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде:	- внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке; - использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости продукции; - повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции; - ускорением оборачиваемости оборотных активов; - увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий; - сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию; - использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается:

- переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства;

- переводом части внеоборотных активов в денежные средства.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости - это одновременное устранение негативных причин или резкое ограничение их влияния на финансовую устойчивость организации, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в среднесрочном периоде.

Восстановление финансовой устойчивости организации происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов. Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее достигается финансовая устойчивость организации.

III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде - это создание условий для своего самофинансирования, развития производства, устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности организации.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

3.2 Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации

Схема 1. Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание.

Схема 2. Этапы сокращения капитальных вложений.

Схема 3. Рационализация производственных запасов.

Схема 4. Рационализация производства.

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств.

Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств.

Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности.

Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов.

Схема 11. Увеличение объемов продаж.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж.

Схема 13. Совершенствование организации управления.

Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета.

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления.

3.3 Сущность реструктуризации предприятия как инструмента финансового оздоровления

С одной стороны, реструктуризация является признаком любого развивающегося предприятия, с другой -- инструментом антикризисного управления, финансового оздоровления и инновационных преобразований.

В условиях нестабильности внешней и внутренней среды предлагаем рассматривать реструктуризацию предприятия как целенаправленный процесс, основанный на политике максимального сохранения и модернизации основных средств, эффективного использования ресурсов и финансового оздоровления. Для любого предприятия она выступает как инструмент повышения эффективности его деятельности.

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса - это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению, описание этих форм представлены в табл. 10.

Таблица 10 Современные формы преобразований

Преобразование	Описание
Реструктуризация	Изменение производственных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации
Переориентация	Изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий
Обновление	Преобразование в области стилей руководства, нововведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.
Переоценка ценностей	Изменение в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуре, социальных проблем.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

? производственная (объект - конечный продукт производства, технология производства);

? рыночная (объект -- система поставки и сбыта);

? финансовая (объект - денежные потоки внутри организации);

? социальная (объект - трудовые ресурсы);

? управленческая (объект - структура управления, отношения).

3.4 Реструктуризация долгов и обязательств организации

Переговоры о реструктуризации долгов являются процессом дипломатическим и личностным, во многом зависят от умения руководителя организации-должника и его аппарата управления объяснить причины сложившихся негативных обстоятельств, показать конкретными расчетами перспективы погашения задолженности, которые будут выгодны обеим сторонам: должнику и кредитору. Тактика ведения переговоров о погашении долгов в целях учета обоюдных интересов представлена на рис. 15.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15 Тактика ведения переговоров о погашении долгов в целях учета обоюдных интересов

Устойчивость финансового положения организации во многом зависит от соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей. Поэтому, чтобы финансовое положение организации не ухудшалось, необходимы следующие действия:

1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей, т.к. в случае значительного превышения дебиторской задолженности требуется привлекать дополнительные источники финансирования из-за возникновения недостатка в оборотных средствах для осуществления производственной деятельности;

2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям и задолженностям, по которым наступил срок исполнения;

3) по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков для уменьшения риска неуплаты монопольного малого числа заказчиков, а также на предоплату (не менее 50% стоимости продукции) получаемой заказчиком продукции;

4) при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской возрастает недостаток собственных долгосрочных и даже краткосрочных источников средств для формирования запасов.

Основными путями для реструктуризации и уменьшения дебиторской задолженности организации могут быть:

ѕ взаимозачет взаимных платежных требований до арбитражных процедур;

ѕ передача дебитором в зачет погашения задолженности быстроликвидных ценных бумаг (государственных облигаций, акций известных компаний топливно-энергетического комплекса, телекоммуникационных и т. д.) по взаимному соглашению;

ѕ передача дебитором части своего имущества в погашение задолженности,

ѕ переоформление дебиторской задолженности в векселя;

ѕ применение системы скидок от стоимости продукции при досрочном, своевременном платеже за отгруженную продукцию и снижение санкций за просрочку платежа;

ѕ увеличение размера предоплаты за отгруженную продукцию;

ѕ применение процедуры факторинга;

ѕ использование договора цессии;

ѕ подача имущественного иска на должника в арбитражный суд;

ѕ взыскание дебиторской задолженности со скидкой;

ѕ отсрочка обязательств по дебиторской задолженности при обеспечении ее залогом.

Реструктуризация кредиторской задолженности организации -- это процесс подготовки и исполнения ряда сделок и операций между организацией-должником и ее кредиторами.

Методология реструктуризации задолженности организации-должника, которая проводится на стадиях предупреждения банкротства, финансового оздоровления и внешнего управления, может состоять из следующих этапов (рис. 16):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 16 Этапы и способы реструктуризации задолженности организации-должника

3.5 Меры по оптимизации имущественного комплекса организации

При оценке стоимости и структуры основных средств (внеоборотных активов), запасов (оборотных активов) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью разработки мер по их дальнейшему использованию при финансовом оздоровлении организации. Варианты возможного использования основных средств и запасов могут стать существенной частью плана финансового оздоровления организации.

Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности, т. е. возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

- фондоотдача (объем продукции, полученный с одного рубля основных средств);

- коэффициент износа основных средств;

- коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Примерная классификация и оценка состояния основных средств и запасов, а также пути оптимизации их использования приведены на рис. 17 и 18.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 17 Классификация и пути оптимизации состояния внеоборотных активов

3.6 Финансовое оздоровление организации за счет использования внешней помощи

Если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней помощи.

Механизм внешней помощи для решения проблем организации-должника и кредиторов включает в себя два направления:

- санация организации-должника в различных формах;

- реструктуризация организации и реорганизация юридического лица-должника.

1. Санация (оздоровление) организации-должника представляет собой систему мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения организации и реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц с целью предотвращения ее банкротства и повышения ее конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Санация может проводиться собственниками самой организации, более сильными в финансовом отношении предприятиями-кредиторами, предприятиями-покупателями, сторонними предприятиями (заинтересованными в данной организации), банком, а также органами федеральной и муниципальной власти. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник организации-должника, члены ее трудового коллектива, кредиторы. Формы санации определяются в рамках ее конкретного направления, избранного организацией с учетом особенностей ее кризисной ситуации. II. Реорганизация юридического лица

Основные формы реорганизации: слияние, присоединение (поглощение), разделение, преобразование, выделение (табл. 11).

Таблица 11 Формы реорганизации

Нормативные документы: Закон об акционерных обществах. Закон об обществах с ограниченной ответственностью. Гражданский кодекс РФ.
Слияние -- возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с прекращением последних	А + Б = В
Присоединение -- прекращение одного из нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей их правопреемнику, которым является юридическое лицо, к которому осуществлено присоединение	А + Б = А
Разделение -- прекращение общества с прекращением всех прав и обязанностей вновь создаваемым обществом	А = БиВ
Выделение -- создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения последних	А = АиБ
Преобразование -- форма реорганизации, в результате которой юридическое лицо одной организационно-правовой формы преобразуется в юридическое лицо другой организационно-правовой формы и при этом к вновь образованному юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованного	АО = произв. кооператив ООО = производственный кооператив

3.7 Программа антикризисного финансового оздоровления организации

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Рассматриваются наиболее эффективные.

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Общая блок-схема антикризисной программы представлена

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 18 Блок-схема антикризисного оздоровления предприятия (мобилизация резервов)

Эти блоки разработаны для того, чтобы при анализе отклонений в деятельности организации было проще выйти на причины и факторы, вызывающие эти отклонения. А в дальнейшем, поняв механизм возникновения возмущений, разработать систему мер для повышения эффективности деятельности организации.

Размещено на Allbest.ru

...