Профессиональное обучение персонала в современных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы. В современных рыночных условиях резко возрастает значимость качественных параметров трудовых ресурсов. Человек, с его способностями и профессиональными устремлениями к самовыражению, является ведущим фактором - главной производительной силой общества. Поэтому в новых экономических условиях важно определить пути ее развития и формирования. Работники, их способности и квалификация становятся наиболее ценными ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами и повышение их качества становится стратегической задачей. Чем сильнее развит человеческий потенциал, личный фактор, тем быстрее совершенствуются и лучше используются материально-вещественные факторы производства. Условия рыночной экономики требуют постоянной эволюции в компетенции работников, в том числе потенциальной, которую необходимо развивать.

Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью внедрения процесса развития персонала и не достаточным применением на практике.

Объектом курсовой работы является профессиональное обучение персонала в современных компаниях.

Предметом курсовой работы является система внутрифирменного обучения как ключевой фактор развития персонала.

Цель написания данной работы - проанализировать процесс развития персонала и разработать предложения по его совершенствованию.

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. изучить теоретические основы процесса развития персонала;

2. проанализировать процесс развития персонала в ООО « Рома-Пицца»;

3. разработать мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала ООО «Рома-Пицца»;

Теоретико-методологические основы исследования. Для наиболее полного раскрытия темы курсовой работы были применены различные подходы и инструменты, в том числе общенаучные и часто научные методы исследования. Был применён системный подход к рассматриваемой проблеме, а также метод анализа, то есть изучение различных документов по данной теме. К тому же при написании работы применялись структурно-функциональный, социологический, статистический, логический и сравнительный методы. В ходе написания применялись и другие методы, такие как синтез, обобщение, индуктивный и дедуктивный метод исследования, а также изучение специализированной литературы. Были использованы труды российских авторов: Авдеева В.В. Кибанова А.Я., Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов, Гос. ун-т управления. - М.: КНОРУС, 2011. С. 54.

Эмпирическая и информационная база исследования. В качестве эмпирической и информационной базы для написания курсовой работы были использованы научные статьи, учебные пособия, материалы, содержащие данные о мотивации; применялись статистические данные предоставленные Интернет-ресурсами: http://www.hro.ru/hrm/, а также материалы журнала «Управление персоналом».

Структура исследования. Работа состоит из таких структурных элементов как введение, три раздела (раздел 1 содержит теоретические основы системы развития персонала; раздел 2 посвящен исследованию системы; в разделе 3 освещены пути и направления разработки мероприятий по совершенствованию системы), заключение, список источников и литературы, приложения.



1. Теоретические основы процесса развития персонала

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Управление развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современной России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций управления современными корпорациями.

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2011. - 33 с.

В данном исследовании под развитием персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого развитие персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов.

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010. С.44-45

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

1. целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

2. опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

3. гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

4. профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

5. построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

1. серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

2. бурное развитие новых информационных технологий;

3. системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

4. необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

5. участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

6. наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:

1. обучение персонала;

2. управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

3. планирование карьеры.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Различают три вида обучения персонала:

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

1. Подготовка сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Обычно работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

2. Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе. Среди сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом, которые обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучить прежде всего навыкам управления, в том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к возможному продвижению.

3. Создание и поддержание у персонала чувства причастности к деятельности организации, знакомство сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношение знаний и навыков сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой. Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.

Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.

Повышение квалификации включает следующие виды обучения:

1. Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.

2. Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.

3. Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими образовательным программам и учебным планам.

Повышение квалификации может происходить в виде:

1. стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

2. профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.

3. переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая квалификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

- на рабочем месте - внутрипроизводственное обучение;

- вне рабочего места - внепроизводственное обучение.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять обучающийся, успешно закончивший программу обучения. Таким образом, обеспечивается концентрация усилий как обучающегося, так и преподавателя, что является отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

При планировании обучения предварительно составляется программа, которая включает следующие этапы:

- определение контингента обучающихся;

- формулирование целей обучения и результатов, которые будут получены после обучения;

- выбор методов, составление учебного плана и методического обеспечения обучения;

- оценка результатов обучения.

Первоначально определяется, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Выясняется, какие процессы включает данная работа, и какие задачи ставятся. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время:

1. обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

2. обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы: традиционные лекции, практические занятия, инновационные, ансамблевые, ролевые игры и др.

Подводя итоги, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

2. Анализ процесса организации развития персонала в ООО «Рома-Пицца»

Общество с ограниченной ответственностью «Рома-Пицца», сокращенное наименование - ООО «Рома-Пицца», создано путем реорганизации ТОО «Арктур» в Пятигорский филиал американской компании «Рома-Пицца». Общество зарегистрировано Управлением инвестиций и внешних связей Ставропольского края №С-01/247 от 5 мая 2000 г., и поставлено на учет Инспекцией МНС России по г. Пятигорску за государственным регистрационным № 1022601622911 от 2 декабря 2002 г.

ООО «Рома-Пицца» создано с целью ускоренного формирования товарного рынка в регионе КМВ, содействию более полному удовлетворению потребности населения и отдыхающих в городе-курорте в услугах предприятия общественного питания, более эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

Общество с ограниченной ответственностью «Рома-Пицца» расположено по адресу: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Калинина 2, корпус 3.

Основными видами деятельности предприятия в соответствии с Уставом являются:

- Поставка продукции общественного питания;

- Производство полуфабрикатов.

Организационно-правовая форма предприятия - смешанная.

Руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В непосредственном подчинении гендиректора находятся: заместитель генерального директора по производству (главный технолог), главный бухгалтер, главный экономист, менеджер по продажам, офис-менеджер, а также пять заведующих кафе. Организационная структура управления линейно-функциональная.

Пятигорский филиал Американской компании «Рома-Пицца» представляет собой отрасль, обслуживающую население города и отдыхающих на Пятигорском курорте на высоком уровне общественным питанием.

Реализация услуг общественного питания осуществляется в четырех кафе «Рома-Пицца» и в кафе «Печоринъ», так же имеется свой кондитерский цех.

основной конкурент предприятия - ОАО «Холод», г. Пятигорск.

Проведем анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Анализ основных показателей развития ООО «Рома-Пицца» за 2012-2014 годы (тыс. руб.) представлены в приложении 1. Финансовые результаты деятельности ООО «Рома-Пицца» за 2012-2014 годы (тыс. руб.) представлены в приложении 2.

Анализ наличия и использования персонала предприятия.

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца» за 2012-2014 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1 Половозрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца»

Категории работников по полу	годы	2014 г. к 2012 г.
	2012	2013	2014
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Муж.	49	58	51	62	45	54	64,1	-4
Жен.	36	42	32	38	39	46	75,5	3
Категории работников по возрасту
До 25 лет	9	10,6	12	14,5	13	15,5	144,4	4
25-40 лет	44	51,8	46	55,4	42	50,0	95,5	-2
40-55 лет	24	28,2	18	21,7	22	26,2	91,7	-2
Свыше 55 лет	8	9,4	7	8,4	7	8,3	87,5	-1
Всего	85	100	83	100	84	100	98,8	-1

Согласно данным таблицы 1, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2012 г. 58%, в 2013 г. 62%, а в 2014 г. составила 54% от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2014 г. составила 46%, тогда как в 2012 г. доля женщин составляла всего 42%, а в 2013 г. всего 38% в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2014 г. по сравнению с 2012 г. на 35,9%, а число женщин всего на 24,5%.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2014 г., представленную на рисунке 2.

Рис. 2. Возрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца» в 2014 г.

Как видно из рисунка 2 в общей структуре персонала в 2014 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой, сотрудники имеют достаточный опыт и квалификацию, но еще далеки от пенсионного возраста. Также достаточно многочисленной является категория от 40 до 55 лет, доля сотрудников этой категории составляет 26,2% от общей численности персонала. Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (15,5%) и свыше 55 лет (8,3%).

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4%.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в ООО «Рома-Пицца» в 2012-2014 году представлена в таблице 2.

Таблица 2 Характеристика качества персонала ООО «Рома-Пицца»

Категории работников по уровню образования	годы	2014 г. к 2012 г.
	2012	2013	2014
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Среднее (в том числе среднее специальное)	16	18,8	14	16,9	15	17,9	93,8	-1
Неоконченное высшее	45	52,9	41	49,4	40	47,6	88,9	-5
Высшее	24	28,2	28	33,7	29	34,5	120,8	5
Категории работников по стажу работы
до 1 года	16	18,8	18	21,7	26	31,0	162,5	10
от 1 года до 5 лет	41	48,2	38	45,8	36	42,9	87,8	-5
более 5 лет	28	32,9	27	32,5	22	26,2	78,6	-6
Всего	85	100,0	83	100,0	84	100,0	98,8	-1

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 6,2%, с неоконченным высшим образованием - на 11,1%. Число сотрудников с высшим образованием увеличилось на 20,8%. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами растет число сотрудников с высшим образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Согласно рисунку 3 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2014 г. она составила 34,5%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2012 г. она составляла 52,9%, то в 2014 г. составила 47,6% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 18,8% до 17,9%.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы на предприятии преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года до 5 лет, однако доля этой категории сотрудников сократилась в исследуемом периоде с 48,2% до 42,9%. Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2014 г. 31%, что гораздо выше уровня 2012 г. Увеличение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике будет являться отрицательным фактором в развитии предприятия, т.к. это говорит о достаточно низком уровне постоянства кадров. Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет сократилась за исследуемый период и составила в 2014 г. 26,2%.

В 2012-2014 г. произошло значительное увеличение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 62,5% или на 10 чел. Кроме того на 21,4% сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии более 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным. Число сотрудников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет сократилось в исследуемом периоде на 21,4%.

Характеристика персонала ООО «Рома-Пицца» по профессиональной направленности представлена в таблице 3.

Таблица3 Характеристика профессиональной направленности персонала ООО «Рома-Пицца» в исследуемом периоде

Категории работников по занимаемым должностям	годы
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
- руководители	12	14,1	9	10,8	9	10,7
- Служащие	48	56,5	44	53,0	43	51,2
- рабочие	25	29,4	30	36,1	32	38,1
Всего	85	100	83	100	84	100

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в ООО «Рома-Пицца» представлены в таблице 4.

Таблица 4 Данные о движении персонала в ООО «Рома-Пицца», чел.

Наименование показателя	годы	2014 г. к 2012 г.
	2012	2013	2014	%	(+,-)
Численность персонала на начало года	88	85	84	95,5	-4
Приняты на работу	8	6	12	150	4
Численность персонала на конец года	85,0	84	83	97,6	-2
Наименование показателя	годы	2014 г. к 2012 г.
	2012	2013	2040	%	(+,-)
Выбыли, в том числе:	11	7	13	118,2	2
по собственному желанию	11	7	13	118,2	2
Среднесписочная численность персонала	86	85	83	96,5	-3
численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии	28	27	22	78,5	-6
Коэффициент оборота по приему работников	0,09	0,07	0,14	-	0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,13	0,08	0,16	-	0,03
Коэффициент текучести кадров, %	12,7	8,3	15,6	-	2,85
Коэффициент постоянства кадров	0,32	0,32	0,26	-	-0,06

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2014 г. составила 83 чел., что на 3 человека меньше, чем в 2012 г. В 2014 г. на предприятие было принято 12 чел., что на 50% больше, чем в 2012 г.

Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2012 г. 12,7%, увеличился в 2014 г. до 15,6%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2014 г. 0,26%, тогда как в 2012 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Как показали исследования, проведенные в ООО «Рома-Пицца», кадровое планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда, характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала является его компетентность.

В сети кафе кадровая служба формирует компетентностные критерии к основным категориям персонала, требуемого предприятию.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь - это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, -это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, - уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Рома-Пицца» позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО «Рома-Пицца» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

- несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

- отклонения от установленных норм качества продукции и услуг, выявленные у потребителей;

- несоблюдение требований должностных инструкций и положений о структурных подразделениях;

- нарушения правил дисциплины труда, установленных на предприятии;

- возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

- результаты мониторинга, касающиеся данного структурного подразделения и сотрудника;

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни региона. ООО «Рома-Пицца» предлагает широкий ассортимент качественной продукции по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам населения.

В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Рис. 6. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

Так согласно рисунку 6 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно. 9 респондентов считают, что возможностей продвижения по службе в организации нет и 2 чел. затрудняются ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 7.

Рис.7. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»



Согласно рисунку 7 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 8. Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?»

Согласно рисунку 8 на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

Подводя итог можно сделать вывод, что в результате анализа процесса управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

1. отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

2. отсутствие резерва управленческих кадров;

3. отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала ООО «Рома-Пицца»

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1. знания и умения сотрудников;

2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, приводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: обучение квалификация ранжирование кадровый

1. планирование образования;

2. планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ООО «Рома-Пицца» уделяет недостаточное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

Недостатками системы развития персонала предприятия являются:

1. отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

2. отсутствие резерва управленческих кадров;

3. отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

Также ООО «Рома-Пицца» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% -на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

1. составу обучающихся сотрудников;

2. содержанию обучения;

3. целям и задачам обучения;

4. периодичности и продолжительности обучения;

5. стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

1. перевод на другую должность (ротация);

2. расширение функциональных обязанностей;

3. повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

1. создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

2. разработать концепцию развития персонала;

3. разработать комплексные программы развития персонала;

4. провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Функции отдела обучения и развития персонала:

1. планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

2. определение потребности в обучении;

3. контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

4. мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

5. составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

6. планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ООО «Рома-Пицца» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

1. Постоянное развитие, обучение;

2. непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

3. Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

4. Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

5. Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

6. Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Необходимо составить Программу для молодых специалистов «Старт» и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» .

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

1. Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.

2. После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок- 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера- выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв- это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Как показал анализ деятельности ООО «Рома-Пицца», служба персонала регулярно изучает рынок труда в отношении сегмента наиболее распространенных профессий, требуемых на предприятиях общественного питания, а именно:

1. официант;

2. бармен;

3. повар;

4. менеджер.

Современные условия функционирования предприятий общепита таковы, что руководство должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами:

- частое несоответствие квалификации персонала предприятий общественного питания ее потребностям, что отрицательно сказывается на результатах ее деятельности;

- необходимость постоянной переподготовки, вследствие быстрого устаревания знаний.

Во многих зарубежных компаниях организация профессионального обучения есть одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него- одна из самых больших статей расходов, связанных с персоналом. Ведущие предприятия затрачивают на профессиональное обучение значительные средства, составляющие от 2 до 10% фонда зарплаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого работника в достижение организационных целей.

Обучение массовым профессиям - одна из базовых составляющих подсистемы подготовки и повышения квалификации персонала. Ситуационный анализ проблемы обучения в сети предприятий общественного питания позволил сформулировать принципы профессионального обучения:

1. профессиональность - квалификационное обучение на основе новейших достижений в сферах, представляющих профессиональный интерес для обучения;

2. актуальность и индивидуальность - подбор тематики обучения в соответствии с требованиями и целями осуществления подготовки обучаемых;

...