2.3 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ТОВ "Агротранс"

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути також і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Валова продукція рослинництва - частина валового суспільного продукту, створена в сільському господарстві, обсяг продукції рослинництва, виробленої за певний період і вираженої у вартісній формі. Складається з вартості спожитих засобів виробництв і новоствореної вартості - чистої виготовленої продукції. Вартість валової продукції рослинництва обчислюють методом валового обороту, згідно з яким до складу продукції рослинництва, на відміну від продукції промисловості, зараховують не лише вартість продукції, реалізованої за межами сільськогосподарських підприємств, а й вартість продукції, спожитої у господарствах, в яких вона вироблена.

Облік продукції ведеться за окремими культурами або за деякими групами культур з усієї площі посіву. Цей показник обчислюється з 1954р. Обсяг валового збору сільськогосподарських культур обчислюється у тисячах тонн або центнерів.

Урожай і урожайність - найважливіші результативні показники землеробства та сільськогосподарського виробництва в цілому. Рівень урожайності відображує вплив економічних і природних умов, а також якість організаційно-господарської діяльності сільськогосподарських підприємств і господарств.

Урожайність безпосередньо прямо пропорційно впливає на розмір валового збору. Підвищення урожайності на даний час є найбільш актуальною проблемою для сільськогосподарських товаровиробників, оскільки підвищення врожайності впливає не тільки на збільшення валового збору, а й відповідно на зменшення собівартості продукції.

Основними факторами, що впливають на продуктивність зернових культур, є:

природні (природні) умови (температура повітря, сонячна радіація), впливати на які людина не може, але які враховуються при виборі строків сівби, густоти стояння рослин, напрями рядків і т. д;

фактори, що залежать від виробничої діяльності людини: наявність вологи в грунті; забезпеченість рослин елементами живлення; сорт; якість насіння; захист посівів від шкідників, хвороб і бур'янів, регулювання зростання; збирання врожаю.

Для того, щоб дослідити стан розвитку галузі зерновиробництва було прослідковано динаміку валового збору та урожайності зернових у ТОВ "Агротранс".

Таблиця 2.8

Динаміка валового збору та урожайності зернових у ТОВ "Агротранс".

Проаналізувавши таблицю 2.8, можна помітити, що виробництво зернових за останні роки зменшилось. Рівень товарності зерна та зернобобових за 2014 рік незначно зменшився у порівнянні з 2012 - всього на 3,5%. Зріс рівень товарності кукурудзи на зерно на 35,9%. У 2014 році припинили продавати гречку. Та частина продукції, яка була не реалізована, пішла на корм тваринам які перебувають в господарстві а також була залишена на насіння на наступний рік.

Таблиця 2.9

Динаміка виробництва зерна в ТОВ "Агротранс"

Аналізуючи динаміку виробництва зерна (таблиця 2.9), можна зробити висновок, що в досліджуваному господарстві у 2014 році порівняно з 2012 площа посіву зменшилась на 445 га або на 52,4 %. Аналізуючи урожайність, можна стверджувати, що вона зросла з 11,5 ц/га до 51,4 ц/га або майже в 4,5 рази (446 %). Враховуючи динаміку зміни посівних площ та урожайності культур по господарству, можна проаналізувати динаміку валового збору, який залежить від обох вище згаданих показників. Загалом, валовий збір зерна збільшився. Так у 2012 році як він становив 10791 ц, а у 2014 - 25224 ц, тобто збільшився на 14433 ц або більше ніж у два рази (233%). Можна припустити, що це зумовлено збільшенням урожайності - 51,5 ц/га.

Обсяги реалізації зерна за 2012-2014 рр. також зросли: відповідно з 9477 ц до 17526 ц, або на 85%. Рівень товарності 2014 року був нижчим ніж рівень товарності 2012, і становив 69,4%. Це пов'язано із тим, що у 2014 році було менше реалізовано зерна по відношенню до його валового збору. Отже, ми можемо зробити висновок, що досліджувана галузь розвивалася на основі підвищення продуктивності та валового виробництва зерна.

На динаміку виробництва зерна впливає багато факторів. Усі вони діють комплексно, в діалектичній єдності, взаємозв'язку та взаємозалежності. Використання високопродуктивних районованих сортів і гібридів, внесення добрив в оптимальних, науково обґрунтованих дозах, застосування комплексної механізації виробничих процесів, використання високоякісних засобів захисту рослин - всі ці фактори зумовлюють підвищення урожайності культур, особливо в комплексі, отже зумовлюють збільшення валового збору зернових культур [26, с.60-67].

Таблиця 2.10

Вплив факторів на зміни валового збору зерна ТОВ "Агротранс"

Проаналізувавши дані таблиці 2.10 слід зазначити, що валовий збір зернових культур у 2014 році збільшився на 14433 ц, а це більше ніж у два рази (233,8%) в порівнянні з 2012 роком, при тому, що площа посівів зернових зменшилась на 445 га. Збільшення валового збору відбулося за рахунок збільшення урожайності культур, що є наслідком внесених мінеральних добрив в основне підживлення. З цього можна зробити висновок про те, що в 2014 році на підприємстві мав місце інтенсивний шлях розвитку, адже, як ми бачимо, урожайність сягає 50 ц з 1 га, а це значно більше ніж в середньому по Україні. Отже, основним фактором збільшення виробництва зерна було і залишається підвищення урожайності зернових культур в господарстві.

Економічна ефективність виробництва зерна - це одержання максимальної його кількості з одного гектару площі посіву при найменших затратах праці і коштів на 1 ц зерна. В умовах розвитку суспільства корінним завданням є піднесення сільськогосподарського виробництва, підвищення продуктивності праці та ефективного використання трудових ресурсів. Високі темпи підвищення продуктивності праці - важлива умова вирішення багатьох економічних і соціальних проблем і насамперед ефективності сільськогосподарського виробництва, зростання оплати праці і доходів працівників господарства. При цьому весь приріст продукції сільського господарства повинен бути одержаний за рахунок підвищення продуктивності праці без додаткового залучення робочої сили.

Підвищення продуктивності праці - основне джерело розширеного відтворення і нагромадження. Багатство країни і можливість постійного розширення процесу його відтворення залежить не від тривалості додаткової праці, а від її продуктивності. Виробництво сільськогосподарської продукції вимагає живої і уречевленої праці. Тому підвищення продуктивності праці відбувається за рахунок скорочення затрат як живої, так і уречевленої праці, необхідної для виробництва одиниці продукції.

Важливе місце серед показників економічної ефективності виробництва належить собівартості зерна. Собівартість зерна залежить від загальної суми витрат на його виробництво і реалізацію та обсягів виробництва зерна.

На собівартість всієї сільськогосподарської продукції в цілому та зерна зокрема впливає комплекс взаємопов'язаних природноекономічних умов виробництва: родючість ґрунтів; рівень спеціалізації, концентрації та агропромислової інтеграції; ступінь забезпеченості господарства виробничими ресурсами та їх використання; ціни на засоби виробництва і тарифи на послуги, продуктивність праці та рівень її оплати; якість виробленої продукції; організаційно-економічний рівень у господарстві.

На собівартість 1 ц зерна впливають такі фактори, як витрати виробництва на 1 га посіву та урожайність зернових культур. При цьому між собівартістю та першим фактором прямо-пропорційна залежність, тобто, зі збільшенням витрат виробництва на 1 га підвищується собівартість 1 ц. зерна. Вплив другого фактору - обернений: чим вища урожайність зернових тим нижча собівартість 1 ц зерна і навпаки.

Аналіз структури виробничої собівартості та статей витрат на виробництво 1 ц кукурудзи на зерно свідчить, що собівартість 1 ц зазначеної культури в 2014 році збільшилась на 29,8 грн або на 24% у порівнянні з результатами 2012 року. Зростання витрат виробництва, здебільшого за рахунок витрат на насіння та посадковий матеріал, на мінеральні добрива, на оплату праці, зумовило збільшення собівартості одиниці продукції на 29,8 грн.

Найбільшу питому вагу в структурі матеріальних витрат займають витрати на насіння і посадковий матеріал та на добрива і дещо меншу - на нафтопродукти. При цьому частка витрат на насіння та посадковий матеріал за аналізований період зросла з 13,7 до 24,8 %, що свідчить про те, що підприємство використовує високоврожайні сорти та гібриди сільськогосподарських культур. В 2012 р. частка витрат на добрива в структурі виробничих витрат займала 11,2 %, а в 2014 р. їх частка зросла до 17,5 %. Отже, можна припустити, в підприємстві при вирощуванні сільськогосподарських культур добривам в системі агротехнічних заходів надається велике значення. Все це зумовлює значне зростання урожайності зернових культур протягом досліджуваного періоду.

Рентабельність діяльності підприємства означає його дохідність, прибутковість. Рентабельність - це показник економічної ефективності сільськогосподарського виробництва, який свідчить про те, що господарство від своєї діяльності одержує прибуток. В сільськогосподарському виробництві величина прибутку підприємства залежить від кількості і якості реалізованої продукції, її структури, собівартості і фактичних цін реалізації. Розглянемо результат і результативність реалізації зерна в господарстві за досліджуваний період [28].

Таблиця 2.11

Для забезпечення реалізації місії вищому керівництву компанії потрібен абсолютно новий інструмент управління, що переводить бачення компанії та її стратегії в набір взаємопов'язаних збалансованих показників, що оцінюють критичні фактори не тільки поточного, але й майбутнього розвитку організації. Надати такі можливості може Збалансована система показників (Balanced Scorecard). Використовуючи її менеджери керують такими процесами як переведення бачення в стратегії, доведення стратегій до всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотній зв'язок, навчання та поточний моніторинг виконання стратегії.

Крім того, вони отримують відповіді на основні питання: за рахунок чого компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими в її діяльності, який рівень кваліфікації персоналу і застосовуваних технологій, яке їх відповідність обраній стратегії, які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення довгострокових цілей організації. У результаті використання Balanced Scorecard діяльність компанії стає більш прозорою та керованою.

Balanced Scorecard (BSC), або Збалансована система показників (ССП) - система управління, яка дозволяє Керівникам переводити стратегічні цілі компанії в чіткий план оперативної діяльності підрозділів і ключових співробітників і оцінювати результати їх діяльності з точки зору реалізації стратегії з допомогою ключових показників ефективності.

Все більшого поширення і застосування отримують стратегічні системи управлінського обліку, однією з яких є концепція Balanced Scorecard. Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації і аналізу інформації необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Balanced Scorecard не можна назвати просто обліковою системою, вона є складовою частиною системи управління організації і може бути її основним ядром.

Для того щоб ефективно управляти своєю стратегією, компаніям потрібна система управління дозволяє здійснювати моніторинг вживаються стратегічних ініціатив. До недавнього часу такої системи не існувало взагалі, поки Balanced Scorecard не відкрила нові перспективи і не змінила погляди.

В умовах жорстокої ринкової конкуренції інформаційного століття набагато більше значення має довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес - процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Збалансована система показників ефективності дає можливість керівникам пов'язати стратегію компанії з набором взаємопов'язаних індикаторів індивідуально розроблених для різних рівнів управління і пов'язаних між собою.

Основне призначення системи полягає в посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, проведенні та донесенні до кожного співробітника компанії, забезпечення моніторингу та зворотного зв'язку з метою відстеження та генерації організаційних ініціатив усередині структурних підрозділів.

Більшість систем оцінки ефективності базуються на річному бюджеті і оперативному плані компанії. Дані системи орієнтовані на короткострокові періоди і тактику фірми, аж ніяк не стратегію.

Balanced Scorecard переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес - процесів, навчання і росту.

Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне стратегічне управління. Основний зміст даної концепції полягає у формуванні довгострокових, середньострокових і короткострокових установок, організації ініціатив по їх досягненню, і забезпечення контролю та зворотного зв'язку. В основі побудови системи лежать основоположні принципи функціонування організації, такі як місія і бачення компанії. Але "декларативне послання" спрямоване на підтримку мотивації і зусиль співробітників не забезпечує керівництво до дії, існує серйозний розрив між загальними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва та ініціативами робляться на нижчому рівні управління.

Як наслідок подібного розриву у великих корпораціях, які мають кілька дочірніх підрозділів, менеджери вищої ланки мають своє власне розуміння основоположних принципів організації і стратегії, як правило, відрізняється від думок інших керівників, що призводить до ситуації, коли ключові керівники або направляють організації в різні сторони, або перебувають у бездіяльності, не знаючи в якому напрямку рухатися взагалі.

Інструментом, що допомагає деяким чином зменшити даний розрив, є система контролю, але і вона не здатна вирішити дану проблему. Вона не пов'язана зі стратегією фірми.

Таким чином, керівники не можуть забезпечити оперативний зв'язок результатів поточної діяльності з довгостроковою стратегією фірми. У кращому випадку їм вдається зв'язати результати діяльності і планові показники в рамках річного бюджету.

Balanced Scorecard ефективно вирішує всі ці проблеми, беручи на себе управління такими ключовими процесами як переведення бачення в стратегії, комунікації зв'язок, бізнес-планування, посилення зворотного зв'язку та навчання стратегії.

Переведення бачення в стратегії. Цей процес має першорядне значення, тому що стоїть в основі системи управління більшості організації. Побудова Balanced Scorecard починається саме з моменту, коли ключові менеджери компанії здійснюють огляд місії і приходять до спільного бачення перспектив і способів розвитку організації. Це досить складний процес який передбачає прийняття колегіального рішення і досягнення консенсусу серед вищого, керівництва.

Після того, як вищий менеджмент досягає консенсусу в розумінні цілей і стратегій, перед керівництвом компанії стоїть завдання донести своє бачення до всіх співробітників підприємства.

Впровадження стратегії починається з навчання тих, хто повинен виконувати її. За допомогою спеціально розроблених програм навчання, періодичних зборів, корпоративних послань та інформаційних систем керівництво здійснює функцію комунікації стратегічного бачення.

Даний процес дає керівництву можливість проводити стратегію в різних напрямках, забезпечуючи тим самим зв'язок загальних цілей з цілями структурних підрозділів і функціями окремих співробітників.

Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників в процес розробки стратегій і збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, менеджери середнього рівня залучаються до процесу розробки стратегій у галузі навчання та зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується розробка інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема розробляються вимірники ефективності роботи відділів та індивідуальні показники, що оцінюють ефективність роботи кожного співробітника. Слід зазначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.

Третій процес, бізнес - планування, дає можливість зв'язати фінансовий, інвестиційний, маркетинговий та виробничий плани компанії з системою Balanced Scorecard. На сьогоднішній день практично кожна компанія впроваджує організаційні зміни і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Як правило, більшість менеджерів відчувають труднощі, пов'язані з встановленням відповідності ініціатив з реорганізації зі стратегіями розвитку підприємства. У зв'язку з цим, Balanced Scorecard є дуже зручним інструментом для визначення першорядних цілей і завдань, аналізу вживаються ініціатив, використовуючи показники ефективності як критерію розподілу ресурсів. Таким чином, менеджери отримують відповідь на питання: які ініціативи є найбільш вирішальними з точки зору виконання прийнятої стратегії і забезпечують їх подальшу підтримку та розвиток.

Зворотній зв'язок і зміцнення знань у галузі стратегічного управління. Цей процес дає компанії можливість здійснювати постійний моніторинг виконання прийнятих стратегій і досягнення поставлених цілей за допомогою аналізу відхилень фактичних результатів від планових показників. На основі даного аналізу менеджери визначають ефективність стратегій і коректують стратегічні ініціативи й установки майбутніх періодів. За допомогою елементів бюджетування, Balanced Scorecard дає додаткові можливості для встановлення планів, аналізу відхилень і здійснення моніторингу. Таким чином, здійснюється управління стратегією компанії на всіх рівнях ієрархічної системи. Отримання нових знань у галузі стратегічного управління та їх зміцнення відбувається протягом усього циклу роботи з системою. Процес навчання починається з самого першого етапу, коли команда вищих керівників розробляє довгострокові цілі і стратегії, а також здійснює передачу свого бачення розвитку компанії на нижчі рівні управління. Цей процес може бути досить розтягнутим у часі і мати кілька ітерацій. У кінцевому підсумку результатом цього процесу виступає єдине бачення, чітко розуміється всіма ключовими співробітниками компанії. Бачення у даному випадку являє собою певну сукупність стратегій досягнення довгострокових цілей компанії. На основі розроблених положень здійснюється поточне і перспективне бізнес-планування. Паралельно цьому процесу виявляються ключові драйвери прийнятих стратегій і розробляються показники, що характеризують їх ефективність. У процесі реалізації стратегій здійснюється періодичний моніторинг, і коригуються середньострокові і довгострокові установки.