Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала ООО "Русский градус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала организации

1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации

1.2 Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала

2. Практический анализ деятельности и кадрового потенциала организации на примере ООО «Русский градус»

2.1 Краткая характеристика организации и финансовых результатов

2.2 Анализ внутренней и внешней среды деятельности организации

2.3 Формулировка проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации - это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, профессионализм и творчество работников. Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Решение задач полного и рационального использования кадрового потенциала, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Формирование кадрового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива; успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Использование кадрового потенциала в условиях нестабильности экономики России предполагает решение вопросов практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Это обусловливает актуальность темы проведенного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выявление потенциала организации и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную задачу для руководителей и кадровых менеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненное количество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решить данную проблему для конкретного предприятия с учетом его коммерческих особенностей, существующей кадровой политики, географического положения, производственных, материальных и других факторов.

Объектом дипломного исследования является коммерческое торговое предприятие ООО «Русский градус».

Предметом стал кадровый потенциал исследуемого предприятия, его формирование и использование на данном предприятии.

Целью дипломного проекта является анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала ООО «Русский градус».

В соответствии с поставленными для прохождения преддипломной практики целями сформированы следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала, методологически определить становление кадровой политики коммерческого предприятия;

2. Определить характеристику предприятия и провести анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности ООО «Русский градус», провести стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Русский градус»;

3. Проанализировать показатели использования кадрового потенциала в организации и дать характеристику основных направлений кадровой политики;

4. Выявить основные проблемы формирования и использования кадрового потенциала ООО «Русский градус» и разработать методы их решения.

Методической и теоретической основой написания курсовой работы должны стать соответствующие Федеральные законы РФ, учебные пособия и специальная литература известных российских и зарубежных авторов по обозначенной теме исследования, бухгалтерская (финансовая), статистическая и кадровая отчетности ООО «Русский градус».

Структура отчета о практике состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала организации

1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации

кадровый подбор адаптация персонал

Кадровым потенциалом организации (и любого коллектива) в кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы[1] .

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т.п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С.В. Шекшня[2] определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

- структура и динамика рабочей силы по категориям занятыз (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по коэффициенту мобильности и другим факторам);

- производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности и т.д.

- издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

- профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. В процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров.

Одним из важнейших терминов оценки кадрового потенциала группы и предприятия в целом является понятие «ключевой специалист». Понятие означает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми.

Информация о профессионалах уровня ключевого специалиста не является в нашей стране общедоступной, поэтому найм такого специалиста на работу расценивается как большой успех кадровой службы предприятия. В России как правило ключевые специалисты проходят определенную карьерную лестницу в самой организации, постигают особенности ее работы и систему управления. Ключевой специалист получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть произведена и структурная перестройка подразделения. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Таким образом, прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.

1.2 Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал - это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена труда) и т.д.

Обычно потребность персонала определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. Исходят из оценки факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышения квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых и республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле, где:

- общая трудоемкость определенного вида работ;

- полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в среднем 1910 часов);

- коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле, где:

- планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

- норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле, где:

- годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

- годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в руководителях затруднительно. Для этого существуют усредненные нормы управляемости (например, по методу Ю.В. Кузнецова[3]). По сведениям этого ученого предлагается следующий перечень факторов, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

- уровень компетентности руководителя и подчиненных;

- интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

- объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

- сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);

- широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

- уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

- степень физических различий в деятельности.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная.

Таким образом, факторы, определяющие структуру организации, могут быть как объективными - отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, так и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Особую роль играет подбор ключевых специалистов. Для этого составляется перечень областей знаний, которыми должен владеть претендент на данную должность, затем экспертным путем или на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень владения этими знаниями у претендентов на внутреннем рынке труда.

Без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальное стимулирование. Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно - через численность, работников которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы - это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются по трем направлениям - восприятию информации, ее переработке и использованию. При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных образующих норму факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи - конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту.

Например, коэффициент творческой сложности устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то коэффициент низок; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то уровень коэффициента средний; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, то значение коэффициента высокое.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т.п.

Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Служба управления имеет дело с рынком труда и должна учитывать его особенности по различным категориям работников с целью правильного построения кадровой политики и обеспечения потребностей своей организации в персонале при минимальных затратах. Не менее важно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений, чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды.

Рынок труда - сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Он неоднороден, существуют многочисленные федеральные рынки рабочих мест, а также региональные и местные рынки. Особенностью современного отечественного рынка труда является наличие многочисленных барьеров, ограничивающих свободное перемещение рабочей силы.

Рынок труда в отличие от прочих обладает спецификой как организационного, так и по специфике товара, что определяет необходимость особого подхода к его исследованию и прогнозированию. Выделяют следующие его особенности:

а. Рынок труда имеется не только во внешней среде предприятия (внешний рынок труда), но и внутри его (внутренний рынок труда).

б. Носитель рабочей силы - одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль в установлении условий продажи товара «рабочая сила».

в. С продажей своей рабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ее использования.

г. В процессе использования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянно воспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается.

д. На структуру спроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов из других областей: законодательство и государственная политика.

Цена рабочей силы - это денежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный по сегментационным признакам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая категория дает возможность выразить в деньгах различные его количества, соизмерять количество труда, доставляемое работником, с оплатой. Единица измерения труда - обычно цена часа работы, определяемая на внутреннем рынке предприятия и принимающая форму часовой тарифной ставки[5] .

Цель государственной политики в области занятости - приближение к количественному и качественному равновесию спроса и предложения. Выделяют такие методы реализации государственной политики в области занятости:

а. Международное сотрудничество в области разделения труда: создание зон свободного перемещения рабочей силы, миграция по двусторонним соглашениям, миграция с целью обучения.

б. Активная политика в вопросах разделения труда: бюджетное финансирование ряда программ и мероприятий в сфере занятости, стремление к полной занятости, смягчение последствий от сокращения рабочих мест и оказание помощи безработным, профессиональный консалтинг, переобучение, создание институтов помощи в трудоустройстве: агентств, бирж труда, информирование населения о вакансиях и тенденциях на рынке труда.

в. Политика доходов: экономическая политика в области роста заработной платы, цен, увязки минимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом, индексация зарплаты и пенсий, тарифные системы, налогообложение фонда оплаты труда предприятия и доходов физических лиц, программы социальной защиты.

Задачами политики предприятия в области занятости является повышение качества трудовой жизни и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Реализация этой политики осуществляется на путях повышения уровня удовлетворенности трудом работников, уровня укомплектованности кадров, средней зарплаты, качества трудовых ресурсов, степени социальной защиты и т.п.

Потребность в персонале может быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутреннего рынков труда. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка в коллективе обычно требует длительной взаимной адаптации его с руководителями и коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка, на технику. Однако свежий взгляд новичка на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей и переходу на новый этап развития. При этом не исключена вероятность губительного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить нормальный коллектив. Чтобы избежать подобных неприятностей, не следует экономить средства на выявление истинных профессиональных и личных качеств новичка, целесообразно прибегнуть к услугам организаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и по возможности точно описать набор желательных и нежелательных качеств претендента на вакансию, постараться получить информацию о нем с прежних мест работы.

Избежать эффекта «кот в мешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания к себе, заботы о развитии. Кадровые ротации и повышение по службе является мощным стимулом. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее нужно начинать именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда.

Если необходимо заполнить вакансию, используя внешний рынок труда, следует подобрать кандидата из числа претендентов (самостоятельно или при помощи специализированной организации). Здесь реализуется подход «человек для работы» (максимально подходящий по личным и профессиональным качествам для данной работы претендент). Если есть намерение использовать внутренний рынок труда, то следует занять позицию «работа для человека» (стремление к такой организации труда, при которой отдача и удовлетворенность трудом у работника будут максимальны).

Экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала - акт взаимодействия двух больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей - с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств - с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с точки зрения научного познания, системного подхода.

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы подбора персонала выглядят следующим образом:

- научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессиограммы и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария.

- финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору, составление сметы затрат и контроль за ее исполнением.

- материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов.

- организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.

- правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности.

- информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств.

- кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование текстового материала, разработку научно-методического обеспечения и т.д.

Типичные процедуры, предшествующие принятию решения о приеме на работу согласно данным работы Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова приводятся в таблице 1

Таблица 1

Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу

Наименование этапа	Кто проводит	Цель этапа
1. Предварительная отборочная беседа с претендентом	Специалист службы УП	Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты	Претендент	Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе
3. Беседа по найму (опросный лист или свободное интервью)	Специалист по найму	Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой
4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств	Специалист по тестированию (психолог, проф. эксперт)	Изменение профессиональных и личностных качеств претендента
5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себе	Специалисты службы УП	Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств
6. Медицинский осмотр	Претендент	Выявление психофизиологических качеств претендента
7. Принятие решения о приеме на работу и условиях найма	Руководитель

Следует заметить, что оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.

Для продуктивной работы новичка в коллективе, необходима адаптация, суть которой во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:

- степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);

- их направленности на взаимную адаптацию;

- степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;

- наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процесс адаптации двусторонний, т.е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации[6] :

а. Профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеству, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными - отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество.

б. Психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными - оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести.

в. Социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее как этого добиться.

Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Немецкие специалисты[7] установили, что вероятность несчастного случая на производстве намного выше у новичка, чем у опытных рабочих. А несчастный случай в свою очередь имеет значительные материальные и социальные последствия. Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятия: наибольший удельный вес среди уволившихся по собственному желанию составляют работники, не проработавшие и полугода.

Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации.

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и др.

2. Практический анализ деятельности и кадрового потенциала организации на примере ООО «Русский градус»

2.1 Краткая характеристика организации и финансовых результатов

Общество с ограниченной ответственностью «Русский градус» занимается мелкооптовой и розничной продажей винно-водочной и другой продукции. Местонахождение предприятия - г. Оренбург.

Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом предприятия, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующего законодательства.

Целью создания ООО «Русский градус» является осуществление производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Для достижения своих целей ООО «Русский градус» выполняет следующую деятельность:

- осуществляет любые виды сделок и операций как в России, так и за границей: сделки купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозок, поручений, хранения, комиссии и другие, осуществляет различные виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные, товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами, неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.

- осуществляет посреднические, агентские, представительские, маркетинговые, трастовые, инжиниринговые, лизинговые и другие услуги.

- осуществляет рекламную информацию, проводит рекламные мероприятия, участвует и организует выставки и ярмарки.

- осуществляет поиск потенциальных партнеров среди объединений, предприятий и организаций, находящихся на территории Российской Федерации, а также фирм, находящихся за ее пределами для налаживания прямых контактов между ними.

- осуществляет вложение имеющихся средств в проекты сотрудничества с зарубежными партнерами, включая создание совместных предприятий, строительство объектов социального, производственного назначения, участвует в разработке и внедрении инвестиционных программ по реконструкции, капстроительству жилых и нежилых помещений.

- участвует в разработке и внедрении инвестиционных программ по реконструкции, капстроительству жилых и нежилых помещений.

- осуществляет различные виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные, товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами, неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.

- осуществляет строительство, изготовление, приобретение, сдачу в аренду и отчуждение имущества: зданий, оборудования, транспортных средств и других материальных ценностей;

- осуществлять складские, консигнационные услуги, транспортные, экспедиторские, автосервисные услуги, включая создание собственных или совместных автохозяйств;

- производить все виды страхования своих имущественных и неимущественных интересов в страховых обществах.

Уставный капитал ООО «Русский градус» сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 10 000 000 руб.

ООО «Русский градус» самостоятельно осуществляет планирование хозяйственной деятельности, исходя из реального потребительского спроса в пределах видов деятельности.

Структура органов управления ООО «Русский градус» состоит из общего собрания участников (ежегодные собрания) и единоличного исполнительного органа.

Для определения финансовых результатов деятельности организации приведем динамика основных финансовых показателей организации и краткий анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Для выявления динамики изменения балансовых показателей приведем сравнительный аналитический баланс в Приложении А.

Анализ динамики баланса позволяет сделать вывод о его устойчивой структуре. По итогам отчетного периода валюта баланса выросла на 14%. Увеличилось количество и удельный вес внеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов, снизилась доля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доля денежных средств в общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовых вложений, что позволяет судить о том, что исследуемое предприятие формирует инвестиционную программу. Доля собственных средств в пассиве баланса также возросла, снизились краткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общем можно охарактеризовать динамику баланса как положительную.

Данные для расчета финансовых коэффициентов сведем в таблицу 2

Таблица 2

Прошлый период	Отчетный период	Изменение, тыс. руб.	Динамика, %
Выручка от продаж	87490	102526	+15036	+17,2
Себестоимость проданных товаров	(70643)	(80208)	+9505	+13,5
Валовая прибыль	16847	22318	+5471	+32,5
Коммерческие расходы	(10860)	(14548)	+3688	+34
Управленческие расходы	(512)	(565)	+53	+10,4
Прибыль от продаж	5475	7205	+1730	+31,6
Прочие доходы	287	943	+656	+228,6
Прочие расходы	(794)	(1223)	+429	+54
Прибыль до налогообложения	4968	6925	+1957	+39,4
Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы	(289)	(579)	+290	+100,3
Чистая прибыль	4679	6346	+1667	+35,6

Выручка от продаж товаров предприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимости составил всего 13%, что позволило значительно повысить валовую прибыль ООО «Русский градус». Можно сделать вывод об эффективности маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.

Можно заметить, что все коэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовом периоде соответствуют нормативным с отклонениями в положительную сторону, наблюдается положительная динамика. Это говорит о высокой степени платежеспособности предприятия при расчетах с дебиторами и кредиторами, а также об обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения текущих задолженностей. В ближайшее время в случае продолжения выбранной управлением предприятия финансовой и маркетинговой стратегии банкротство ООО «Русский градус» не грозит.

По результатам анализа коэффициентов финансовой устойчивости видно, что финансовое состояние данного предприятия не зависит от внешних заемных источников средств, маневренность собственного капитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегда способно пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как в начале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всем показателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации могут быть использованы различные показатели рентабельности, которые условно можно объединить в следующие группы:

а. показатели рентабельности капитала.

б. показатели рентабельности производства.

в. показатели рентабельности продаж.

г. показатели рентабельности, рассчитанные на основе потоков денежных средств.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды деятельности организации

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для анализа факторов внешней среды предприятия будем использовать PEST - Анализ. PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализ факторов внешней среды приведен в приложении 4.

Политические факторы в силу специфики отрасли почти никакого влияния на развитие компании не оказывают. Можно отметить только выраженное влияние факторов изменения денежно-кредитной и налоговой политики республики и Нерюнгринского района, а также отношения с иностранными государствами и странами ближнего зарубежья, предприятия которых являются косвенными поставщиками алкогольной продукции ООО «Русский градус». Данные анализа влияния социальной и демографической среды свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования населения.

В настоящее время в Оренбургской области складывается не выгодная для развития малого предпринимательства обстановка. Правительство и муниципальное управление стараются создать благоприятную среду для развития малого бизнеса в области (законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгодная аренда муниципальной собственности и т.д.).

Наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:

- размеры и темпы изменения размеров рынка;

- размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

- общий уровень экономического развития;

- масштабы правительственной поддержки отрасли.

Наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:

- уровень развития конкурентных отношений;

- система налогообложения и качество экономического законодательства;

- общая конъюнктура национального рынка.

Технологические факторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельности компании, так как ООО «Русский градус» - предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказывают только инновации в области торгового оборудования и технологий, а также факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).

В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.

Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:

- природно-климатические условия;

- размещение больших промышленных центров;

- территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;

- состояние экологической среды и ее влияние на производство.

Город Нерюнгри является сравнительно небольшим промышленным городом республики. В результате анализа влияния экологических факторов на предприятия малого бизнеса республики были выявлены незначительные факторы как позитивного (наличие и разработка природных ресурсов), так и негативного влияния (неблагоприятные природно-климатические и экологические условия для проживания).

Анализ потребителей.

Рынок алкогольной продукции и безалкогольных напитков - один из самых быстрорастущих в России. Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментом предоставляемой продукции.

Рассмотрим рыночную характеристику сегментов рынка, которая представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1

Характеристика потребителей алкогольной продукции

Потребители по полезным свойствам	Потребители по демографическому признаку	Потребители по поведенческому признаку	Потребители по психографическому признаку	Популярные фирмы
Экономия (низкая цена)	Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные	Активные пользователи	Ипохондрики, с консервативными вкусами	Те магазины, у которых цена наиболее приемлемая (низкая)
Качество	Деловые люди, имеющие постоянное место работы	Активные пользователи	Активные, уверенные в себе люди	По приемлемости цены, имеющиеся в продаже
Соответствие модным тенденциям	Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие	Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы	Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей	продукция импортного производители

Исходя из приведенных данных можно посоветовать ООО «Русский градус» продолжать политику гибкого уровня цен и ассортимента, рассчитанного на людей со средним достатком.

Анализ поставщиков.

Основными поставщиками ООО «Русский градус» являются такие производители как АО «Балтика», Кубань-вино, ООО Корнет (г. Москва) - поставки алкогольной продукции (вино, коньяк, специализированные алкогольные напитки) из стран СНГ и дальнего зарубежья, ООО ТД Вилаш, ООО ТД Винерон, АО Алкопром, АО АлкоПремиум, ООО БайкалФарм, ООО Исток-Амур, ОАО Кристалл, ООО ТД Немирофф, Мариинский спиртовой комбинат, ООО ОША, ЗАО Русский алкоголь и другие.

Наиболее привлекательными для ООО «Русский градус» с точки зрения стоимости, доставки и гарантии качества являются:

- АО «Балтика»;

- ООО БайкалФарм;

- ООО Корнет.

Наиболее привлекательными с точки зрения важности для поставщика объема продаж являются следующие:

- ООО ТД Винерон;

- ООО ОША;

- Мариинский спиртовой комбинат;

- ООО Исток-Амур.

Наиболее привлекательными по концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами выделены:

- АО «Балтика»;

- ООО Корнет;

- АО АлкоПремиум;

- ОАО Кристалл;

- Кубань-вино.

В настоящее время управленческая политика ООО «Русский градус» предполагает закрепление сотрудничества с наиболее выгодными поставщиками.

Анализ конкурентов.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты - альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Проведем структурный анализ конкурентной среды (модель 5 сил):

Новые конкуренты. ООО «Русский градус» является наиболее крупным реализатором алкогольной продукции на рынке Оренбургской области по ассортименту продукции, гибкости скидок и обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочно завоевала потребительские позиции.

Угроза замены. Поскольку алкогольная продукция ООО «Русский градус» разнопрофильна и реализуется в достаточном ассортименте по доступным ценам, оптом и в розницу степень угрозы того, что заменители - прямые или косвенные - повлияют на деятельность организации практически равна нулю.

Власть покупателей. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент продукции очень высок, продукция конкурентоспособна, а данная отрасль характеризуется низкой эластичностью спроса по цене.

Власть поставщиков. В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количество фирм занимаются производством алкогольной продукции, что обеспечивает отсутствие доминирования в среде поставщиков. Для производителя алкогольной продукции важна угроза выхода на рынок и продвижения товаров заменителей, поэтому как поставщики они обеспечивают доступность цены, качество и гарантии товара.

Из существующих мелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО «Русский градус» является самой крупной и самой долговременно. Основными конкурентами ООО «Русский градус» по поставке и мелкооптовой и розничной реализации алкогольной продукции являются ООО «Красно-Белое», ООО «Совин».

Проведем анализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Русский градус» и основных ее конкурентов. Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется в достаточной степени;

«3» - если данный признак проявляется не полностью;

«2» - если данный признак проявляется слабо;

«1» - если данный признак не проявляется.

Как видно из анализа, средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителя конкурентов ООО «Русский градус» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасность влияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Оренбургской области достаточно низкая.

В соответствии с результатами анализа для фирмы выделена следующая концепция поведения: фокусирование на определенной группе товаров (алкогольная продукция и безалкогольные напитки) и расширение рынка в северо-западные районы Якутии и в сторону Амурской области.

...