Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала ООО "Русский градус"

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении 6.

Как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

Проведем оценку различных аспектов деятельности организации ООО «Русский градус» по методу Дельфи.

Введем обозначения сфер деятельности:

F1 - производственная деятельность;

F2 - финансовая деятельность;

F3 - снабжение материально-техническими ресурсами;

F4 - управленческая деятельность;

F5 - маркетинговая политика;

F6 - технологическая политика;

F7 - управление персоналом;

F8 - инновационная деятельность;

F9 - рекламная деятельность;

F10 - организационная структура и имидж организации.

Оценки: 8-9 баллов - отличная; 6-7 баллов - хорошая; 4-5 баллов - удовлетворительная; ниже 3-х - слабая.

В качестве экспертов были опрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор, директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.

Для получения средних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок. Степень согласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности. Сведем результаты в таблицу 2.2

Таблица 2.2

Показатели среднего результата

F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
	7,3	8,2	7,8	7,9	7,6	7,7	4,4	5,8	8,6	8,3
	1,06	0,79	0,79	0,88	0,7	0,82	1,07	0,79	0,7	0,67
	0,15	0,1	0,1	0,11	0,09	0,11	0,24	0,14	0,08	0,08

Таблица 2.3

Результаты диагностики

S(-)	S(N)	S(+)
F1 - производственная деятельность	7,3
F2 - финансовая деятельность	8,2
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами	7,8
F4 - управленческая деятельность	7,9
F5 - маркетинговая политика	7,6
F6 - технологическая политика	7,7
F7 - управление персоналом	4,4
F8 - инновационная деятельность	5,8
F9 - рекламная деятельность	8,6
F10 - организационная структура и имидж организации	8,3

Исходя из диагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Русский градус». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.

2.3 Формулировка проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

Управленческий и финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия - совершенствование кадровой политики.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. В организации такого масштаба также необходима служба психологов-социологов для выявления потребностей персонала, помощи в адаптации и т.д.

Совершенствование политики управления персоналом можно реализовать по следующим направлениям:

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе и трудовая.

Планирование должно включать в себя следующие этапы:

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Внутренний набор - набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы организация должна предоставлять своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Поскольку ООО «Русский градус» - торговая организация, для мотивации сотрудников предлагается заработная плата по следующей схеме: оклад + сдельно-премиальные вознаграждения. Это может послужить мотивацией для более эффективной работы торгового персонала. Также предусматривается введение дополнительной услуги для персонала - продукция фирмы с 5%-скидкой.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Организации предлагается целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этом целесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников для распознавания их целей и потребностей.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этих и других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров (тестирование, деловые игры, анализ деятельности). Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров должна вестись для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Повышение качества трудовой жизни

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Для обеспечения качества трудовой жизни планируется проводить ежемесячный контроль за всеми вышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с целью выявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.

Одной из наиважнейших задач в коллективе ООО «Русский градус» является групповое обучение и совершенствование навыков общения в коллективе. К глобальным задачам, которые можно решить с помощью учебно-тренинговой деятельности, можно отнести:

- повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

- подготовку сотрудников к будущим изменениям (внедрению новой техники и технологии);

- повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста;

- повышение навыков общения, улучшение корпоративной культуры.

Заключение

Персонал предприятия -- это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Кадровый потенциал предприятия отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степень профессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие). Совокупность этих показателей может дать представление о состоянии кадрового потенциала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

В курсовой работе были использованы материалы отчетности предприятия мелкооптовой и розничной продажи спиртных напитков ООО «Русский градус».

В работе выполнены все поставленные задачи:

- определен теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала на коммерческом предприятии;

- в краткой характеристике организации описана основная сфера деятельности ООО «Русский градус», ее цели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.

- в анализе финансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовые показатели организации за последний год: рентабельность продаж, показатели прибыли, устойчивость, платежеспособность предприятия, ликвидность баланса, а также показатели использования трудовых ресурсов организации.

- в анализе внешней среды различными методами были выявлены показатели влияния экономических, политических, социальных и других факторов на деятельность и стратегию развития предприятия, рассмотрена динамика изменения рынка алкогольной продукции Оренбургской области. Также был проведен анализ потребителей, поставщиков и конкурентов ООО «Русский градус» по методу сильных и слабых сторон.

- анализ внутренней среды позволил показать сильные и слабые стороны организации по различным сферам деятельности и управления, по структурным подразделениям.

- стратегический анализ ООО «Русский градус» определил миссию, цели организации, как краткосрочные (основные), так и долгосрочные. Были выявлены стратегии развития организации: деловая, основная, функциональные стратегии. На основе портфельного анализа ассортимента продукции можно выявить сбалансированность коммерческой деятельности организации;

- анализ формирования и использования кадрового потенциала предприятия выявил основные стратегические и практические проблемы подбора, мотивации, развития персонала фирмы.

Анализ деятельности ООО «Русский градус» выявил только одну острую проблему управления организацией - проблема управления кадрами и организации эффективности использования трудовых ресурсов. В заключительной главе дипломного проекта эта проблема была рассмотрена более подробно и показаны возможные проблемы ее решения и совершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основными целями.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Основными направлениями повышения эффективности кадрового потенциала в исследуемой организации выбраны следующие направления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствование условий отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение экономической мотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративной культуры, разработка программы оценки инвестиций в человеческий капитал предприятия.

В процессе написания дипломного исследования в рамках выявленных управленческих проблем был проведен учебно-психологический тренинг для рабочих, специалистов, руководителей. Суть тренинга - улучшение деловых качеств, навыков общения, улучшение психологического климата в коллективе. Результаты тренинга оказались положительными. Тренинг улучшил практику общения в коллективе, взаимоотношения, психологический и деловой климат, а также личностные и профессиональные качества работников и руководителей.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями.

Концепция кадровой политики и применение современных методов и стилей управления персоналом ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.

Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего о управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.

Список использованных источников

1. Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Дело и Сервис.-2005.- 512 с.

2. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / под ред.проф. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 215 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кє», 2007. - 496 с.

4. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: «Приор-издат», 2008. - 288 с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2006. - 411 с.

6. Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. - М.: Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все сдать!).

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2008. - 296 с.

8. Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).

9. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.

10. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2008. - 340 с.

11. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. - М.: Высш. школа., 2005. - 309 с.

12. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92.

13. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.

14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2006. - 429 с.

15. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 202. - 544 с. - (Серия «Высшее образование»).

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 480 с.

17. Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом. - 2007. - № 6. - С. 26-31.

18. Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.

19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2008. - 528 с.

20. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб.: Изд-во СПб ун-та, 2006. - 506 с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. -- М.: ИНФРА-М. 2009. - 521 с.

23. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. -- М.: ИНФРА-М. 2009. - 259 с.

24. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006. - 320 с.

25. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 528 с.

26. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 44-47.

27. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 406 с.

28. Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.

29. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 320 с. - (Высшее образование).

30. Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 2009. - 364 с.

31. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 352 с.

32. Сметана С. Пять аргументов в пользу сотрудничества с кадровым агентством // Управление персоналом, № 5. 2009. С. 64-65.

33. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.

34. Спивак В.И. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2008. - 416 с.

35. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.

36. Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.

37. Тугускина Г.Н. Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.

38. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 296 с.

39. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

40. Цандер Э. Практика управления. - Обнинск: Титул, 2006. - 402 с.

41. Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом, № 4. С. 48-50.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2006. - 491 с.

43. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа // А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин - М.: ИНФРА - М. 2008. - 253 с.

44. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. - 564 с.

Приложение А

Учебно-психологический тренинг «Общение в коллективе»

Общие сведения

Учебный социально-психологический тренинг «Общение при производственной деятельности» разработан кандидатом психологических наук доцентом Г.М. Парсадановым и социологом Л.М. Тихоновой.

Данный тренинг предусматривает обучение навыкам общения при производственной деятельности руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Основные цели тренинга заключаются в следующем:

- формирование социально-психологической позиции участника тренинга;

- улучшение социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- повышение психологической и организационной культуры работников и коллектива.

В ходе тренинга от участников требуется готовность и умение открыто предъявить собеседнику свою позицию, собственное мнение. Одно из средств на этом пути - отказ от безлично универсальных суждений типа «обычно считается», «говорят», «полагают». Часто подобные безличные формы сознательно или неосознанно служат именно сокрытию личной позиции. Замена приведенных выше типов суждений личными формами типа «я считаю», «я полагаю», «я сомневаюсь» способствует построению доверительных отношений с партнером, в качестве которого может выступать один человек, одновременно несколько собеседников или целая аудитория.

Организация тренинга

Тренинг рассчитан на поэтапное проведение в течение 2-4 часов.

Помещение для тренинга должно быть светлым, просторным, по возможности изолированным от внешнего шума и других помех (телефонные звонки и т.п.). Существенным моментом является размещение обучаемых таким образом, чтобы все участники видели и слышали друг друга (например по кругу), давая тем самым возможность воспринимать широкий спектр невербальных (т.е. несловесных) проявлений (реакций). При этом необходимо для участников тренинга предусмотреть возможность делать записи (наличие столов и т.п.).

В тренинге участвовали 24 человека. Состав приведен в таблице 3

Таблица 3

Качественный состав участников тренинга

Ф.И.О участника	Должность	Возраст, полных лет	Стаж работы в ООО «Айгуль», лет	Образование
Павлова И.А.	Заведующая отделом продаж	41	6	Высшее
Трофимова Е.И.	Заведующая складом	36	3	Высшее
Петров О.Е.	Менеджер по продажам	37	5	Высшее
Бекетова О.Н.	Специалист по кадрам	46	6	Высшее
Рогозина М.А.	Менеджер по персоналу	31	1	Высшее
Бойко Л.А.	Бухгалтер	42	2	Высшее
Савельева Т.И.	Бухгалтер	47	3	Высшее
Павлов Н.К.	Торговый агент	29	1	Средне-специальное
Зяблова А.Ю.	Торговый агент	24	2	Высшее
Самойлова Е.А.	Юрисконсульт	31	3	Высшее
Вяземова Т.Ю.	Старший продавец	40	6	Средне-специальное
Итыгина Т.И.	Старший продавец	36	7	Средне-специальное
Бурко С.Е.	Продавец-кассир	22	1	Средне-профессиональное
Светлова Е.Е.	Продавец-кассир	28	3	Средне-профессиональное
Амосова А.И.	Продавец-кассир	30	3	Средне-специальное
Бариченко Т.М.	Продавец-кассир	41	2	Средне-профессиональное
Силакова С.Л.	Продавец-кассир	26	1	Средне-профессиональное
Ветрова Т.Ю.	Продавец-кассир	27	1	Средне-профессиональное
Теплов В.В.	Грузчик	24	2	Средне-профессиональное
Корытнюк А.М.	Грузчик	25	1	Средне-специальное
Федько Т.Е.	Уборщица	49	4	Среднее
Кротова С.Н.	Уборщица	35	2	Средне-профессиональное
Сомченко Е.А.	Работник склада	32	3	Средне-профессиональное
Хворова К.Г.	Работник склада	28	1	Среднее
Среднее значение	33,6	2,9

При первой встрече проводится знакомство участников друг с другом, так как установление доверительного психологического контакта - важнейшая предпосылка успешной работы и поэтому требует специального внимания и усилий от ведущего.

Был использован следующий способ знакомства, рекомендованный авторами тренинга. Суть его заключается в разделении групп на пары, в которых участники за отведенное время (5 минут) представляются и рассказывают друг другу все, что считают нужным и возможным. Затем каждый кратко на основе полученных сведений представляет своего партнера группе.

Это задание заключает в себе и напряженную работу - предполагает базовые для дискуссии умения выслушать и услышать, понять, а затем выразить, передать полученное. Использование приема показано и для групп, знакомых между собой людей, и для впервые встретившихся.

Общие принципы отбора участников в группу:

- принцип добровольности (обучаемый сознательно идет на участие в тренинге, несмотря на личные положительные и негативные переживания, эмоции, происходящие в процессе обучения);

- принцип информированного участия (участник имеет право знать все, что с ним может произойти, о тех процессах, которые будут происходить в группе);

- принцип должностной и профессиональной совместимости (т.е. группа руководителей, группа специалистов, группа рабочих близких профессий и т.д.).

В группы тренинга не рекомендуется включать:

- лиц, которые только что прошли лечение у психиатра или находящихся под наблюдением врача;

- лиц, которые сами чувствуют свою неподготовленность к участию в тренинге.

Не рекомендуется также включать в группу лиц, которые опоздали, а также супругов, близких родственников или друзей; лиц, находящихся в жесткой финансовой или служебной зависимости; лиц, испытывающих устойчивую неприязнь друг к другу и т.п. Лучше всего, если взаимоотношения участников будут нейтральными.

По формальному статусу весьма продуктивной является группа, которая состоит из представителей различных подразделений и служб предприятия, например, экономистов, плановиков, технологов и конструкторов, кадровиков и специалистов по научной организации труда, а также производственников и снабженцев.

Для наиболее успешной работы в группе руководителю тренинга необходимо провести предварительное тестирование обучаемых с целью получения оценки личностных качеств участников.

При проведении предварительного тестирования применялись средства вычислительной техники (персональный компьютер). Тесты проводились по следующим методикам - опросник структуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре (напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программ поведения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой).

Средняя оценка сотрудников (методом Дельфи) по личностным, деловым характеристикам и навыкам делового общения приведена в таблице 3.1 (оценка по десятибалльной шкале).

Таблица 3.1

Качества сотрудников	Рабочие профессии	Руководители
	до тренинга	после тренинга	до тренинга	после тренинга
Профессионализм	6,1	6,2	6,0	6,2
Обучаемость	4,0	4,1	5,2	5,3
Толерантность	3,9	3,9	3,6	3,7
Качество работы	5,2	5,3	5,3	5,8
Нервно-психическая устойчивость	3,2	3,3	3,3	3,7
Личностная тревожность	3,0	3,0	3,0	3,2
Склонность к риску	2,9	3,1	3,2	3,3
Волевой самоконтроль	3,6	3,8	3,6	3,7
Конфликтность	2,9	3,6	3,5	3,9
Способность к самоконтролю	3,6	3,9	3,9	4,2
Самооценка	5,0	5,2	6,0	5,9
Уровень интеллектуального развития	3,8	3,9	4,2	4,3
Навыки делового общения	3,2	5,2	4,3	5,0
Вежливость	3,9	4,6	3,3	3,9
Этичность	4,2	6,0	3,9	4,6
Средний результат	3,9	4,34	4,15	4,45

В неделю после проведения тренинга опрашиваемыми работниками и руководителями было замечено стойкое улучшение психологического и рабочего климата в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что учебно-психологическую деятельность на предприятии необходимо проводить периодически.

Размещено на Allbest.ru

...