Принятие решения в управлении инновационными проектами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

• 1.2 Основные этапы и методы принятия управленческих решений
• ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Сущность, цели и задачи проектного управления инновациями на предприятии

2.2 Структура и подсистемы управления инновационными проектами

• 2.3 Методология организации, планирования и координации в реализации инновационных проектов
• ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМ, ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ДЕНИ-С"
• 3.1 Характеристика ООО "ДЕНИ-С" и анализ системы принятия решений в организации
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ВВЕДЕНИЕ

В исследованиях последних лет значительное внимание уделяется проблемам инноваций и предпринимательства. Причем, обе проблемы рассматриваются как теоретически, так и в практическом аспекте. В то же время, несмотря на повышение интенсивности исследований по данным направлениям, наблюдается весьма низкий уровень инновационной активности предприятий. Основой научно-технического прогресса являются изобретения и открытие. Когда новые изобретения находят применение в любой отрасли человеческой деятельности, они приводят к созданию нового продукта или новой технологии, то есть процессу производства продукта. Все это означает, что идея, положенная в основу изобретения, превратилась в нововведение. Нововведение всегда стимулирует появление новых идей, ибо развивает любопытство человека. Таким образом, нововведение и связана с ним инновация является объективным законом развития человечества.

Инновационная деятельность содержит в себе не только инновационный процесс эволюционного превращения нового знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских качеств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, нового подхода к информационным, консалтинговым, социальных и других видов услуг. Именно в этом кроется важное научное и практическое значение исследующейся проблемы.

Предпосылкой успешной реализации товарной инновационной политики на предприятии является эффективное управление. Таким образом, актуальность исследования методов управления инновационными проектами вполне очевидна в современных рыночных условиях.

• Цель курсовой работы заключается в изучении принятия решения в управлении инновационными проектами на предприятии, их анализ и оценка экономической эффективности.

Задачи курсовой работы:

• 1) рассмотреть теоретические аспекты развития систем управления проектами в современных рыночных условиях;
• 2) определить методологию принятия управленческих решений в реализации инновационных проектов на предприятии;
• 3) проанализировать и оценить систему управления инновационными проектами;
• 4) дать оценку экономической эффективности инновационных проектов на предприятии.
• Объект исследования - ООО "ДЕНИ-С".
• Предметом исследования курсовой работы являются процессы принятия управленческих решений инновационными проектами на предприятии.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, т.к. именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития

Принятие решений, также как и обмен информацией -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений [5].

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Многоаспектность содержания управленческих решений заключается в том, что деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Как социальная система она включает в себя также техническую и биологическую системы. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловило и дифференциацию решений. Учитывая это, целесообразно рассматривать три типа самостоятельных решений: технические (технологические), биологические и управленческие.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Когда директор подписал приказ, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании -- это и есть различные формы решения.

Решение называется управленческим, если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

* стратегическое планирование деятельности организации;

* управление управленческой деятельностью;

* управление человеческими ресурсами (активизация знаний,умений, навыков);

* управление производственной и обслуживающей деятельностью;

* формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

* управленческое консультирование;

* управление внутренними или внешними коммуникациями.

Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях -- как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение -- это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР информирование инициатора решения

Как явление управленческое решение -- это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде [13].

Управленческое решение можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения. Процесс подготовки и реализации управленческого решения является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

Ряд управленческих решений может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д.

Таким образом, управленческое решение -- это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления.

1.2 Основные этапы и методы принятия управленческих решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией [18].

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделяется ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений рассмотрены в приложении 1.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т.ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха ил прибыли компании формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу принимающему решения (ЛПР).

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Сущность, цели и задачи проектного управления инновациями на предприятии

Понятие инновационный проект может быть рассмотрено с нескольких точек зрения, а именно [13]:

1) инновационный проект - это форма целевого управления инновационной деятельностью и представляет собой себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники;

2) инновационный проект - это процесс осуществления инноваций, то есть совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям;

3) инновационный проект представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Таким образом, учитывая эти три аспекта, инновационный проект - это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. В современной литературе рассматривается следующая классификация видов инновационных проектов по основным типам:

1) По периоду реализации проекта, могут быть [1]:

- краткосрочными (1-2 года);

- среднесрочными (до 5 лет);

- долгосрочными (более 5 лет).

2) По характеру целей проекта, могут быть [9]:

- конечными - отражать цели, решения проблемы в целом;

- промежуточными.

3) По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей.

4) По типу инноваций, могут быть:

- введение нового или усовершенствованного продукта;

- создание нового рынка;

- освоение нового источника сырья или полуфабрикатов.

5) По уровню принимаемых решений, могут носить характер:

- международный;

- федеральный;

- региональный;

- отраслевой;

- фирменный.

6) С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

- монопроекты - проекты, выполняемые одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

- мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.;

- мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.

Основными разделами инновационного проекта являются [11]:

содержание и актуальность проблемы (идеи);

дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

комплексное обоснование проекта;

обеспечение реализации проекта;

экспертное заключение проекта;

механизм реализации проекта и система мотивации.

Таким образом, любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Поэтому жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов, представленная на рисунке 1, позволяет получить предварительное представление о современной концепции управления проектами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. - Структура знаний и компонентов управления проектами

Из данных рисунка 1 видно, что концепция управления проектами может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

1) контекст управления проектом;

2) процессы управления проектом;

3) основные функции управления проектом и его изменениями (по времени, стоимости, качеству, рискам и т.д.).

Необходимо отметить, что система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление. На рисунке 2 схематично представлена кибернетическая система управления проектом.

Рис. 2 - Кибернетическая схема управления объектом

В данном случае в системе управления проектом реализуются две группы процессов [10]:

1) проектно-ориентированные процессы, которые связаны с объектом УП, (или самим проектом), выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта - создание нового продукта или услуги;

2) процессы управления проектом, связанные с субъектом УП (или командой управления проектом и ее деятельностью) по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте и обеспечения успешного завершения проекта.

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов. Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Таблица 1

Основные работы по управлению проектами

I. Инициация	II.Планирование	III.Выполнение	IV. Контроль	V.Закрытие
1) Инициация проекта или его фаза	1) Планирование предметной области	1) Организация и координация выполнения плана	1) Представление отчетов о ходе выполнения	1) Административное завершение проекта
2) Разработка концепции проекта	2) Структурная декомпозиция проекта
		2) Развитие команды проекта	2) Управление изменениями
3) Технико-экономическое обоснование	3) Определение работ и их взаимосвязей			2) Закрытие контрактов
		3) Распределение информации	3) Контроль качества
	4) Планирование ресурсов
4) Оценка и утверждение проекта	5) Оценка продолжительности работ	4) Подтверждение предметной области	4) Контроль выполнения

Из данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

- процессы инициации - это формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;

- процессы планирования включают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;

- процессы выполнения подразумевают координацию людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;

- процессы контроля необходимы для отслеживания хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;

- процессы закрытия представляют собой формальную приемку выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

2.2 Структура и подсистемы управления инновационными проектами

Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов. Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах [3]:

- физическом;

- экономическом;

- кибернетическом.

Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики "черного ящика" отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени "черный ящик", так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь [6].

На рис.3 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью.

Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Система управления инновационными проектами с обратной связью

1 - цель (программа);

2 - параметры, оценивающие уровень достижения цели;

3 - критерии и нормы оценки выбранных параметров;

4 - сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия;

5 - командно-управляющая информация.

При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса. Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления проектами, показанной на рис.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 - Итерационная модель управления инновационными проектами

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 3. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.

Таким образом, управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены [4]:

технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;

научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;

руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

- определение цели проекта;

- создание рабочих групп;

- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);

- принятие решения о продолжении;

- роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;

2. принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;

3. принцип этапности инновационных процессов;

4. принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;

5. принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Необходимо отметить, что определение приоритетных направлений является наиболее важным принципом в управлении инновационными проектами. Так степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями [11]:

1. каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект) /затраты).

В мировой практике анализ "затраты - результат" является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;

минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

2.3 Методология организации, планирования и координации в реализации инновационных проектов

В соответствии с моделью оперативного управления инновационными проектами Герольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.

Таблица 2

Схема взаимосвязи разделов и методов управлении инновационными проектами

Фазы	Виды управления
	Стратегическое	Оперативное	Инструментальное
1) Начало проекта	Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта	Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ	Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
2) Текущее управление проектом	Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции	Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью	Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3) Кризис проекта	Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта	Повышение эффективности (производительность - время - затраты)	Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4) Завершение проекта	Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта	Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта	Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
5) Техническое управление	Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами

Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности. управленческий инновационный координация планирование

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис.5.

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Рис. 5 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.

Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс. В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем [7]:

- определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

- осознание необходимости проведения изменений;

- отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

- выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

- разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

- разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта (ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

Сущность любой системы управления качеством заключается в том, что по каналам "обратной связи" непрерывно подаются сигналы, на основании которых вырабатываются соответствующие воздействия для устранения возникших отклонений от установленных показателей качества или стандартов. При различных подходах к процессам воздействия методы получения исходной информации и анализа принципиально одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах.

Так исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. Это привело к поиску новых путей повышения качества в рамках новой стратегии. В результате возникла новая форма контроля - кружки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение получили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, который разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в кружках, отраженная на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис .6 - Диаграмма Исикавы для анализа связей "причины-следствия" в контроле качества (5М-анализ)

ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6-10 человек, которые собираются 3-4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение причин возникновения брака на своем производственном участке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в последнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повышения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премирование членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процессами, так как это, в конечном счете, приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использовать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудование предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подключаются только для оказания помощи при анализе, разработке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

управление инвестиция инновационный проект



ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМ, ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ДЕНИ-С"

3.1 Характеристика ООО "ДЕНИ-С" и анализ системы принятия решений в организации

ООО "ДЕНИ-С" является торговым предприятием, которое занимается оптовой продажей. Форма собственности общество с ограниченной ответственностью. Имеет продуктовый, хозяйственный ассортиментный профиль. Численность работников составляет около 200 человек. Площадь 6000 кв. м. Является оптовой базой. Компания находится по адресу Мельничная улица, 57/63 в Грозном.

...