Формирование конкурентных преимуществ компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Формирование конкурентных преимуществ компании



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ

1.2 Факторы и принципы формирования конкурентных преимуществ предприятия

1.3 Стратегии формирования конкурентных преимуществ организации

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ «IKEA».

2.1 Общая характеристика IKEA

2.2Оценка конкурентных преимуществ IKEA

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Понятие «конкурентные преимущества» в экономике России не применялось вплоть до последнего десятилетия ХХ века. И только переход к рыночной экономике и частной собственности способствовал появлению и усилению конкуренции во всех сферах деятельности. Частные предприниматели и собственники предприятий стали задумываться о конкурентоспособности производимой продукции (товаров и услуг). Нормальное функционирование предприятий предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Непременным условием обеспечения эффективного развития предприятия является формирование его устойчивых конкурентных преимуществ. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. Сегодня конкурентные преимущества предприятия - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия. Создание и сохранение конкурентных преимуществ - ключевая функция стратегического управления. В условиях острой конкурентной борьбы, победителем выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю. Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия, предметом - конкурентные преимущества торговой компании IKEA. Цель работы - рассмотреть особенности формирования конкурентных преимуществ и проанализировать конкурентные преимущества IKEA. Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

1) раскрыть общетеоретические аспекты конкурентных преимуществ;

2) изучить различные стратегии формирования конкурентных преимуществ;

3) дать общую характеристику выбранному предприятию;

4) исследовать конкурентные преимущества IKEA.

Структура курсовой работы состоит из введения, 2-х глав, теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы.



ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

конкурентный преимущество хозяйственный

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ

Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ.

Под конкурентным преимуществом понимается превосходство фирмы над конкурентами в какой-либо области деятельности, конкретной ситуации (на данной рынке или в сегменте, в определенный срок и пр.) или в выпуске товара. Оно реально проявляется как отношение к ней потребителя. Преимущества в той или иной сфере позволяют предоставить клиентам блага, имеющие для них повышенную ценность, обеспечиваемую более низкой ценой, высоким качеством и уровнем обслуживания. Это привлекает клиентов, гарантирует более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности, отличает от них.

Конкурентные преимущества основываются на обладании уникальными материальными и нематериальными активами и стратегически важными сферами деятельности. Они реализуются на уровне стратегических направлений деятельности и составляю главную цель деловой стратегии, направленной на завоевание прочной позиции на рынке. Но рано или поздно, несмотря на все усилия, они разрушаются в результате устаревания, имитации другими фирмами и пр.

Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо, который считал, что те обусловлены использованием страной(фирмой) находящихся в изобилии факторов производства( трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр.) Однако научно-техническая революция и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия не являются прочными, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений. Поэтому на смену сравнительным преимуществам приходят конкурентные [5,с.112].

Для того чтобы какой-то фактор имел значительное превосходство и был не просто конкурентоспособным, необходимо, чтобы он имел ключевую роль при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базисное свойство, так и неповторимость продукта.

Носителями свойств конкурентных преимуществ (как в масштабах одного государства, так и в масштабе мировой экономики) являются разные субъекты конкурентоспособности: виды продукции, предприятия и организации либо их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу из-за лидерство в различных сферах международных финансовых взаимоотношений отношений.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ:

1) С точи зрения состояния в каждый момент они могут быть потенциальными или реальным (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2) С точки зрения источника конкурентные преимущества могу рассматриваться как внешние и внутренние. Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль. Внутренние конкурентные преимущества основываются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих компании при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность. Это два типа конкурентных преимущества имеют различную природу, создаются разными путями ( внешние основываются на стратегии дифференциации,; внутренние - на стратегии низких издержек), поэтому они противоречивы.

3) С точки зрения периода существования конкурентные преимуществ могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4) По происхождению преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные ( высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и проч.)

Основные факторы даются стране от природы или являются результатом длительного экономического развития в целом достаются фирме даром или малыми затратами. Они обычно характеризуются небольшой международной мобильностью, а многие из них (землю, климат) вообще невозможно переместить.

Сегодня значение этих факторов как основы конкурентоспособности падает.

Причины этого являются:

Ш Сокращение, благодаря НТР, потребности в них при одновременном повышение доступности;

Ш Торможение в результате их использования внедрения технических новинок и научно-техническом прогресса в целом;

Ш Перенос крупным фирмами деятельности за рубеж или закупка сырья на мировом рынке

На сегодня естественные факторы сохраняют значимость лишь в добывающих отраслях или там, где требования к технологии и навыкам персонала не очень высоки.

Развитые, приобретенные в результате целенаправленных инвестиций факторы конкурентных преимуществ, наоборот, обладают большой международной мобильностью, и каждая страна стремится удержать их в национальных рамках (запрещает вывоз новейших технологий, ограничивает выезд ученых).

Они формируются под давлением неблагоприятных условий, дефицитности, труднодоступности или дороговизны ресурсов. Это стимулирует их рациональное и эффективное использование и создание на основе инноваций новых конкурентных преимуществ, что во второй половине XXв. Наглядно доказала Япония.

Такие факторы обеспечивают более высокий уровень конкурентоспособности, чем статичные первичные Но на их создание требуются значительные затраты времени средств и часто поддержка государства ( в том числе глобальном масштабе)

5) С точки зрения характера использования факторы делятся на общие и специализированные. К первым относится развития инфраструктура, персонал с высшим образованием и проч., которые применять в любых отраслях для создания разнообразной продукции. Вторые (уникальное оборудование, технологии, специалисты) имеют более высокий порядок и узкую сферу применения ( пригодны для использования только в одной отрасли, создания одной специфической продукции).

Развитые факторы чаще всего бывают специализированными, а основные - общими [15,с.41].

1.2 Факторы и принципы конкурентных преимуществ

Более важный критерий классификации - базовое условие, характеризующее вид источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 10 главных факторов конкурентных преимуществ.

1) Конкурентные преимущества, базирующиеся на экономических факторах, определяются:

ь наилучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует организация, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, незначительных сроках окупаемости капитальных инвестиций, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

ь стимулирующей политикой правительства в области размеров инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере;

ь объективными причинами, стимулирующими спрос: крупная и возрастающая емкость рынка, низкая чувствительность покупателей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, нехватка продуктов-заменителей и пр.

ь эффектом масштаба, который проявляется в том, что компании, имеющие огромные объемы производства, имеют шансы рассчитывать на значительно более невысокие удельные издержки, нежели компании с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им удачно соперничать по стоимости предложения;

ь эффектом опыта, который выражается в большей эффективности производства вследствие квалификации по видам и способам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки технического оснащения, наиболее совершенного использования ресурсов, введения новейших концепций товаров. Согласно расчетам, потери на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема производимой продукции;

ь экономическим потенциалом предприятия;

ь возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования(собственные средства, привлеченный капитал, прочие источники финансирования)

2) Конкурентные преимущества, базирующиеся на нормативно-правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и остальных решений органов власти и управления. Достоинства нормативно-правового характера различаются от остальных тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов. В качестве образцы к ним можно отнести:

Ш льготы или другие привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти и управления (к примеру, указы Президента, постановления правительства и местных органов власти, которые могут разрешить только одному предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; направленные налоговые льготы);

Ш возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);

Ш исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение конкретного периода.

3) Конкурентные преимущества структурного характера.

Они определяются высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. Интеграция может быть: регрессивная, прогрессивная(с целью внедрения в систему распределения производимой продукции), горизонтальная (объединение фирм, выпускающих однородную продукцию). Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

4) Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, соединены с наличием ограничений деятельности изготовителей (поставщиков), с которыми справиться удается не всем. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации компаний, преграды в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.

5) Преимущества, характеризуемые уровнем развития инфраструктуры рынка.

Эти конкурентные преимущества появляются в зависимости от разной степени: развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи), организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий в регионах Российской Федерации, развития дистрибьюторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг, развития межфирменной кооперации.

6) Технические (технологические) конкурентные преимущества.

Эти преимущества обусловлены высоким уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли; особыми техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, которые применяются в изготовлении товаров; техническими параметрами продукции.

7) Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью.

Основывается на наличии значительного базы данных о продавцах, клиентах, маркетинговой деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или неточной информации является серьезной преградой для ведения конкурентной борьбы.

8) Конкурентные преимущества, сформированные на географических факторах, объединены с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также доходным географическим месторасположением организации. Помимо этого, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является неосуществимость (или затрудненность) перемещения товаров между территориями из-за:

- недоступность транспортных средств для перемещения товаров;

- больших дополнительных расходов на пересечение границ рынка;

- потери уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его перевозки.

Конкурентные преимущества, основанные на демографических причинах, формируются в итоге демографических изменений в целевом секторе рынка и их положительного воздействия на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, а повышение численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава, миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня.

Конкурентные преимущества не правового характера, достигаемые в результате: недобросовестной конкуренции;

В соответствии со ст. 85 Закона «О конкуренции Европейского Сообщества (ЕС)» фактами недобросовестной конкуренции, препятствующими хозяйствующим субъектам на равных конкурировать с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые: прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок, или любые другие торговые условия; ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;

делят рынки или источники снабжения; применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими торговыми сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;

ставят вопрос заключения контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов.

недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, неоправданной волокиты с рассмотрением дел, взяточничества, коррупции. Следует также иметь в виду наличие сложившихся неформальных отношений между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет последним лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;

криминальных действий: рэкета, контрабандного ввоза и вывоза товаров, контроля рынков криминальными структурами [11,c.83].

Конкурентные преимущества могут иметь различный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, сфере, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.

Портер аргументировал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, рекламы, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности,создающие главные ценности товара: материально-тезническое обеспечение; изготовление продукции; складирование, доставка и распрделение продукции; маркетинг; обслуживание товара у потребителя. К всопомгательным видам деятельности относятся: управленческая структура, управление персоналом, технологическое обеспечение производства, обеспечение материалами внутри предприятия.

Основной и всопомогительные виды деятельности объединены в единую систему (рис. 1.1.), которая стремится к повышению потребительской стоисоти товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов вуренней деятельности на предприятии [10,с. 68]

Рис. 1.1 Цепочка ценностей по М.Портеру

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М.Портер выявляет основные из них детерминанты.

ь Конкретные факторы конкуренции (людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура)

ь Условия спроса (их необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковать). Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны отраслях с сильной зависимость. От природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.

ь Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей, прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования.

ь Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо бе сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству

Эти четыре детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде «национального ромба» [5,с.119].

1.3 Стратегии формирования конкурентных преимуществ организации

Конкурентные стратегии определяют, какими способами она обеспечивает себе прочное преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками.

Все конкурентные стратегии основываются в конечном итоге на превосходстве компании в:

1) навыках, умениях и опыте;

2) ресурсах;

3) позиции

Конкурентная стратегия должна учитывать:

ь сильные и слабые стороны организации, особенности ее культуры

ь наличные ресурсы

ь возможности и угрозы (например, появление новых фирм и товаров-заменителей);

ь экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках;

ь степень рыночной власти поставщиков и потребителей

ь специфику отрасли и пр.

Разрабатывая стратегию достижения или сохранения конкурентных преимуществ, фирма стремится найти:

1. способ успешно и долговременно конкурировать и удерживать позиции в своей отрасли;

2. ресурсы и виды деятельности, которые необходимы для этого использовать.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

§ лидерство в издержках (себестоимости продукции);

§ дифференциация продукции;

§ фокусирование (концентрация);

§ ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

§ синергизм

Если компания стремится получать прибыль за счет более низкого уровня затрат для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью по сравнению с конкурентами, то она придерживается стратегии лидерства по издержкам.

Данная стратегия используется в следующих случаях:

1) сильная ценовая конкуренция

2) производство стандартных товаров, товаров широкого применения

3) покупатель не делает различий между торговыми марками

4) сотрудничество с крупными клиентами

5) высокая вероятность появления конкурентов

Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:

a) делать работу лучше, чем конкуренты, результативно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

b) улучшение цепочки ценностей компании вплоть до соединения операций либо отказа от действий, на которые уходит много затрат, цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перемещение производственных мощностей ближе к покупателю, использование менее капиталоемкой целесообразной технологии, поиска путей для устранения использования дорогих материалов и комплектующих изделий).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

v Применение современного оснащения, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания пытающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

v Для того чтобы располагать низкими издержками, компании необходимо обслуживать довольно-таки много различных сфер рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

v Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

v Нельзя пренебрегать принципами дифференциации из-за присутствия возможности того, что покупатели посчитают качество продукции компании не достойным для них. Следовательно, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом недорогой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет невысоких издержек фирма сможет получать более высокую прибыль.

v Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей обстановкой.

Не следует забывать, что в погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании. Кроме того существуют следующие риски: потеря потребительского интереса к продукту; рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек; появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными; появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам; изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной.

В погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании. Кроме того существуют следующие риски:

· потеря потребительского интереса к продукту;

· рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек;

· появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными;

· появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам;

· изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной.[25]

Недостатки стратегии лидерства по издержкам:

Ш Легкость копирования;

Ш Привязка к виду масштабности инвестиций

Ш Вероятность роста издержек над доходами, в случае затяжной ценной политики с сильными конкурентами

Ш Снижения качества товаров

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает, что компания сумеет за счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т.д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себестоимости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повышение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли. Как правильно, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превосходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразумевает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит средним и крупным компаниям [4,с.169]

Фирма, которая стремится быть уникальной по предлагаемой ею товаров и выделиться среди конкурентов своей области по тем характеристикам, которые больше всего ценят покупатели, следует стратегия дифференциации.

Конкурентное преимущество фирмы состоит в том, что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию, но и делает его неэластичным. Это позволяет ей извлекать сверхприбыль за счет сокращения рыночной власти покупателей и установления повышенных цен, а также защитить себя от конкурентных стратегий соперников путем повышения отраслевых барьеров и противодействия товарам-заменителям. Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеют место высокая оценка потребителем отличительных свойств продукта и разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта обладает множеством аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег ( продажа в кредит) [13, с. 180]

Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходств должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); известность товарной марки. Отличительные черты добавляются за чет целесообразных затрат.

Способы дифференциации:

§ Дифференциация по товарам;

§ Дифференциация по услугам;

§ Дифференциация по персоналу;

§ Дифференциация по имиджу

§ Дифференциация по рекламе;

§ Дифференциация по продажам;

§ Дифференциация по производственному процессу;

§ Дифференциация по научно-исследовательским работам;

§ Дифференциация по политике продаж.

Стратегия дифференциации достигает успеха на тех рынках, где

1. Существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность

2. потребности покупателей и/или способы использования продукта различны

3. небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.

Недостатки стратегии дифференциации:

- Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество;

- Конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании;

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих случаях:

1) Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ

2) Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;

3) Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами)

4) Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

5) Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их;

Первые две стратегии, определенные М.Портером, связаны с обеспечением конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов рынка и различных отраслей. В отличии от них, цель стратегии фокусирования заключается в достижении преимущества по издержкам( фокусирование на издержках) или дифференцирования ( фокусирование на дифференцирования) в узком сегменте отрасли. Иными словами, организация выбирает товар с высокой потребительской ценностью, отвечающая ее ожиданиям по основным потребительским свойства и превосходящая его ожидания по цене. Данную стратегию целесообразно использовать в следующих случаях:

1) Покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но чувствительны к цене;

2) Фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках выше чем у конкурентов

Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Достигнуть оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам заманчивых потребительских свойств при минимальном уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такой же сервис, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь снижать издержки и в тоже время вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при присутствии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит [17]

Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:

- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;

- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.

Недостатки стратегии оптимальных издержек:

1) Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене.

2) Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний - лидеров по издержкам.

3) В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

Стратегию лидерства по издержкам, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования М.Портер назвал базовыми, имея ввиду их универсальность. С учетом рассмотренных стратегий обеспечение конкурентоспособности представлено матрицей М. Портера ( рис 1.2.) [12,с.191]



Рис. 1.2 Матрица Портера. [12]

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху, к которым относится стратегия первопроходца и стратегия синергизма

«Многие предприниматели полагают, что их ключевая стратегическая позиция заключается в том, что они придумали новую идею-товар, услугу, технологию, бизнес в Интернете- раньше всех остальных. Они осознают значение преимущества того, чтобы быть первым; страх перед тем, что их превзойдут рыночные соперники, заставляет многих предпринимателей работать круглые сутки.

Если создается товар, услуга или компания до появления конкурентов, вы получаете преимущество первого хода. Потенциально компания -первопроходец привлекает настолько много потребителей, что для изменения поведения существенной части рынка ее конкурентам придется приложить громадные усилия.

Первопроходец, пионер рынка получает множество преимуществ, включая следующие возможности:

· Захват значительной доли рынка до момента входа на него конкурентов;

· Приобретение ключевых стратегических партнеров, что ограничивает выбор припозднившихся конкурентов;

· Привлечение талантливых работников и менеджеров;

· «Захват» внимания медиа;

· «Узурпация» источников финансирования (венчурные предприятия) [1,с. 173].

Фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств -- продуктовых, технологических, организационных;

Ё оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно -- сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

Ё его проще завоевать, чем сохранить;

Ё при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Недостатки (опасности):

1) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

2) опасность имитации - быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

3) неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

4) отсутствие каналов распространения новой продукции;

5) конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

70% лидеров рынков - это бывшие первопроходцы. Норма возврата инвестиций здесь на 35% выше, чем у последователей, а доля, занимаемая ими на этапе зрелости рынка, составляет 29%- суммарная доля всех последователей вместе взятых.

Первопроходцы должны быстро завоевывать один сегмент рынка за другим. Когда наступает стабилизация, остается одна задача - защищать владения от посягательств последователей. Дойль советует:

Ё держать оборону, наступая ( задавать стиль и темп внедрения инноваций, новейших технологий, поиска новых способов обслуживания клиентов и новых каналов сбыта);

Ё наносить упреждающие удары (одним из способов ворваться на новый рынок является продажа по более низким ценам, но многие лидеры успешно отбивают атаки, еще более резко снижая цены на длительный период);

Ё наносить ответный удар по самым слабым местам обидчика ( атака требует мобилизации всех ресурсов на одном направлении, а другие будут ослабленными);

Ё сокращать количество производимых товаров ( не все товары лидера приоритетны в своих секторах, и необходимы масштабные сокращения ассортимента).

Стратегия, сконцентрированная на завоевание преимущества первого хода, предполагает как риски, так и выгоды. Большая часть компаний не способны защитить себя от конкурентной борьбы с непреодолимыми барьерами на входе. Не стоит забывать и о реально риске того, что в случае, если вы разработали вправду современный и инновационный товар, он не будет принят рынком. Более того, фирмы, которые появляются на рынке во второй или третьей очереди, извлекают крупные выгоды. Так как они избежали от издержек на уведомление рынка на новые товары, проведение обширных научных исследований и привлечение творческих сотрудников.

Стратегия первого хода сопряжена с риском увеличения скорости вывода товара на рынок за счет снижения его качества. В результате конкуренты получают возможность честно рекламировать свои продукты как значительно улучшенный вариант товара. Необходимо постоянно работать над улучшением товаров, услуг, маркетинга и технологических операций. [1,с. 173].

Рассмотрим стратегию синергизма. Синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ («2+2=5»).

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов [2, с. 17]

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Впервые термин «синергизм» был введен И.Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».

Суть этой стратегии заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес - единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.

Синергетический эффект проявляется через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

1) увеличение прибыли в денежном выражении;

2) снижение оперативных расходов;

3) снижение потребности в инвестициях.

Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных [3]. Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, необходимо учитывать следующие факты: есть ли у компании традиция использования синергетического эффекта; какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает; какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

Таким образом, можно сказать, что четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ и выбор конкурентной стратегии, а также всесторонний анализ факторов, влияющих на конкурентные преимущества обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.



ГЛАВА II. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ «IKEA»

2.1 Общая характеристика ИКЕА

IKEA-компания, которая владеет крупнейшей розничной сетью, торгующей мебелью и различными товарами для дома. За шесть десятилетий ИКЕА превратилась из скромной частной компании на юге Швеции в крупнейшее предприятие. Сегодня торговая марка IKEA представляет собой ведущую предметы интерьера бренд в мире с более чем 330 магазинов в 42 странах и близко к 150 000 сотрудников.

Полное наименование -- IKEA International Group. Штаб-квартира -- в городе Делфте, провинция Южная Голландия.

Компания была основана в 1943 году, когда молодой предприниматель Ингвар Кампрад основал компанию IKEA, которая торговала пишущими принадлежностями. Было ему тогда 17 лет. Название IKEA International Group является, конечно же, аббревиатурой. Название образовано из инициалов его основателя Ingvar Kamprad (И, К), а также первых букв названий Elmtaryd (Е) и Agunnaryd (А), фермы и деревни, где он вырос. Логотип ИКЕА за время существования компании претерпел существенные изменения, но вариант, принятый в 1967 году, по сей день остается символом бизнеса ИКЕА.

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать «предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить. Мы прилагаем максимум усилий, чтобы предлагать нашим покупателям товары высокого качества по доступным ценам, оптимизируя каждый этап цепочки поставок, выстраивая долгосрочные отношения с поставщиками, инвестируя средства в автоматизацию производства, а также производя товары большими объемами. Наша миссия затрагивает не только обустройство дома. Мы хотим изменить к лучшему жизнь всех тех людей, на которые оказывает влияние наш бизнес».

Ценности ИКЕА: «Мы убеждены, что каждый человек способен предложить компании что-то ценное. Мы боремся за то, чтобы в работе все мы разделяли общие ценности».

К ценностям ИКЕА относится:

v Руководство личным примером.

v Менеджеры действуют в соответствии с ценностями ИКЕА, стараясь создать на работе благоприятную атмосферу и ожидая со стороны сотрудников такого же отношения;

v Постоянное стремление к обновлению.

v «Мы знаем, что предлагая покупателям инновационные решения, еще полнее отвечающие их потребностям, помогают изменить их повседневную жизнь дома к лучшему»;

v Единство и энтузиазм.

v Объединяясь, люди обретают силу, позволяющую им решать проблемы, которые до этого казались неразрешимыми. Мы всегда так поступаем;

v Осознание расходов.

v Низкие цены невозможны без низких расходов, поэтому «мы гордимся своим умением получать хорошие результаты при минимальных вложениях»;

v Смотреть в лицо действительности.

v «Мы сохраняем практичность во всем, а также стремимся самосовершенствоваться и принимать решения, основанные на реальности»;

v Скромность и сила воли.

v «Мы уважаем друг друга, наших покупателей и поставщиков. Мы точно знаем, чего хотим, и всегда достигаем поставленной цели»;

v Выбирать свой путь.

v «Если у нас есть новаторские идеи, мы смело подвергаем сомнению общепринятые знания и постоянно стремимся к переменам»;

v Брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения.

v «Мы продвигаем сотрудников, ориентируясь на их потенциал и способствуем их развитию»;

v Простота.

v «Решая проблемы, работая с людьми и преодолевая трудности, мы ведем себя просто и открыто»;

v Не останавливаться на достигнутом.

v «Основываясь на достигнутых результатах, мы задаемся вопросом, как усовершенствовать работу в будущем, чтобы найти вдохновение и новые идеи». [21]

В ассортиментном портфеле IKEA -- домашняя и офисная мебель, осветительные приборы, посуда, текстиль и другие товары для обустройства дома.

Группа компаний ИКЕА (фонд INGKA Holding B.V. и контролируемые им организации) имеет такую организацию и структуру собственности компании, которая гарантирует ее целостность и независимость в долгосрочной перспективе.

Группой компаний ИКЕА управляют Президент и Генеральный директор Петер Агнефьель и команда руководителей. Деятельность Группы компаний ИКЕА охватывает все этапы производственно-сбытовой цепочки, от закупок сырья и разработки стратегии ассортимента, до производства, транспортировки и розничной продажи товаров (рис. 3) [22].



Рис. 3 Группа компаний ИКЕА [22].

К Группе компаний ИКЕА относятся производственные предприятия, закупочные офисы, центры комплектации и доставки заказов покупателям, а также 315 магазинов в 27 странах мира [22].

Итак, рассмотрим некоторые ключевые факторы с 2013г.

1) 345 магазинов в 42 странах мира были открыты и продолжают работать;

2) Магазины IKEA посетили 775 миллионов раз в течение года4

3) Розничная продажа составила в 29,2 миллиона евро. ( Для сравнения в 2010г.- 23,8 млн. евро; в 2012-27,5 млн. евро);

4) 151 000 сотрудников работают в IKEA.

5) Площадь всех магазинов IKEA в совокупности -9883241 м2;

6) Мобильное приложение ”IKEA Catalog”было скачано почти 10 миллионов раз;

7) Сайты IKEA посетили более 1,2 миллиарда раз [25].

Целевой рынок компании - это семьи. В последнее время максимальные маркетинговые усилия направлены на более узкий, но массовый сегмент рынка: молодые семьи, студенты, начинающие бизнесмены. Иными словами, IKEA признала своими основными покупателями людей, чей возраст ниже среднего, переживающих те или иные перемены в жизни и стремящихся обустроить свой быт без особого ущерба для бюджета.

Первый магазин ИКЕА в России открылся 22 марта 2000 года. Для ИКЕА это была уже третья попытка прийти на российский рынок. Россия была сокровенной мечтой Игнвара Кампрада и его безграничная вера в Россию позволила ИКЕА остаться в то трудное время, когда большинство зарубежных компаний покинуло страну.

Было решено с самого начала открывать в России большие магазины, предлагая высочайший уровень сервиса и товары по максимально низким ценам, а также фантастический опыт покупок и развлечений в крупных торгово-развлекательных центрах для всей семьи. ИКЕА в России должна стать единым комплексом, включающим производство, закупки, поставки, дистрибуцию и магазины. Это уникально для ИКЕА.

Сейчас магазин IKEA ест в следующих городах: Ростов-на-Дону, Уфа, Адыгея-Кубань, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Самара.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ

Итак, в чем же причина успеха компании? Как IKEA удалось захватить мир?

Международный успех IKEA в решающей степени был предопределен оригинальной конкурентной стратегией. Эта стратегия выстроена вокруг ряда отличающихся от конкурентов видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой ценности для своих целевых потребителей.

Концепция ИКЕА отражается во всех сферах деятельности компании - от закупки сырья, разработки дизайна товаров и их упаковки до их дистрибуции в соответствии с бизнес-моделью. Цель ИКЕА - помочь как можно большему числу людей изменить к лучшему их жизнь дома.

Стратегию, реализуемую компанией IKEA, следует отнести к группе стратегий создания и удержания конкурентных преимуществ, в частности, это стратегия минимизации издержек (стратегия лидерства по издержкам). (рис 4.)

Рис. 4 Стратегия лидерства по издержкам ИКЕА

Получилось так, что в шестидесятые годы все шведские производители мебели объявили Кампраду бойкот. Его буквально ненавидели за то, что он продает диваны и кресла по самым низким ценам в стране. Чтобы выйти из этой ситуации, пришлось производить мебель в Польше. Выяснилось, что это гораздо дешевле и эффективнее, чем делать то же самое в Швеции. Цены в IKEA International Group стали еще ниже. Следующий шаг Кампрада направленный на минимизацию издержек, и понижение цены продукции для конечного приобретателя заключался в том, что швед отказался от доставки мебели. Вся мебель теперь доставлялась силами самих покупателей. Но, естественно, для этого компании пришлось изменить свой товар кардинальным образом, сделав его сборным. При этом сборка мебели из IKEA International Group всегда отличалась крайней простотой. Так что даже ребенок с инструкцией сможет разобраться, что к чему. Были трудности с доставкой. Традиционно мебель собиралась прямо на фабриках, и пока ее везли покупателю, она частенько ломалась: отваливались ножки, разбивались стеклянные дверцы, поверхность царапалась. Тогда стало очевидным преимущество разборной мебели: сохранность мебели возрастала, а стоимость перевозки снижалась. Так в магазинах IKEA появилась плоская упаковка, позволившая снизить цены для покупателей и одновременно переложить на них доставку и сборку мебели.

Шведская компания предложила покупателю целостную концепцию обустройства жилища (мебель и всевозможные аксессуары плюс советы по дизайну), и эта идея оказалась гениальной. По словам аналитика. Компания ориентируется на различные вкусы и «кошельки» (трехуровневая система цен) и ежегодно обновляет треть своей продукции. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Заказы размещаются в 55 странах у 2000 поставщиков. Не прибегая к помощи продавцов, традиционно сопутствующих покупателей в традиционных мебельных магазинах, компания IKEA применяет модель самообслуживания. В ней выставляется продукция в павильонах, напоминающих комнаты, таким образом, чтобы покупатель легко мог ориентироваться во всем без какой-либо помощь сотрудников. Чтобы избежать зависимости от производителей-поставщиков мебели, которые стремятся обслуживать массовый рынок, компания разрабатывает личную дешевую модульную и готовую к сборке мебель. Эта мебель централизованно изготовляется на предприятиях IKEA в тех странах, в которых более низкие издержки производства, транспортировки и стоимости материалов. Рядом с выставочными павильонами располагаются различные складские помещения и секция с товарами в ящиках. За счет это покупатели имеют возможность самостоятельно произвести погрузку и доставку закупленных модулей мебели.

...