В настоящее время планы социального развития составляют часть государственного плана, они включены в официальную плановую отчетность по реализации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управления - от производственного коллектива предприятия до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития.

В общем смысле кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

При использовании пассивной кадровой политики руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

При использовании реактивной кадровой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

При использовании превентивной кадровой политики руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 1.4)

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Рис. 1.4. Аспекты формирования кадровой политики.

финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Инструментами кадровой политики являются:

оптимизация кадрового состава;

создание эффективной системы мотивации труда;

создание и поддержание жесткого организационного порядка в организации;

создание и развитие системы обучения и повышения квалификации;

формирование и укрепление деловой корпоративной культуры.

Оптимизация кадрового состава - один из инструментов кадровой политики. Предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри организации, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем Службы персонала (менеджером по отбору), заключение по соответствию данных качеств требованиям организации и по соответствию кандидата корпоративной культуре организации доводится до сведения руководства организации.

Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

Таким образом:

1) Кадровая политика организации является одним из инструментов стратегии управления персонала. Умелая кадровая политика призвана обеспечить должное управление персоналом.

2) Стратегия управления персоналом позволяет ответить на вопрос, какие шаги необходимо предпринять организации, чтобы достичь своей конечной цели в условиях постоянных изменений во внутренней и внешней среде фирмы.

Несмотря на выгодность и привлекательность стратегического управления, оно обладает рядом недостатков и ограничений в применении на практике:

- стратегическое управление не дает точной, детальной картины будущего;

- стратегическое управление не имеет своего научного аппарата, не дает точного ответа, как действовать в изменившихся обстоятельствах;

- стратегическое управление требует значительных финансовых и временных вложений.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ «БЫТТЕХНИКА»

2.1 Организационно-правовая характеристика компании

Компания «БытТехника» ИП Трофимов А.И. является самостоятельным субъектом, физическим лицом, руководствуется самостоятельно в своей деятельности. Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы.

Директорами и соучредителями компании два брата - Александр и Иван Трофимовы. Организационную структуру компании можно увидеть из приложения 1.

Компания «БытТехника» основана в 1990 году.

«БытТехника» -- современное многопрофильное динамично развивающееся предприятие.

Компания входит в число 20-ти крупнейших предприятий Красноярского края и является лидером оптово-розничного рынка бытовой техники Сибирского Федерального округа и Дальнего Востока.

Сегодня сеть фирменных складов-магазинов в городах Красноярске, Ачинске, Абакане, Железногорске представляет собой более 15 000 метров торговых площадей, где представлено свыше 15 000 наименований товаров.

В 2008 году в Красноярске на Семафорной-261г компания открыла склад-магазин оптово-розничной торговли товарами строительной группы, в том числе материалами собственного производства, площадь торговой точки 3000 м².

В 2001 году компания создала лицензированное строительное предприятие, которое сегодня имеет самостоятельный бизнес и выполняет функции генерального подрядчика для компании и городских заказчиков.

«БытТехнике» принадлежит более 1080 000 кв.м. коммерческой недвижимости в Красноярске, Железногорске, Ачинске и Абакане.

В 2008 году созданы девелоперская компания и управляющая компания, которые проектируют и осваивают рыночные объекты новых для Красноярска форматов:

г. Красноярск ул. Академика Вавилова 1 - «Торгово-складской терминал», более 100 000 м² (производственная площадка для организации высокотехнологичных производств, выставочной торговли, современной сферы производственных и бытовых услуг);

г. Абакан -- п. Калинино, «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ТОРГОВЫЙ ЦЕНТР», более 20 000 м² (торговая площадка для ведущих российских, сибирских и красноярских ритейлеров, городской Центр туризма, отдыха, развлечений, общественного питания и бытовых услуг);

г. Железногорск -- ведется предпроектное маркетинговое исследование «Районный торговый центр», более 104 000 м² (Центр торговли, досуга, общественного питания);

г. Ачинск -- торгово-складской комплекс бытовой техники и электроники площадью более 3000 м².

На производственных площадях «Торгово-складской терминал» (Красноярск, Вавилова 1) Компания имеет успешные действующие производства: пластиковые окна и двери; столярное производство; производство торгового оборудования.

Главной задачей Компании является выполнение плана по оптово- розничной продаже бытовой техники; выполнение плана прибылей.

Компания имеет право:

1). Оказывать услуги оптовым покупателям, согласно заключенных договоров.

2). Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать в аренду, предоставлять во временное пользование недвижимость, транспортные средства, и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся имущество.

Продажа товаров происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность выбрать выложенные на рабочем месте товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей и упаковке выбранных товаров. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

Проведение систематических анализов деятельности Компании позволяет:

быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности Компании и ее структурных подразделений;

точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности Предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли в следствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости на 1 рубль товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности Предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на Предприятия играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении Предприятия выделяется три группы документов:

1) внутренние;

2) поступающие (входящие)

3) отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет секретарь-машинистка.

Регистрация документов - это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность Предприятия сопровождается составлением разных типов документов:

организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

нормативные документы от вышестоящих органов;

коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

У предприятия есть собственный сервисный центр. Сервисный центр авторизован у ведущих мировых производителей. Этот бизнес является дополнительной точкой роста компании. Центр нацелен на привлечение высокотехнологичных производств, сопутствующих нашему торговому направлению (производство ассортимента запасных частей и комплектующих для продаваемой нами бытовой техники, а также сборочное производство теле-видео аппаратуры и компьютеров, под брэндом «БытТехника»).

С 2008 года в Красноярске начинала производственная деятельность ООО «БытЭнерго» - энергетическое предприятие, созданного на базе бывшей котельной ОАО «Маргариновый завод». Предприятие способно обеспечить тепловой энергией десятки тысяч квадратных метров жилых и промышленных площадей.

Перспективы развития этого бизнеса компания связывает с строительством жилого комплекса на смежных земельных участках Емельяновского и Октябрьского районов г. Красноярска, который будет возводиться согласно Плану застройки города Красноярска.

Компания внедряет в жизнь создание специализированного зимнего транспортного средства для перевозки грузов в районах крайнего севера. Завершен и прошёл экспертизу рабочий проект. Усилиями компании «БытТехника» в проект вовлекаются основные российские и зарубежные недропользователи и крупнейшие транспортные перевозчики страны.

В планах компании стать одним из крупнейших владельцев и операторов высоко эффективной транспортной сети, использующей наиболее современные и дешевые способы доставки грузов в северные удаленные и труднодоступные регионы.

Неотъемлемой частью социальной политики компании «БытТехника» является благотворительность. Вот уже несколько лет супруга А.А.Трофимова Лариса Александровна лично патронирует два детских дома, а также церковный приход.

Руководство компании считает благотворительность важнейшим аспектом современного цивилизованного бизнеса.

2.2 Состояние кадровой политики в компании

Вопросами кадровой политики на предприятии занимаются все уровни управления предприятия, но окончательное решение остается за генеральным директором. Немаловажное значение имеют рекомендации, наличие опыта работы, образование. Основным этапом найма является предварительная беседа, проверка рекомендаций и послужного списка. После этого следует принятие решения о найме или отказе. Иногда работнику назначают испытательный срок. В силу того, что на предприятии работник непосредственно соприкасается с большими материальными ценностями, на предприятии полностью отсутствуют временные рабочие и служащие.

На предприятии есть инспектор по кадрам. Он следит за своевременностью соблюдения графика отпусков рабочих и служащих, приемом и увольнениями, ведение трудовой книжки.

Магазин постоянно испытывает нехватку торгово-оперативного персонала, наблюдается текучесть кадров.

Что касается системы приема кадров на работу, то основным методом при приеме является беседа. Также на предприятии существует система повышения квалификации кадров в виде тренингов.

Для заключения индивидуального трудового договора работодатель в лице директора компании «Быттехника» требует документы, подтверждающие трудовую деятельность работника.

Документами, подтверждающими трудовую деятельность работника, могут являться: трудовая книжка (при ее наличии) или индивидуальный трудовой договор либо выписки из приказов о приеме и увольнении.

Для заключения индивидуального трудового договора директор компании «Быттехника» вправе потребовать документы, подтверждающие трудовую деятельность работника.

Трудовая книжка является одним из документов, подтверждающих трудовую деятельность работников.

Все записи в трудовой книжке о приеме на работу (дате начала выполнения трудовых функций, о трудовой функции (работе по определенной должности, специальности, профессии), срок индивидуального трудового договора), о прекращении и расторжении индивидуального трудового договора, а также о награждениях и поощрениях вносятся работодателем после издания приказа, но не позднее недельного срока, а при расторжении и прекращении индивидуального трудового договора - в день увольнения и должны точно соответствовать тексту приказа.

В случае выявления неправильной или неточной записи сведений о трудовой деятельности работника исправления производятся непосредственно директором компании «Быттехника», котором была внесена соответствующая запись.

Исправленные сведения о трудовой деятельности должны полностью соответствовать подлиннику приказа работодателя, а в случае его утраты другому документу, подтверждающему трудовую деятельность (индивидуальный трудовой договор, личные карточки, архивные документы относящиеся к трудовой деятельности работника, лицевые счета по заработной плате и т.д., либо на основании решения суда).

В разделах "Сведения о работе", "Сведения о награждениях", "Сведения о поощрениях" трудовой книжки (вкладыша) зачеркивание ранее внесенных неточных или неправильных записей не допускается.

Сведения о работнике записываются на первой странице (титульном листе) трудовой книжки фамилия, имя, отчество (полностью без сокращения) и дата рождения указывается на основании документов удостоверяющих личность. стратегия персонал мотивация управленческий

Образование указывается только на основании документов (аттестата, удостоверении, диплома).

Профессия или специальность записывается в трудовой книжке на основании документа об образовании.

После указания даты заполнения трудовой книжки работник своей подписью заверяет правильность внесенных сведений.

В трудовые книжки работников в раздел "Сведения о поощрениях" вносятся сведения о поощрениях, применяемых работодателем за успехи в труде и предусмотренных индивидуальным трудовым, коллективным договором и актами работодателя в лице директора компании «Быттехника».

На предприятии действует система по формированию карьеры молодых работников, т.е. существует возможность карьерного роста.

Что касается системы стимулирования, то на предприятии существует система сдельно-прогрессивной оплаты труда. Заработок работника зависит от уровня продаж: больше выполнил - больше получил.

Аттестация работников проводится с целью укомплектования подразделений аппарата предприятия высококвалифицированными работниками, повышения эффективности их деятельности, усиления материальной и моральной заинтересованности в решении проблем.

Аттестации в компании «Быттехника» не подлежат работники, проработавшие в данной должности менее года, молодые специалисты, беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, включаются в очередную аттестацию не раньше чем через год после выхода их на работу.

Проведению аттестации должна предшествовать подготовительная работа, включающая в себя разъяснительные мероприятия по целям, задачам, формам и методам проведения аттестации, доведения до работников новой штатной структуры и должностных обязанностей.

Одинаковые наименования некоторых должностей, замещаемых работниками в соответствии со старым штатным расписанием, и предлагаемых к замещению должностей при введении новых условий оплаты труда, не предусматривает тождественности должностных обязанностей и, следовательно, не влечет за собой механического назначения на ту же должность.

Аттестация проводится в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о его работе и рассматривает представленные материалы. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, принципиальности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Определим тип кадровой политики, использующейся на исследуемом предприятии.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

При использовании пассивной кадровой политики руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

При использовании реактивной кадровой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

При использовании превентивной кадровой политики руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - это рациональная кадровая политика.

Руководство предприятия использует реактивный тип кадровой политики, т.к. явных проблем в управлении персоналом нет, текучесть кадров достаточно низкая, и руководство предприятия занято в большинстве случаев увольнением работников, нарушивших трудовую дисциплину, и приемом на их место квалифицированных сотрудников.

Проанализируем кадровую политику компании «Быттехника» с точки зрения открытости.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Закрытая же кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Поэтому можно сказать, что руководство компании «Быттехника» проводит открытую кадровую политику.

2.3 Анализ стратегии управления персоналом в компании «Быттехника»

Проведем анализ стратегии управления персоналом исследуемого предприятия. Для этого рассмотрим следующие таблицы.

Таблица 2.1

Структура персонала компании «Быттехника» за 2006-2008 г.г.

Категории персонала	2006	2007	2008
Торговый персонал	72	76	86
Обслуживающий персонал	13	12	13
Административный персонал	15	15	15
Итого	100	103	114

Как видно из таблицы 2.1, численность персонала за исследуемый период увеличилась. Это связано в первую очередь с увеличением объема товарооборота предприятия, вследствие этого увеличивается численность работников. Основную массу работников на предприятии составляет производственный персонал.

Более наглядно структуру персонала можно увидеть из рисунка 2.1.

Рис.2.1. Структура персонала компании «Быттехника» за 2006-2008 г.г.

Рассмотрим динамику трудовых показателей компании «Быттехника»

Как видно из таблицы 2.2, доля торгового персонала на одного обслуживающего и административного в течении анализируемого периода увеличилась, что говорит об увеличении эффективности производства. Также снижена доля административного персонала в результате увеличения массы торгового персонала.

Таблица 2.2

Динамика трудовых показателей предприятия

Показатели	2006	2007	2008
Торговый персонал на одного обслуживающего	5.5	6.3	6.6
Торговый персонал на одного административного	4.8	5.1	5.7
Доля административного персонала	15%	16%	13%

Рассмотрим возрастные особенности работников предприятия.

Таблица 2.3

Возрастная структура рабочей силы

Возраст	2006	2007	2008
Моложе 20 лет	3	3	2
20-30 лет	27	32	37
31-40 лет	40	41	41
41-50 лет	15	15	16
51-60 лет	10	10	12
Старше 60 лет	5	2	6

Как видно из таблицы 2.3, основную долю рабочей силы составляют лица от 20 до 30 и от 31 до 40 лет. Но есть молодое поколение и те, кто уже вышел на пенсию (хотя они составляют меньшинство). Соотношение кадрового состава по возрасту за анализируемый период практически не изменялось.

Более подробно возрастную структуру персонала можно увидеть из рисунка 2.2.

Рис. 2.2. Возрастная структура рабочей силы

Дополним рисунок 2.2 анализом возрастной структуры персонала в процентном отношении.

Рис. 2.3. Возрастная структура рабочей силы, в %

Проанализируем образовательную структуру персонала компании «Быттехника» (см. таблицу 2.4).

Как видно из этой таблицы, основную массу работников предприятия составляют лица, имеющие среднее и высшее образование. Далее стоят лица, имеющие неполное среднее и незаконченное высшее образование. Это объясняется тем, что торговая фирма достаточно крупная, нужны квалифицированные специалисты в лице начальников отделов, а также на предприятии работает много молодежи, только что окончившей ВУЗы.

Таблица 2.4

Образовательная структура персонала

Уровень образования	2006	2007	2008
Начальное	2	2	2
Неполное среднее	10	11	12
Среднее	46	47	50
Незаконченное высшее	12	12	19
Высшее	30	30	31
Кандидат или доктор наук	-	-	-

Высшее образование имеют руководители, административный персонал, начальники отделов. У торгового персонала в основном среднее и в редких случаях незаконченное высшее образование. Остальные - это обслуживающий персонал.

Проанализируем персонал компании «Быттехника» по стажу работы.

Таблица 2.5

Анализ персонала по стажу работы

Стаж работы	2006	2007	2008
Менее одного года	3	3	5
1-3 года	12	14	14
3-5 лет	24	26	25
5-10 лет	27	33	35
10-20 лет	22	20	25
Свыше 20 лет	12	7	10
Итого	100	103	114

Как видно из таблицы, костяк работников составляют те, кто работает 3-5 лет, 5-10 лет и 10-20 лет. Это говорит о том, что на предприятии достаточно низкая текучесть кадров. Более 10% работников предприятия трудятся в компании «Быттехника» более 20 лет (см. рис. 2.4).

Рис.2.4.Анализ персонала компании «Быттехника» по стажу работы

Анализ персонала по стажу работы в процентном отношении выглядит так:

Рис.2.5.Структура персонала в процентном отношении

Структура персонала по половому признаку представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Структура персонала по полу

Категории персонала	2006	2007	2008
Мужчины	80	82	91
Женщины	20	21	23

Как видно из таблицы, основную долю работников (на протяжении исследуемого периода - 65-75%) составляют мужчины. Это объясняется тем, что мужчины лучше разбираются в технике, и, в частности, в бытовой.

Далее произведем расчет показателей абсентеизма. Показатели абсентеизма - это отношение времени, пропущенного сотрудниками в течение года к общему балансу рабочего времени организации за период (учитываются все пропуски рабочего, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации).

Таблица 2.7

Анализ показателей абсентеизма

Показатели	2006	2007	2008
Баланс рабочего времени организации, час	2680	2690	2686
Количество рабочего времени, пропущенного сотрудниками, час	210	168	180
Показатель абсентеизма	0.08	0.06	0.07

Показатель абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия работника на рабочем месте в течение периода. Лучшим данный показатель был в 2007 году (всего 6%).

Компания «Быттехника»затрачивает достаточно средств на обучение своих сотрудников (см. табл. 2.8.).

Таблица 2.8

Анализ издержек на профессиональное обучение

Показатели	2006	2007	2008
Величина издержек на обучение	12000	25000	37000
Численность обучающихся работников	3	5	7
Величина издержек на обучение на одного работника предприятия	4000	5000	5286

Так, в 2008 году затраты на обучение увеличились в 3 раза по сравнению с 2006 годом. Это объясняется, во-первых, необходимостью быть лидером в своей отрасли, а во-вторых, ежегодным увеличением платы за обучение в высших и среднеспециальных учебных заведениях (см. таблицу 2.8).

Далее рассмотрим организацию системы заработной платы на предприятии.

Таблица 2.9

Анализ организации заработной платы

Показатели	2006	2007	2008
Количество сотрудников, работающих по повременной системе	28	27	28
Количество сотрудников, работающих по сдельной системе	72	76	86

Как видно из таблицы 2.9, основная масса трудящихся на предприятии работает по сдельной системе. По повременной системе работает в основном административный и обслуживающий персонал.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая политика компании «Быттехника» имеет и недостатки. Недостатки стратегии управления и рекомендации по совершенствованию управлением персонала рассмотрим в третьей главе.

2.4 Исследование системы мотивации персонала в компании «Быттехника»

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

При рассмотрении мотивации в компании «быттехника» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

В компании «быттехника» проведен тест, суть которого заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу:", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали все работники. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Зоны удовлетворенности по уровням:

- зона неудовлетворенности находится в диапозоне между 26 и 39 баллами.

- зона частичной удовлетворенности находится в диапозоне между 13 и 26 баллами.

- зона неудовлетворенности находится в диапозоне между 0 и 13 баллами.

Из результатов теста видно, что первичные потребности физиологические у данного респондентов находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

Группа № 1 (25 % сотрудников).

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с клиентами, желающие обслуживаться в данном магазине. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности.

Материальные потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент испытывает нехватку денежных средств или от уровня его дохода может завесить материальное положение его семьи.

Группа № 2(18 %).

Из профиля удовлетворенности видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данных респондентов в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает им реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации.

Группа № 3 (34 %).

У данных респондентов заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респонденты, подвержены каким - либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности.

Группа № 4(13 %).

Из результатов теста видно, что первичные потребности у данных респондентов находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично или неудовлетворенны вообще. Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данных респондентов самое главное как к ним относятся.

Группа № 5(10 %).

По полученным результатам видно, первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данным респондентам не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе.

Итак, в общем, видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

Существует мнение, что если человек работает в крупном магазине, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа в крупном магазине связана с большой ответственностью возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Тест «Степень мотивации на достижения»

Данный тест показывает, на сколько сильна мотивация. Он представляет собой блок из 41 специально подобранных утверждений. Если утверждение совпадает с мнением опрашиваемых "+", если нет "-".

Таблица 2.10.

Результаты теста 'мотивация достижений'

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер
Сумма баллов	17	21	21	19	22

Сотрудники имеют чрезмерно высокую степень мотивации на достижения. Можно сказать, что они чаще всего находятся в тревожном состоянии, иногда доходящем до стресса. У них наблюдается высокая степень боязни ошибок. Одновременно с этим их лозунг может, звучат так: 'Кто не рискует, тот не пьет шампанского'. Чаще таким людям свойственна потребность к власти.

Что касается директора и менеджера по сервису, то у них умеренно-высокая степень мотивации. Люди, обладающие данной степенью мотивации - это люди с ярко выраженной потребностью к достижениям. Они избирают тот стиль поведения, который способствует им добиваться значительных успехов. Эти люди склонны к нововведениям и нестандартным вариантам при принятии решений, воздерживаются от безрассудного риска, исключают для себя поведение чреватое крушением их устремлений. Данный тип нуждается в обратной связи, то есть в непрерывной информации и материальном вознаграждении.

Тест «Удовлетворенность работой»

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой компании «Быттехника», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 5.3.1, 2, 3.

Таблица 2.11

Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	40	0
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2.11 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности.

Таблица 2.12.

Распределение ответов

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер	Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 7. видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель. Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 2.13

Расчет баллов

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер
Сумма баллов	28	28	50	44	36

В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники компании «Быттехника»а не могу повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

Тест «Занятость»

Данные проведенного опроса сведем в таблицу, что даст элементы наглядности для сравнения полученных результатов:

Таблица 2.14

Занятость

Должность	Директор	Заместитель директора	Менеджер по персоналу	Менеджер по сервису	Бухгалтер
Сумма баллов	15	13	11	15	14

Итак, средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов на своем рабочем месте.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПАРВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Оценка эффективности стратегии управления персоналом

Произведем расчет показателей производительности труда.

Таблица 3.1

Анализ показателей производительности труда

Показатели	2006	2007	2008
Объем реализации на одного сотрудника, руб./чел.	Нет данных	1335.6	1262.3
Объем прибыли на одного сотрудника, руб./чел.	Нет данных	397	433.2
Объем продукции в единицу времени, руб./час	Нет данных	51.1	53.1

Как видно из таблицы 2.9, в 2007 году объем реализации на одного сотрудника снизился, а объем прибыли на одного сотрудника увеличился. Это произошло в результате снижения издержек предприятия (за счет более экономного расходования электроэнергии).

Далее проведем анализ текучести кадров в компании «Быттехника».

Таблица 3.2

Анализ текучести кадров

Причины увольнения	2006	2007	2008
Плохие условия	-	-	1
Неинтересная работа	-	-	-
Отсутствие перспектив роста	-	-	-
Неудовл. компенсация	-	2	-
Переезд на другое место	1	2	1
Прочие причины (нарушение трудовой дисциплины)	2	3	2

Как видно из таблицы 3.2, за исследуемый период большинство работников уволилось не по собственному желанию, а в следствии нарушения трудовой дисциплины (неоднократный брак в производстве, невыполнение нормативов по труду). Поэтому можно сказать, что условия труда полностью устраивают работников.

Тем не менее, существующая система управления персоналом в компании не решила проблемы. Данные проблемы были озвучены отделом маркетинговых исследований по итогам продаж в 2008 году.

Слабо эффективная система маркетинга фирмы;

Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано увеличивающимся спросом на бытовую технику;

Высока зависимость от поставщиков.

Основные стратегические возможности компании состоят в том, что:

Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;

Компания эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на выгодных условиях;

Компания эффективно организует производственный процесс вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации;

Темпы роста объемо...