Адаптация нового работника в фирме.

Рассмотрим реальное содержание каждого из этих этапов.

1. Формирование заказа на должность.

Вакантная должность - руководитель отдела продаж компании «Быттехника».

Выполняемые функции:

Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;

Формирование штата продавцов;

Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы;

Планирование объема сбыта продукции;

Координация работы отдела;

Получение газеты в типографии, её экспедиция до складов посредников.

Место работы: офис фирмы;

Режим работы: постоянный. Рабочий день: 8⁰⁰ - 17⁰⁰, вых. - сб., вс.

Условия работы: наличие отдельного кабинета, предоставление телефонной и пэйджинговой связи, ПК, выхода в Internet, предоставление служебной машины в случае необходимости.

Заработная плата - 4500 руб. + 2% от объемов реализации в месяц.

Непосредственный руководитель - зам. директора фирмы.

Образование - высшее, незаконченное высшее по направлению экономика, желательна специализация в области продаж.

Пол - мужской.

Возраст - 22 - 45 лет.

Желателен опыт работы на аналогичной должности, знание рынка бытовой техники, наличие собственного автомобиля.

Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное владение ПК (MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость, напористость, способность устанавливать деловые связи, неконфликтность, трудолюбие.

2. Информирование рынка.

В целях информирования потенциальных кандидатов была использована реклама в СМИ города. Рекламное сообщение содержало следующую информацию: «Компания «Быттехника» примет на постоянную работу руководителя отдела продаж. Требования: высшее, незаконченное высшее образование, муж.,22 - 45 лет, желателен опыт аналогичной работы. Тел. Для справок: ******». Данное сообщение распространялось в СМИ города в течении недели.

Формирование базы кандидатов.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной информации было отобрано три претендента, наиболее полно удовлетворивших вышеизложенным требованиям.

Отбор претендента.

Проводился на основе индивидуального собеседования директора фирмы с каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточнялась информация, предоставленная в анкете, оценивалась профессиональная и социальная компетентность кандидатов. На основе полученной информации был сделан окончательный выбор.

Адаптация нового работника.

Процесс адаптации нового работника фирмы заключался в:

Ознакомлении с фирмой, её историей, политикой, стратегией, целями и задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе этапа отбора);

Ознакомлении работника с коллегами;

Включении новичка в повседневную работу.

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в новую деятельность.

3.3 Оптимизация процесса мотивации персонала в компании «Быттехника»

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и компании. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления компании «Быттехника», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников компании:

- предлагать подчиненному более содержательную работу (например, ту работу, от результата выполнения которой, будет зависеть доход или положение фирмы);

- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

- хороший заработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время;

- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию, выпускаемую ретораном, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;

- обеспечить удобное рабочее место (т.е. физические условия труда);

- вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудника от формирования привычки транжирить время попусту, и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока;

- призы (награждают ценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом компания «Быттехника», которой следовала или желает следовать фирма.

В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, директор компании «Быттехника» просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностями, ведь он даже не всех знает в лицо. Для этой функции хорошо подходят менеджеры среднего звена. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей.

Разработка положения о премировании предусматривает ряд мер (Приложение 2). В положении о премировании должно быть учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Положения о премировании, действующие в рамках одной организации, в своей совокупности образуют систему премирования данной организации. На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом.

Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов -- с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.
Обобщая и дополняя вышесказанное, предлагаем следующую классификацию премирования:

1. в зависимости от категорий персонала:

- премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

- премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

2. в зависимости от времени выплаты:

- по итогам работы за месяц;

- по итогам работы за квартал;

- по итогам работы за год;

3. в зависимости от периодичности выплат:

- регулярное;

- единоразовое;

- в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

- из фонда на оплату труда;

- из фонда потребления индивидуального характера;

4. в зависимости от отношения к налогообложению:

- учитываемое в целях налогообложения;

- не учитываемое в целях налогообложения;

5. в зависимости от размера премии:

- фиксированное;

- в виде процента от какого-либо показателя.

Далее рассмотрим более подробно систему премирования одного из объектов системы электроэнергетики, учитывающую специфику отрасли. Система положений о премировании выглядит следующим образом:

1. Положения о премировании отдельных категорий персонала.

1.1.Положения о премировании за основные результаты по показателям работы руководителей, специалистов, служащих аппарата станции.

Основная направленность положения -- усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персонала дирекции станции в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом по предприятию. При премировании руководителей станции следует учитывать ст. 145 ТК РФ.

1.2. Положения о премировании за результаты по показателям работы сотрудников, специалистов и служащих структурных подразделений.

Основная направленность положения -- увеличение эффективности работы структурных подразделений, специалистов и служащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональными обязанностями этих структур, рабочих и специалистов.

1.3. Положение о премировании за производственные результаты по показателям работы работников.

2. Общие для всех категорий персонала положения.

2.1. Положение об установлении и начислении премий и выплаты вознаграждения за выслугу лет всем работникам предприятия.

2.2. Положение о премировании за общие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционно эту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.

2.3. Положение о премировании за выполнение особо важных производственных заданий. Премирование по этому положению является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого из прибыли, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

2.4. Положение о премировании по специальным системам премирования.

Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

Размеры премий (так же, как размер вознаграждений и надбавок) на одного работника устанавливают руководители с учетом мнения выборного профсоюзного органа данного предприятия, но не ниже, чем установлено в соответствующих случаях законодательными актами, с учетом имеющихся финансовых возможностей.

В магазинах компании реализован механизм безналичной оплаты, с использованием «электронных денег». Для этого устанавливаются кассы электронной торговли. Кассы электронной торговли, как и билетные кассы, оснащаются энкодером для записи и чтения информации с чипа браслета и дисплеем покупателя. Установка денежного ящика и фискального регистратора не требуется. Касса электронной торговли обеспечивает автоматизированную продажу товаров и услуг без применения наличных денег (с использованием браслетов) в соответствии с централизованной номенклатурой товаров и услуг.

Программное обеспечение касс устанавливается на кассах электронной торговли. Программа позволяет вести учет времени присутствия клиентов, отслеживать количество свободных и занятых ячеек в раздевалках, производить взаиморасчеты по электронным деньгам, вести кассовые отчеты, учет открытия и закрытия кассовых смен, возвратов, сторнирования, вноса денег и инкассации. Все кассовые операции персонифицируются именем работающего в данный момент кассира с помощью индивидуальной смарт-карты и сохраняются в базе данных системы.

Система позволяет вводить разграничения прав продаж и доступа к различным кассовым операциям.

При работе с кассовым программным обеспечением возможно применение различных способов оплаты: наличными деньгами, списанием денег, поступивших по безналичному расчету, с личного счета клиента. В кассах принимаются к оплате международные пластиковые карты. Автоматизация процесса облегчает деятельность сотрудников магазинов, и повышает эффективность их деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для улучшения кадровой политики компании «Быттехника» рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002.-385 с.

Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. СПб.: Издательство “Лань”, 2006. - 448 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. - 480 с.

Вершигора Е.Е. Основы управления. М. Наука.2008.- 415 с.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. М. Инфра 2001.- 267 с.

Егоршина В.С. Управление персоналом. М. Наука.1999.-460 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 430 с.

Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр.

Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления»,М.: Феникс, 2006, 312 с.

Грачев М.В. «Супер кадры: управление персоналом», М.: Инфра, 1993, 430 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 700 с.

Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 2006. - 368 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика , 1999. - 208 с.

Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - 48 с.

Зырянова Н. "Кадровый Менеджмент"// Эксперт, №13, 2007, - 234 с.

Зайцев Г.Г. «Управление кадрами на предприятии», Москва, 2002, 340 с.

Корсаков М., Стороженко А. Поиск управленческих кадров:
стереотипы рынка и критерии эффективных решений // "Кадровый Менеджмент", №15, 2006

Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство “Экономика”, 2006. - 494 с.

Курс экономического анализа под редакцией проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. -М.: Финансы, 1998 г., 107 стр.

Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», ч.1-3, Москва, 2002.

Мартынов С.Д. «Профессионалы в управлении», Москва, 1991.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

Методика планирования финансирования и ведения учета и отчетности производственно-технического обучения рабочих кадров на производстве. 98 стр.

Озеров Е.Ю. Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента// "Проблемы теории и практики управления", №3, 2008

Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1997 г., 2875 стр.

Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас. - Днепропетровск, 1987 г., 305 стр.

Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001.- 223 с.

Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 1999. - 329 с.

Румянцева З.Ф. «Менеджмент организации», Москва, 1995.

Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 432 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 248с. - (Серия “Высшее образование”).

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 2000 - 384 с.

Управление карьерой на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. - Свердловск, 1998 г., 115 стр.

Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 638с. - (Серия “Высшее образования”) 510 с.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512 с.

Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999. - 352 с.

Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2007. - 432 с.

Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. - М.: Профиздат, 2007 г., 176 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Положение о премировании сотрудников компании «Быттехника»

I. Общие положения

1.1. Настоящий документ определяет механизм и порядок формирования денежного вознаграждения за труд сотрудников коммерческого отдела.

1.2. Настоящий документ вступает в силу с момента подписания Генеральным директором распоряжения об изменении принципов и механизмов оплаты труда в коммерческом отделе.

II. Менеджеры

Денежное вознаграждение менеджеров состоит из двух частей: постоянной части и переменной части. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы самого работника.

ДВ = Збаз + Пер, где

ДВ -- суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз -- постоянная часть согласно штатному расписанию;

Пер -- переменная (премиальная) часть вознаграждения.

2.1. Постоянная часть денежного вознаграждения

Постоянная часть складывается из базового оклада согласно штатному расписанию и надбавки за категорию.

Базовая заработная плата сотрудника вычисляется по формуле:

Збаз = Обаз + Н1 , где

Збаз -- базовая зарплата сотрудника;

Обаз -- базовый оклад;

Н1 -- надбавка за категорию.

2.2. Переменная часть денежного вознаграждения

Переменная часть денежного вознаграждения состоит из комиссионных за личный объем продаж (выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела.

2.2.1. Комиссионные.

Процент комиссионного вознаграждения зависит от объема личных продаж(выручки) и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных.

2.2.2. Бонусы за перевыполнение плана

Бонус (премия) выплачивается за перевыполнение квартального плана, установленного коммерческому отделу. Размер бонуса равен 2% (двум процентам) от общей суммы выручки, полученной отделом за квартал сверх плана.

Сумма премии выделяется на весь отдел и делится между сотрудниками отдела в следующих пропорциях:

- 20% выделяется на премиальные выплаты помощникам менеджеров;

- 80% выделяется на премиальные выплаты менеджерам.

Премиальные выплаты каждому менеджеру определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

- Объема личных продаж (выручки);

- Объема дебиторской задолженности;

- Количества новых клиентов (заключенных договоров);

- Внедрение и использование новых методов работы;

- Инициативность;

- Положительная тенденция в росте продаж.

2.2.3. Коэффициенты повышения (снижения) переменной части вознаграждения

Повышение или снижение переменной части денежного вознаграждения зависят:

От выполнения условий договора по предоплате:

- Приход денег от 0 до 7 дня -- 150%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа до 14 дней:

- Приход денег от 0 до 7 дня -- 150%;

- Приход денег от 8 до 14 дня -- 110%;

- Приход денег от 15 до 21 дня -- 100%;

- Приход денег от 22 до 35 дня -- 90%;

- Приход денег от 36 до 51 дня -- 80%;

- Приход денег от 52 дня и более -- 50%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа более 14 дней (N -- число дней договора):

- Приход денег от 0 до 7 дня -- 150%;

- Приход денег от 8 до 14 дня -- 110%;

- Приход денег от 15 до N дня -- 100%;

- Приход денег от N+1 до N+7 дня -- 90%;

- Приход денег от N+8 до N+21 дня -- 80%;

- Приход денег от N+22 до N+37 дня -- 70%;

- Приход денег от N+38 и более -- 40%.

От выполнения условий договора на реализацию:

- Приход денег от 0 до 7 дня -- 150%;

- Приход денег от 8 до 14 дня -- 110%;

- Приход денег от 15 до 30 дня -- 100%;

- Приход денег от 31 до 60 дня -- 90%;

- Приход денег от 61 дня и более -- 50%.

Надбавки (снижения) применяются к каждой конкретной партии, удовлетворяющей вышеуказанным условиям.

2.2.4. Расчет комиссионных

Расчет комиссионных производится следующим образом:

- Определяется общая сумма выручки (объема продаж) менеджера в расчетном месяце -- Овыр;

- В соответствии с получившейся суммой определяется процент комиссии -- Ком% по таблице комиссионных, в зависимости от значения Овыр;

- Определяется общая сумма выручки с учетом надбавки (снижения) по условиям договоров = Орасч;

Определяется сумма комиссионных:

Ском = Орасч * Ком%.

III. Помощники менеджеров

Денежное вознаграждение помощников менеджеров состоит из двух частей: постоянной части и переменной части. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы отдела.

ДВ = Збаз + Пер, где

ДВ -- суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз -- постоянная часть согласно штатному расписанию;

Пер -- переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Постоянная часть денежного вознаграждения помощников менеджеров состоит из базового оклада согласно штатному расписанию.

Переменная часть денежного вознаграждения состоит из бонуса (премии) по итогам выполнения (перевыполнения) плана коммерческим отделом.

На премиальные выплаты помощникам менеджеров выделяется 20% от общей суммы бонуса отдела. Каждому помощнику менеджера премиальные выплаты определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

- Инициативность;

- Конкретные результаты от работы помощника;

- Эффективная обучаемость.

IV. Порядок изменения настоящего Положения

4.1. Настоящее положение может быть изменено или дополнено распоряжением Генерального директора в случаях, когда:

- Текущее финансовое состояние Компании не позволяет в полной мере или частично реализовывать настоящее Положение;

- Разработано новое Положение, позволяющее более эффективно решать вопросы денежного вознаграждения;

- В иных случаях, когда реализация настоящего Положения невозможно или нецелесообразна.

4.2. Предложения по изменению и дополнению настоящего Положения вносят на рассмотрение Генерального директора следующие должностные лица: коммерческий директор, зам. генерального директора по персоналу.

4.3. Вносимые изменения и дополнения должны быть согласованы с вышеперечисленными должностными лицами и утверждены Генеральным директором.

Размещено на Allbest.ru

...