Технологии принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теория принятия решений

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1. Возможность выбора из множества альтернативных вариантов

2. Наличие цели

3. Необходимость волевого акта лица, принимающего решение/

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Теомрия принямтия решемний -- область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения разного рода задач, а также способов поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Принятие решения -- это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Рациональный выбор альтернатив состоит из следующих этапов:

1. Ситуационный анализ;

2. Идентификация проблемы и постановка цели;

3. Поиск необходимой информации;

4. Формирование альтернатив;

5. Формирование критериев для оценки альтернатив;

6. Проведение оценки;

7. Выбор наилучшей альтернативы;

8. Внедрение (исполнение);

9. Разработка критериев (индикаторов) для мониторинга;

10. Мониторинг исполнения;

11. Оценка результата.

Иррациональный выбор альтернатив включает все те же составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным.

2. Управленческая проблема, управленческое решение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблема _ критическое рассогласование между желаемым и реальным положением дел. ПРОБЛЕМА - фактор, активизирующий усилия менеджмента

Подходы к определению проблемы:

1. Ситуация, когда поставленные цели не достигнуты

2. Существующая потенциальная возможность

Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

· степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

· масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

· возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

· степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

· безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

· бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

· комбинационный способ.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

· тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

· долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

· по уровням руководства -- высшего, среднего и низового звеньев управления.

Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния

ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

· Возможность выбора из множества альтернативных вариантов

· Наличие цели

· Необходимость волевого акта лица, принимающего решение

3. Сущность управленческого решения

Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния

ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

· Возможность выбора из множества альтернативных вариантов

· Наличие цели

· Необходимость волевого акта лица, принимающего решение

Сущность управленческого решения:

· формирует управляющее воздействие, связывая, таким образом, субъект и объект управления;

· становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

· определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам;

· разделение труда;

· профессионализм.

Объект управленческого решения -- система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо (ген.директор, финн.директор), принимающее решение.

4. Типы менеджмента

Между целями управления, типом менеджмента и алгоритмом принятия решений существует логическая связь. Для ее установления типы менеджмента классифицируют по различным признакам.

По способу взаимодействия с объектом управления выделяют:

· Морально-этический (японский) - менеджмент, ориентированный на особое отношение к персоналу (пожизненный найм, использование моральных стимулов, обучение на практике, ротация кадров).

· Социально-этический менеджмент ориентируется на снижение вероятности принятия таких решений, которые способны привести к нанесению необратимого ущерба объекту управления.

· Стабилизационный - ориентированный на поддержание параметров объекта в определенных пределах или недопущение вхождения объекта в область неуправляемых состояний.

· Традиционный менеджмент _ разрабатывает и использует правила и принципы управления, пригодные для любых объектов, т.к. объекты управления считаются всегда одинаковыми и одинаково реагирующими на одинаковые воздействия.

· Системный менеджмент ориентирован на взаимодействие частей организации и изучение каждой отдельной части в рамках целого.

· Ситуационный менеджмент основан на том, что в управлении организацией не существует одинаковых правил используемых во всех ситуациях.

1. Алгоритм принятия решения (АПР) при традиционном типе менеджмента:

1.1. обнаружение проблемы

1.2. идентификация проблемы с ранее встречавшимися в этой и других организациях

1.3. изучение применявшихся при этом управленческих действий и их последствий

1.4. прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования управленческих решений

1.5. принятие оформление и доведение решения до исполнителя

1.6. контроль исполнения управленческого решения (отчёт)

2. АПР при системном менеджменте:

2.1. обнаружение и диагностика проблемы

2.2. генерация перечня возможных управленческих воздействий (альтернатив) по отношению к источнику проблемы

2.3. прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня

2.4. принятие оформление и доведение решения до исполнителя

2.5. контроль исполнения управленческого решения (отчёт)

3. АПР при ситуационном менеджменте:

3.1. обнаружение и диагностика проблемы

3.2. генерация перечня возможных управленческих воздействий (альтернатив) по отношению к источнику проблемы

3.3. прогнозирование последствий этих воздействий для конкретной подсистемы, а не всей системы в целом

3.4. принятие оформление и доведение решения до исполнителя

3.5. контроль исполнения управленческого решения (отчёт)

5. Этапы принятия управленческих решений

Наиболее удобной и доступной для использования является модель выработки и принятия управленческого решения, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури (1992).

Они выделяют пять этапов рационального решения проблем руководителем:

1. * диагностика проблемы;

2. * формулирование ограничений и критериев для принятия решения;

3. * выявление альтернатив;

4. * оценка альтернатив;

5. * окончательный выбор;

6. реализация решения

7. обратная связь

При этом они отмечают, что решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактически число этапов определяется самой проблемой.

Эти этапы образуют в своей совокупности полный цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения. На практике руководителем реализуются его сокращенные формы, в которых могут быть пропущены отдельные стадии, что характерно для относительно простых управленческих ситуаций или для работы в условиях дефицита времени. При решении сложных, неоднозначных, комплексных вопросов, имеющих высокую значимость для организации и ее бизнеса, указанные этапы могут расширяться, обогащаясь новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными как с анализом ситуации, так и с поиском вариантов ее решения.

Первый этап - диагностика проблемы

По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.

2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы.

3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.

4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.

Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.

Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

6. Характеристика кейс-метода, мозгового штурма, двухуровневого анкетирования

Кейс метод (диагностика, формирование органичений и критериев)

Пошаговый разбор ситуации (кейс-метод) - эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни.

Общая схема анализа ситуаций:

· краткое изложение событий - краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;

· проблема - краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;

· характеристика действующих лиц - характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;

· хронология событий - изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;

· конфликт - ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

· варианты решения проблемы - оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;

· рекомендации - более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

· план по осуществлению выбранного варианта действий - изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:

· а) кто в данной ситуации действующее лицо;

· б) каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

· в) какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

· г) каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

· д) какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

· е) какими данными для принятия решения я обладаю;

· ж) какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

Мозговой штурм (этап диагностики и этап поиска альтернатив)

Этап диагности и форм.ограничений и критериев _ анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения.

Этап поиска альтернатив - Выявление и сопоставление индивидуальных суждений.

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая -- их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1) Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2) Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

a. Главное -- количество идей. Не делайте никаких ограничений.

b. Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

c. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

d. Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3) Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

· участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

· члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Двухтуровое анкетирование (диагностика, формирование органичений и критериев)

Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнениями специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.[7]

Таким образом, кейс метод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационного анализа, в результате проведения которых определяются факторы, влияющие на развитие ситуации.

7. Методы экспертной оценки

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы, с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Методы экспертной оценки:

· Формирование оценочной системы:

· Перечень критериев, характеризующих объект принятия УР

· Оценка сравнительной важности критериев

· Шкала для оценки проектов по критериям

· Формирование принципа выбора

Вербально-числовые шкалы (ВЧШ) применяются в случаях, когда оценки по критерию носят субъективный характер (опыт и знания эксперта при оценке степени риска, конкурентноспособности и др.)

Смысл ВЧШ - позволяют измерить степень интенсивности критериального свойства, имеющего субъективный характер.

В состав ВЧШ входят:

· Содержательное описание градаций шкалы

· Числовые значения, соответствующие каждой из градаций.

ВЧШ Харрингтона характеризующая степень выраженности критериального свойства

Описание градаций	Численное значение
Очень высокая	0.8-1.0
Высокая	0.64-0.8
Средняя	0.37-0.64
Низкая	0.2-0.37
Очень низкая	0.0-0.2

Метод экспертных оценок используется для решения различных сложных неформализуемых проблем. Все множество плохо формализуемых проблем можно условно разделить на два класса.

К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом метод опроса и обработки основывается на использовании «хорошего измерителя». Это означает, что выполняются следующие условия:

- эксперт располагает большим объемом рационально обработанной информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации (своего рода «информационный измеритель с небольшими погрешностями»);

- групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти условия выполняются, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать теорию измерений и математическую статистику.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для выполнения указанных условий. При решении проблем этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнения остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка.

Область применения метода экспертных оценок обширна и охватывает неформализуемые проблемы первого и второго классов. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

· составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

· определение наиболее вероятных интервалов времени наступления совокупности событий;

· определение целей и задач управления, с упорядочением их по степени важности;

· определение альтернативных вариантов решения задачи, с оценкой их предпочтения;

· альтернативное распределение ресурсов для решения задач, с оценкой их предпочтительности;

· альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации, с оценкой их предпочтительности.

Можно ориентировочно наметить следующие основные этапы проведения экспертизы, последовательность и содержание которых будут изменяться в зависимости от реальных условий и ограничений:

· формулирование цели экспертизы;

· формирование группы специалистов-аналитиков;

· отбор и формирование группы экспертов;

· проведение опроса;

· анализ и обработка информации экспертов;

· синтез объективной (статистической) информации и информации, полученной в результате экспертизы, с целью приведения их в форму, удобную для принятия решения.

8. Методы этапа диагностики и формулирования ограничений и критериев

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

· методы ситуационного анализа;

· методы моделирования.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замещающей его входе исследования и управления. Для этих целей на подготовительном этапе могут использоваться методы моделирования.

Наименование	Суть
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуации
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения
Двухуровневое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию
Многомерное шкалирование	На основании матобработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации

методы моделирования

Наименование	Суть
Модели теории игр	Оценка воздействия применяемого решения на конкурентов
Модели «теории массового обслуживания	Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них
Модели управления запасами	Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количеств, а также массы готовой продукции
Имитационное моделирование	Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменения реальной ситуации
Экономический анализ IDF моделирование	Оценка ФЭ состояния предприятия Анализ и разработка систем
Оптимальное линейное программирование	Нахождение МАКС или МИН целевой функции при заданных ограничениях

Кейс метод

Пошаговый разбор ситуации (кейс-метод) - эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.

Общая схема анализа ситуаций:

· краткое изложение событий - краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;

· проблема - краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером.

· характеристика действующих лиц;

· хронология событий - изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;

· конфликт - ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации;

· варианты решения проблемы - оценка всех возможных вариантов решения проблемы;

· рекомендации - более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

· план по осуществлению выбранного варианта действий;

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:

· кто в данной ситуации действующее лицо;

· каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

· какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

· каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

· какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

· какими данными для принятия решения я обладаю;

· какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

Мозговой штурм

Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения.

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая -- их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения: мозговой штурм экспертный дельфи

· Постановка проблемы

· Генерация идей

· Группировка, отбор и оценка идей

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

· участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

· члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Двухтуровое анкетирование (диагностика, формирование органичений и критериев)

Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнениями специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.[7]

Таким образом, кейс метод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационного анализа, в результате проведения которых определяются факторы, влияющие на развитие ситуации.

Факторный анализ

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

1) факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

2) коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, - содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия вариантов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных значений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. При использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развития ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменения ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.[8] Таким образом, факторный анализ и многомерное шкалирование - два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решения управленческих задач. Разнообразие методов, применяемых при анализе, предоставляют возможность руководителям организаций выбирать наиболее походящий метод для установления факторов, закономерностей развития той или иной ситуации при принятии управленческих решений.

9. Классификация методов принятия решений

Признаки классификации:

1. Задействованный раздел научных дисциплин

2. Содержание и тип получаемой экспертной информации

3. Этап процесса разработки и принятия решения

4. Тип условий принятия решения

5. Сфера деятельности лица, принимающего УР

Признак	Группа методов
Задействованный раздел научных дисциплин	Методы, созданные на основе положений:
	оптимального (математического) программирования;
	теории управления запасами;
	теории исследования операций;
	теории массового обслуживания, и т.н.
Содержание и тип получаемой экспертной информации	Методы, не требующие экспертной информации
	Методы, требующие (качественную, количественную) информацию о предпочтениях на множестве критериев
	Методы, требующие информацию о предпочтительности альтернатив
	Методы, требующие (качественную, количественную) информацию о предпочтениях на множестве критериев и о последствиях альтернатив
Этап процесса разработки и принятия решения	Методы, используемые на этапе диагностики проблемы
	Методы, используемые на этапе, формулировки ограничений и критериев принятия решений
	Методы, используемые на этапе выявления альтернатив
	Методы, используемые на этапе оценки альтернатив
	Методы, используемые на этапе окончательного выбора решения
	Методы, используемые на этапе внедрения решения
Тип условий принятия решений	Методы, используемые для принятия решений в условиях определенности
	Методы, используемые для принятия решений в условиях риска
	Методы, используемые для принятия решений в условиях неопределенности
	Методы, используемые для принятия решений в условиях конфликта
Сфера деятельности ЛПР	Методы, используемые для принятия решений в области финансов
	Методы, используемые для принятия решений в области маркетинга
	Методы, используемые для принятия решений в управлении персоналом
	Методы, используемые для принятия решений в области управления производством
	Методы, используемые для принятия решений в области управления качеством
	Методы, используемые для принятия решений в области управления инновациями, и т.п.

10. Классификация по этапам разработки

Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода	Особенности метода
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуаций	Применяется для анализа управленческих ситуаций	Отличается простотой и эффективностью
“Мозговая атака” в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения	Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие	Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов	Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа	Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию	Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа	Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных
Многомерное шкалирование	На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации	Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов	Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр	Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов	Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы	Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды
Модели теории массового обслуживания	Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них	Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества	Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским
Модели управления запасами	Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах	Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках	Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное моделирование	Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации	Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности	Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле
Экономический анализ	Оценка финансово-экономического состояния предприятия	Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности	Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности
Оптимальное линейное программирование	Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях	Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения	Традиционные критерии оптимальности: “максимум прибыли”, “минимум затрат”, “максимум рентабельности” и др.
lDEF-моделирование	Анализ и разработка систем	Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов	Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод “мозговой атаки”	Выявление и сопоставление индивидуальных суждений	Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов	Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них
Морфологический анализ	Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы)	Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта	Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциаций и аналогий	Выявление новых идей	Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем	Характеризуются простотой и эффективностью
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота	Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов	Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы	В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи
Метод “матриц открытия”	Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы	Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования	В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика	Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем	Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей	Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериальной оценки	Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям	Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы	Важное значение имеет обоснованность выбора критериев
Методы экспертной оценки	Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов	Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников	Существуют высокие требования к компетентности экспертов
Экспертные методы	Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем	Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации	В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографические методы	Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта	Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах	Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования
Комбинированные методы	Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации	Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых)	Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ	Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них	Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству	Обладает высокой практической полезностью
Метод цепных подстановок	Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию	Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер	Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых
Причинно-следственный анализ	Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему	Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте	Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи ...

Подобные документы

• Разработка управленческого решения

  Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Разновидности метода "мозгового штурма". Достоинства и недостатки метода мозгового штурма. Американский стиль менеджмента.
  
  контрольная работа [43,8 K], добавлен 28.02.2012
  

• Разработка управленческого решения методом "Дельфи"

  Процесс принятия управленческих решений в современном менеджменте. Теоретические основы, формы и этапы принятия и разработки управленческих решений. Сущность и практическое применение метода "Дельфи" в прогнозировании сельскохозяйственных показателей.
  
  курсовая работа [243,5 K], добавлен 20.11.2010
  

• Содержание и технология метода мозгового штурма

  Процедура решения задачи методом мозгового штурма. Этапы генерации идей и их анализа. Правила этапа генерации и аналитического этапа. Поиск новых направлений решения как основная цель метода мозгового штурма. Базовые принципы работы для аналитика.
  
  контрольная работа [32,9 K], добавлен 25.03.2011
  

• Технологии принятия управленческих решений (метод Дельфи)

  Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013
  

• Метод Дельфи

  Усовершенствование методик группового принятия решений. Содержание метода экспертных оценок Дельфи. Работа с экспертными оценками, их статистическая обработка. Экспертные оценки вероятности события, их расхождение. Характер взаимодействия экспертов.
  
  курсовая работа [238,6 K], добавлен 21.01.2015
  

• Методы экспертных оценок

  Решение задач, аргументация и формирование количественных оценок результатов формальными методами. Составляющие метода экспертных оценок. Метод коллективной генерации идей ("мозговая атака"). Метод Дельфи, особенности метода фокус-групп, SWOT-анализ.
  
  презентация [1,4 M], добавлен 30.03.2014
  

• Технологии групповой работы по принятию управленческих решений

  Проблема лидерства и процесс принятия группового решения. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений, выделение в группе синекторов. Принципы методов "мозгового штурма" и Дельфи. Пять стилей руководства, выделенных в модели Врума-Йеттона.
  
  контрольная работа [112,1 K], добавлен 16.04.2009
  

• Метод кейсов в оценке персонала

  Признаки и цели кейс-метода. Критерии выбора и классификация кейсов. Процедура проведения и принципы использования кейс-методов. Использование кейс-метода в оценке персонала, его преимущества. Достоинства кейс-метода и трудности его использования.
  
  реферат [56,3 K], добавлен 16.03.2015
  

• Метод Дельфи

  Исследование содержания и структуры метода экспертных оценок Дельфи. Изучение особенностей работы с экспертными оценками, их статистической обработки. Описание традиционной процедуры экспертизы. Характер взаимодействия экспертов. Модификации метода.
  
  контрольная работа [225,1 K], добавлен 08.06.2015
  

• Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений

  Сущность и виды решений в процессе управления производством. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений. Способы оптимизации решений методами экспертных оценок.
  
  курсовая работа [39,4 K], добавлен 08.05.2002
  

• Принятие и реализация управленческих решений

  Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
  
  курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009
  

• Активизирующие методы принятия решений

  Основные методы принятия решений. Применение активизирующих методов принятия решений в компании на примере "Менсей". Методы мозгового штурма, конференции идей, вопросов и ответов. Процесс разработки и принятия управленческих решений и их эффективность.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 24.12.2014
  

• Разработка управленческого решения методом мозгового штурма

  Понятие управленческого решения и требования к нему. Процесс выработки решения и основные задачи при его принятии. Сущность и принципы метода мозгового штурма, его виды, этапы, достоинства и недостатки. Роль творческого мышления для принятия решения.
  
  презентация [1,2 M], добавлен 12.03.2012
  

• Процесс принятия управленческих решений

  Характеристика этапов процесса принятия решений. Суть управления по целям, его преимущества и недостатки. Причины возникновения бинарных ситуаций. Классический подход к принятию управленческого решения. Выявление ограничений и определений альтернатив.
  
  контрольная работа [59,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Использование метода сценариев при принятии управленческих решений

  Решение как выбор одной из существующих в данный момент альтернатив. Особенности принятия управленческих решений: основные правила, составные элементы. Метод сценариев как практическая реализация принципа последовательного разрешения неопределенности.
  
  курсовая работа [599,8 K], добавлен 26.12.2012
  

• Системы управления

  Мозговой штурм, как креативный метод решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей. Процесс принятия решения методом мозгового штурма, его достоинства и недостатки. Модификации метода мозгового штурма.
  
  реферат [30,0 K], добавлен 15.05.2008
  

• Анализ и диагностика ситуации принятия управленческих решений

  Суть анализа ситуации принятия управленческих решений. Методы организации экспертиз: кейс метод, двухтуровое анкетирование, факторный анализ и многомерное шкалирование. Анализ ситуации в государственных органах власти при принятии управленческих решений.
  
  курсовая работа [41,9 K], добавлен 26.07.2010
  

• Эвристические подходы в управлении

  Понятие "эвристика" и "эвристический метод". Эвристический метод принятия управленческих решений решения, его особенности. Специфика метода "мозговой атаки", его достоинства и недостатки. Анализ и оценка выдвинутых идей с помощью "мозгового штурма".
  
  реферат [40,1 K], добавлен 07.03.2015
  

• Организация проведения экспертных оценок

  Использование экспертных оценок. Применение различных методов для решения одной задачи. Ранжирование, парные и множественные сравнения, непосредственная оценка, метод Терстоуна – наиболее употребительные процедуры экспертных измерений. Методы типа Дельфи.
  
  контрольная работа [1,8 M], добавлен 09.03.2011
  

• Разработка управленческих решений

  Основные виды управленческих решений. Принятие решения на основе рационального подхода. Диагностика проблемной ситуации. Ограничения и критерии принятия решения. Выявление, оценка, выбор альтернатив. Анализ факторов влияния в процессе принятия решения.
  
  контрольная работа [21,5 K], добавлен 04.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам