Технологии принятия управленческих решений

11. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать “поле альтернатив”. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью используют следующие методы генерации альтернатив:

· метод “мозговой атаки”;

· морфологический анализ;

· методы ассоциаций и аналогий;

· методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;

· метод “матриц открытия”;

· синектику.

Эта группа методов оказывает методическую помощь в организации процесса генерации альтернатив. Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Метод “мозговой атаки” при генерации альтернатив. Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательного решения. Тогда применяют метод “мозговой атаки”, который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение.

Методы “мозговой атаки” основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу с 5-8 человек, каждому из которых предложить высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе высказать идеи по той же задаче коллективно, то получится N x k идей. При этом оказывается, что N x k намного больше N. Во время сеанса “мозговой атаки” происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод “мозговой атаки” предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специалисты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод “мозговой атаки” предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов “атаки”. Участников разбивают на “генераторов” и “критиков”. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Правила проведения “мозговой атаки”:

- краткость изложения идеи (менее 1 мин.);

- отсутствие на первом этапе критики высказанных предложений;

- возможность развития идеи, высказанной ранее;

- возможность записи идей на магнитофонную пленку. Существует несколько видов “мозговых атак”.

Морфологический анализ. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий. Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

Для использования метода аналогий необходимо:

а) вычленить причину затруднений;

б) предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

в) описать цели будущего решения и объективные ограничения;

г) выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

д) подобрать команду специалистов из выбранной области;

е) организовать и провести мозговой штурм;

ж) интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

з) выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

В функциональной аналогии на основе тождества функций сравниваемых систем делают вывод о тождественности их структур.

В структурной аналогии используют принцип обратной функциональной аналогии: осуществляют перенос функции с объекта на образец на основании тождественности структур. Структурные и функциональные аналогии рассматривают в качестве основного логического аппарата для конструирования, проектирования и исследования систем управления.

Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса .

Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при “мозговой атаке”. Один из широко распространенных вопросников А. Осборна включает девять групп вопросов.

1, Какое новое применение системе можно предложить?

2. На какую другую систему похожа данная система и что можно скопировать?

3. Какие модификации путем изменения функций возможны?

4. Что в системе можно увеличить (расширить, объединить)?

5. Что в системе можно уменьшить (сжать, ускорить, сузить, раздробить)?

6. Что в системе можно заменить?

7. Что в системе можно преобразовать?

8. Что в системе можно сделать наоборот?

9. Какие новые комбинации элементов системы возможны?

В данных вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов (инверсия, аналогия, дробление, перенос, динамизация и т.д.) для решения поставленной задачи.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим образом: каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без применения специальных терминов существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, находящиеся в стороне от основной проблемы, развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения.

Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осуществляется руководителем группы, а заключительное творческое обсуждение - всеми членами группы.

Метод “матриц открытия” получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод “матриц открытия” проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов .

Суть метода в построении квадратной матрицы, в которой пересекаются два ряда характеристик по вертикали и горизонтали. Ряды могут быть упорядоченными по какому-либо признаку или неупорядоченными. Характеристики могут быть выражены количествен-1:0 или качественно. В отличие от метода морфологического анализа здесь часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Основные этапы метода “матриц открытия” по обработке информации следующие:

· - составление перечня элементов, свойств, объектов, фактов, идей и т.п.;

· - выработка поля анализа - определение проблемы в наиболее общей и абстрактной форме, ее уточнение, построение структуры поля;

· - определение пересечения рядов и столбцов, обнаружение возможных комбинаций;

· - изучение комбинаций и выбор рациональных решений.

Синектика - это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как “мозговой атаки”, так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово “синектика” - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным и, наоборот, непривычного привычным.

При использовании синектики решение проблемы ищет группа специалистов, как владеющих этим методом, так и только приступающих к овладению. Желательно, чтобы члены синектической группы (кроме руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы. Это позволит им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления.

Одна из важнейших частей синектической процедуры - выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии.

12. Функционально-стоимостной анализ, основные этапы

Метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества.

Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.

Основные задачи ФСА:

1. достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;

2. нахождение совершенно новых технических решений за счет применения функционального подхода;

3. снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта.

Основные принципы проведения ФСА:

1. принцип функционального подхода, т.е. рассмотрения объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;

2. принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной экономической оценке возникающих технических решений;

3. принцип системного подхода к объекту ФСА;

4. принцип комплексного подхода;

5. принцип динамического подхода;

6. принцип полного использования достижений информатики и эвристики и др.

Основные особенности проведения ФСА:

1. объектом анализа может быть любая система (с любым количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению;

2. глобальным критерием ФСА является максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;

3. одновременно и с равной степенью детализации анализируется оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту;

4. при проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его жизненный цикл.

ЭТАПЫ ФСА:

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ Создание организационных предпосылок для внедрения ФСА; определение объекта анализа с соответствующими технико - экономически обоснованием; подбор и утверждение исследовательской группы ФСА; определение целей, задач, глубины проработки техники проведения ФСА по объекту; разработка и утверждение плана - графика проведения работ по ФСА; оформление распоряжения по предприятию о проведении ФСА выбранного объекта

ИНФОРМАЦИОННЫЙ Сбор , обработка и анализ информации об объекте; построение структурной модели объекта

АНАЛИТИЧЕСКИЙ Определение состава объекта и выявление связей между элементами; Выявление и формулировка функций; Классификация функций; Построение функциональной модели объекта; Оценка уровня выполнения функций; Определение совмещенной (функционально - структурной) модели объекта; Формулировка задач совершенствования объекта

ТВОРЧЕСКИЙ Поиск идей и вариантов решений по совершенствованию объекта; Обработка и систематизация результатов проведения творческих совещаний; Подготовка материалов для оценки полученных результатов

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ Оценка, обсуждение и отбор рациональных вариантов совместно со специалистами функциональных служб; Коммерческая оценка вариантов решений в соответствии с выбранными на данном этапе критериями; Оценка реальных предложений

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ Рассмотрение предложений соответствующими службами предприятия; Проведение технико - экономических расчетов; Принятие решения комитетов ФСА о приемлемости предложений; Составление плана - графика внедрения рекомендаций; Передача утвержденных рекомендаций соответствующим службам

ЭТАП ВНЕДРЕНИЯ Утверждение руководством плана - графика внедрения; Разработка и составление соответствующей документации о внедрении; Внедрение полуученых результатов; Оценка полученных результатов

МЕТОД СПОСОБСТВУЕТ: 1) качественной реализации управленческих функций, таких как повышение эффективности дорогостоящих операций;

2) выявлению и сокращению объемов операций, не повышающих ценность продукции.

НЕДОСТАТКИ: 1) процесс описания функций может оказаться излишне детализированным, а модель учета иногда слишком сложна и её трудно адаптировать к реальным условиям;

2) этап сбора данных об источниках затрат по функциям часто недооцениваются;

3) для качественной реализации метода требуются специальные программные средства;

4) изменения, вносимые в модель не соответствуют скорости организационных изменений;

5) реализация рассматривается как «прихоть» финансового менеджмента и недостаточно поддерживается оперативным руководством.

13. Правила и принципы использования метода Дельфи

Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки, техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные на строго логическом опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Область применения метода: прогноз развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых нет достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, а также составление картины будущего мира, долгосрочного прогнозирования, изучения ряда экономических и социальных проблем. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

· Ё вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

· Ё опрос экспертов проводится в несколько этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

· Ё после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

· Ё эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

· Ё статистическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

Покажем, как используется метод при подготовке научно-технических прогнозов [7.1].

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками в два месяца.

Разумеется, еще до первого этапа должны быть проведены подготовительные мероприятия с экспертами.

Первый этап. Целью первого этапа является составление перечня событий для прогноза в определенной области науки и техники.

Первая анкета может быть полностью бесструктурной и допускать любые ответы.

Эксперты в письменной форме называют изобретения или научные открытия, которые, по их мнению, должны быть сделаны в последующие 50 лет (можно взять и другой период). При этом требуется доказать, что потребность в данных открытиях ощущается уже в настоящее время, поэтому их реализация должна осуществиться в течение 50 лет. В результате этого этапа эксперты называют определенное число событий (изобретений и открытий).

После того как прогнозы группы возвратились к организатору, он должен объединить их, идентифицировать и составить перечень, который становится основой второй анкеты.

Второй этап. Экспертам направляют сводный перечень событий и просят оценить даты, когда могут произойти эти события. Эксперты приводят соображения, по которым они считают свои оценки правильными, т.е. указать причины того, почему, по их мнению, то или иное событие не должно произойти раньше или позже прогнозируемой ими даты.

После того как прогнозы и оценки дат, сделанные членами группы, вернулись к организатору, последний должен подготовить статистическую сводку мнений, упоминая аргументы и доводы в пользу того, что рассматриваемое событие произойдет раньше или позже средней оценки.

Затем аналитики проводят статистическую обработку полученных оценок: уточняют перечень событий и анализируют характеристики ряда, т.е. рассчитывают медианы, моды, квартили и децили.

Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака (к примеру, времени реализации некоторого события), которым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака. Квартилем называется значение прогнозируемого признака, которым обладают члены ряда под номером, представляющим 1/4 всего ряда (нижний квартиль) и 3/4 от всего ряда (верхний квартиль). Аналогично определяются децили.

Предположим, что от экспертов получено какое-либо число оценок, например 11. Эти оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану принимается средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.

При четном числе экспертов медиана равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов. В нашем случае -- нечетное число экспертов 11, медиана будет совпадать с оценкой N6 (рис. 7.5). Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е. интервалы N1Q1 и N11Q3. Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда в интервале, равном 25\% от начала и 25\% от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних Q1Me и Q3Ме, считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей показателем разброса индивидуальных оценок.

Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы или возражения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.

С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого и второго этапа.

Третий этап. Третья анкета состоит из перечня событий, групповой медианы дат наступления события, верхнего и нижнего квартилей для каждого события, а также сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Участники экспертизы вновь рассматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому событию. Если их новая оценка не попала в интервалы между квартилями, полученными на втором этапе опроса, то их просят обосновать свою точку зрения.

После того как пересмотренные оценки и новые аргументы возвратились к организатору, он опять должен суммировать оценки группы, рассчитав новые медианы и новые квартили, суммировать аргументы, представленные с обеих сторон, и подготовить на этой основе новые прогнозы.

Четвертый этап. Участникам экспертизы вновь передают перечень событий, статистическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон.

Эксперты должны принять во внимание аргументы и их критику и составить новый прогноз.

Организатор рассчитывает медианы и квартили дат для каждого события. На этом заканчивается работа экспертов.

Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуются тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью и групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса, регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких этапов опроса, причем результаты каждого этапа обрабатываются и сообщаются экспертам. С помощью статистических методов группового ответа уменьшается статистический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

Сущность метода. Метод Дельфи представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования экспертов различных областей науки и техники, работающих инкогнито по отношению друг к другу, с целью формирования информации, отражающей индивидуальные оценки экспертов, которые могут быть основаны как на логическом анализе, так и на интуитивном опыте. В каждой из используемых в серии анкет содержатся информация и мнения, полученные из предыдущего анкетирования.

В основе анкетирования при использовании метода Дельфи лежат следующие принципы сбора и обработки информации об объекте:

1) вопросы в анкетах подбираются таким образом, чтобы им можно было дать количественную оценку;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых ответы уточняются;

3) все эксперты знакомятся с результатами предыдущего опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отличающиеся от мнения большинства.

Итоговый результат метода Дельфи заключается в выявлении преобладающего суждения специалистов по какому-либо вопросу, с учетом мнения своих коллег. Тем не менее при проведении опроса сохраняется анонимность ответов экспертов по отношению друг к другу. Это исключает влияние конформизма, т.е. подавления мнений за счет “веса” научного авторитета или должностного положения одних экспертов по отношению к другим.

Процедура опроса с сообщением результатов обработки после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений экспертов. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе соображений других экспертов стимулируют опрашиваемых учитывать факторы, которые вначале они игнорировали как несущественные.

Необходимость аргументации или корректировки своих оценок экспертами не означает, что цель экспертизы состоит в достижении полной согласованности мнений экспертов. Конечным результатом может оказаться выявление двух или более групп мнений, отражающих принадлежность экспертов к различным научным школам, ведомствам или категориям лиц. Однако даже такой результат является полезным, так как позволяет выявить наличие разных точек зрения на существующую проблему.

Принципы применения метода. При использовании метода Дельфи С.А. Саркисян с соавторами [124] предлагают руководствоваться следующими принципами:

1) группы экспертов должны быть стабильными и их численность должна удерживаться в благоразумных пределах;

2) время между турами опроса должно составлять не более месяца;

3) вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;

4) число туров должно быть достаточным для того, чтобы все участники имели возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также для критики этих причин;

5) отбор экспертов должен проводиться систематически;

6) необходимо использовать оценку компетенции экспертов по конкретным проблемам;

7) следует учитывать влияние общественного мнения на экспертные оценки.

14. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческого решения в конкретной ситуации, а позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуации, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том , что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем, более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа. При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они -- ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой -- лишенной смысла.

Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причине повышается, а снижается.[5]

Ситуационный анализ состоит из 7 этапов.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу.

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четко определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в данном случае - это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики - специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней - формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т.д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особо труда не вызывает. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация в соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения.

При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.

В банке ситуации наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершиться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Этап 3. Анализ ситуации.

Если ситуация не относиться к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи - использование метода экспертных оценок. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки», как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации.

Может быть предусмотрено формирование индексов - специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается изменение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После того как установлены основные факторы, определяющие развитее ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являться использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию не рынке сбыта.

Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.

Если же прибыль оказывается ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации - от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает также оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации.

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут быть использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации - к различным сценариям ее развития.

Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.

Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляется экспертами индивидуально, а может - в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на это этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня - для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе - генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов.

После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

1) оценки согласованности экспертов;

2)оценки степени противоречивости экспертных оценок;

3) априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

Этот этап является заключительным, В нем подводиться итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

1) принятию стратегических и тактических решений в анализируем ой ситуации;

2)механизмам их выполнения;

3) контролю за исполнением решений;

4) сопровождению хода реализации принимаемых решений;

5) анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.[6]

Таким образом, ситуационный анализ состоит из семи этапов, которые позволяют установить тенденции, закономерности и факторы, определяющие развитие ситуации, и помогают более обоснованно принимать долговременные управленческие решения.

15. Женский, мужской стиль принятия решений

Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение.

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.

Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.

Таблица 1 - Основные отличия в стилях управления

Женский	Мужской
Основан на взаимоотношениях	Основан на борьбе за выживание
Ориентирован на доверие	Ориентирован на действия по должностной инструкции
Предусматривает широкий обмен информацией для поддержания отношений	Предусматривает широкий обмен информацией для получения власти
Благосклонен к разделению властных полномочий	Благосклонен к концентрации властных полномочий
Основан на ожидании расчетного результата деятельности	Основан на обязательном получении результата деятельности
Допускает эмоции в отношениях	Допускает эмоции в непроизводственных отношениях
Предпочитает в качестве основы неформальные отношения	Предпочитает в качестве основы формальные отношения (дистанцию)

Мужчина-руководитель - традиционное явление мирового менеджмента - на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.

16. Технологии принятия управленческих решений

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации [6, 303]. Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса РУР, приведенной в § 1.2. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

· методы и средства сбора и обработки информации;

· приемы эффективного воздействия на персонал;

· принципы, законы и закономерности организации и управления;

· системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах". Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, "Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г.". ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 2.4).

При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство - это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство - это права на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе.

Инициативно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

· штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

· высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

· достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

· достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

· устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

· штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

· время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

· определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

· явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

· выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

· большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 2.7).

Регламентная технология может привести к:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели - кривая 1 на рис. 2.7;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) - кривая 2

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

...