Стратегия развития предприятия социально-культурной сферы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство культуры РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский университет кино и телевидения»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Стратегия развития предприятия социально-культурной сферы»

Выполнила:

студентка 2 группы, 4-го курса

Бояр О.А.

Проверил: д.в.н, профессор

Байков Е.А.

Санкт-Петербург 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Структура разработки и реализации стратегии развития предприятия: этапы и их содержание

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Заключение

Список литературы



Введение

Слово «стратегия» - в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В данном случае мы будем говорить о стратегии как об искусстве «управления организацией». Для эффективного управления организации необходимо применить в своей деятельности стратегическое управление, а именно: принятие управленческих решений в условиях риска и кризиса, повышение эффективности организации.

Большинство отечественных компаний концентрируют свои силы на решении текущих задач, быстром получении прибыли и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Многие руководители не уделяют внимания планированию, считая его просто модным трендом, пришедшим с Запада. Только на крупных предприятиях можно встретить руководителя, который умеет организовывать и проводить «мозговой штурм», строить «дерево целей», выполнять swot-анализ.

С каждым годом в любой сфере бизнеса возрастает конкуренция, которая приводит к увеличению значения стратегического планирования, позволяющего организации выживать в долгосрочной перспективе. В идеале предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутренних делах фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за окружающими изменениями. Появление новых желаний потребителей, увеличения возможностей для создания бизнеса, интернационализация и глобализация бизнеса, а также ряд иных причин приводят к резкому увеличению значения стратегического планирования.

Как показывает практика бизнеса - не существует стратегии, единой для всех компаний, также не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

В данной работе я буду рассматривать разработку стратегии развития предприятия на примере субъекта малого бизнеса ООО «Галерея Нрав». С 2012 года деятельностью галереи является организация выставок, аукционная продажа современного искусства (живопись, фотография, скульптура). В первой главе курсовой работы будут рассмотрены общие теоретические основы стратегического управления. Во второй главе характеризуется организация ООО «Галерея Нрав», будет проведен анализ внутренний и внешней среды организации. Третья глава отображает выбор и обоснование стратегии развития организации.



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

стратегический менеджмент управленческий

Стратегия - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой и производственной организации, генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [1].

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались бы с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д;

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Тем самым планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.



1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Для лучшего понимания сущности стратегического управления приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением.

Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от

оперативного управления (табл. 1):

Таблица 1 Основные особенности стратегического управления

Характеристика	Стратегическое управление	Оперативное управление
Миссия, предназначение	Выживание или процветание организации в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на средне- и краткосрочную перспективу
Подход к управлению персоналом	Работники -- это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия	Работники -- это ресурс организации, исполнители отдельных работ и функций
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциал

Таким образом, управление в общем виде -- это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития и процветания компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т.п.

Управленческое решение -- это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения цели.

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, различают стратегические и оперативные (текущие) решения (табл. 2.).

Таблица 2 Основные различия стратегических и оперативных решений

Характеристика	Стратегическое решение	Оперативное решение
Масштаб действия	Глобальный	Локальный
Продолжительность действия	Долгосрочный	Краткосрочное
Окружение	Изменяющееся	Данное
Информация	Частичная, общего характера	Точная, конкретная
Иерархический уровень	Высокий	Различный
Степень риска	Большая	Обычная
Частота принятия	Однократно принимаемое	Постоянно принимаемое

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению товаров, увеличение количества выпускаемой продукции и т.д. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия -- финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными.

Вторым различием является продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (3, 5 и более лет), оперативные решения являются краткосрочными (1 год) или, значительно реже, среднесрочными (до3 лет).

При принятии оперативного решения окружение задано, и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определенную сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.

Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации. Общий принцип можно сформулировать следующим образом: «Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется».

Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому, даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска.

Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.

Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Таким образом, особенности стратегических решений заключаются в следующем:

* они инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение);

* они направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

* они отличаются от оперативных и тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

* они направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

* они требуют знаний -- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;

* они в большинстве случаев субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

* они, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Например, решение руководителей туристической фирмы выйти на новые географические рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями. Оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями. При этом имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения, например, работать самостоятельно или с зарубежными посредниками, с какими именно посредниками. У этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем, объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации в определенной временной перспективе не представляется возможным.[2]



1.2 Структура разработки и реализации стратегии развития предприятия: этапы и их содержание

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем -- наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

Переход России к рынку был не только стремительным, но и -- по большей части -- эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации. Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом, как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению -- достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные -- в табл. 3).

Таблица 3 Эволюция систем управления в мировой практике

	Критерии сравнения
	Основные сферы внимания	Основное положение
Бюджетирование	Контроль отклонений и управление сложностью	Будущее повторяет прошлое
Долгосрочное планирование	Прогнозирование роста и борьба со сложностью	Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития
Стратегическое планирование	Изменение стратегического направления и способностей	Новые тенденции и нарушения последовательности можно прогнозировать
Стратегический менеджмент	Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями	Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям
Интерактивный стратегический менеджмент	Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента	Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих. В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода -- составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути, этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки -- показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой -- необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап -- фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма болезненно для всей структуры в целом, так как подразделения - «эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом. Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

· анализа и выбора стратегической позиции;

· оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками -- авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке. Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент -- современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране [3].



Глава 2. Анализ технико-экономических данных

Экономический анализ представляет собой совокупность методов формирования и обработки информации о предприятии, позволяющую дать объективную оценку его хозяйственной деятельности, выявить закономерности и тенденции развития, обоснованно определить стоящие перед ним задачи, вскрыть резервы производства и наметить основные пути решения.

Экономический анализ должен дать объективную оценку деятельности предприятия. Это необходимо как для дальнейшей разработки путей его развития, так и для обоснования системы экономического стимулирования предприятия в целом и отдельных работников в частности, что мобилизует коллектив на выполнение поставленных задач. Такое направление анализа является наиболее разработанным и широко используется в хозяйственной практике.

Экономический анализ является основным методом выявления закономерностей и тенденций развития производства. Тенденции развития производства представляют собой функции от состояния самого предприятия, внешней для него среды, перспективных целей развития предприятия, общих тенденций развития экономики страны.

В процессе анализа наряду с определением тенденций развития вскрываются факторы, тормозящие и способствующие развитию предприятия и достижению поставленных целей, выявляются передовые и отстающие подразделения и разрабатываются меры, направленные на повышение эффективности производства. В зависимости от направлений и объема аналитической работы можно определить текущие и перспективные резервы деятельности предприятия.

Экономический анализ включает следующие стадии:

* формирование системы показателей, характеризующих работу предприятия;

*качественный анализ изучаемого явления;

*количественный анализ этого явления;

* оформление выводов и конкретных рекомендаций, вытекающих из проведенного анализа.

Экономический анализ должен отвечать определенным требованиям, быть:

* объективным, что предполагает его достоверность и сравнимость результатов для отдельных производственных подразделений. В связи с этим необходима тщательная работа как при получении сведений об изучаемом объекте, сводке и обработке данных, так и при оценке результатов, разработке конкретных рекомендаций. Анализ должен базироваться на точных, строго проверенных данных;

* комплексным, системным. Это предполагает изучение любого явления во взаимосвязи с другими, учет взаимосвязи работы производственных подразделений, рассмотрение явлений в развитии и сопоставлении с другими аналогичными явлениями;

* перспективным. Анализ предполагает изучение явлений с позиций перспективы их развития, учета перспективных разработок в области техники, технологии и организации производства, передового опыта и т. д.; * оперативным и своевременным. Это требует оперативного контроля и учета производства, быстрой обработки данных и выработки определенных мероприятий;

* конкретным и количественно определенным, что требует доведения каждого направления анализа до количественных выводов, конкретных рекомендаций, учитывающих обеспечение их выполнения определенными ресурсами.

Такой подход к экономическому анализу делает его действенным методом хозяйственного руководства предприятием.



2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии зависит от того, насколько правильно он проведен. [6]

Внешняя среда - это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы.[7]

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть - «ближнее» окружение или факторы прямого воздействия, непосредственно влияют на организацию, приближают или отдаляют достижение ее целей, а также увеличивают или уменьшают эффективность её работы. Обычно оно включает клиентов, конкурентов, поставщиков, профсоюзы и торговые ассоциации, государственное регулирование и требования муниципальных властей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять её параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть - «дальнее» окружение или факторы косвенного воздействия. Например, это изменения в государственной или региональной политике, макроэкономические факторы, требования законодательства, а также социальные и культурные особенности. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но всё же должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, поскольку именно они часто определяют тенденции, которые со временем могут повлиять на «ближнее» организационное окружение(см. - табл. 4)[4]

Таблица 4 Прямые факторы, воздействующие на деятельность ООО "Галерея Нрав"

№	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	Заказчики	Иногда Заказчики пытаются снизить стоимость товара, что вынуждает галерею идти им на встречу.
2	Поставщики	Художники и фотографы обладают авторскими правами на свое произведение и могут продавать его на любом другом сайте и не только онлайн, снижая нашу конкурентоспособность.
3	Конкуренты	Могут влиять положительно, стимулируя развитие компании. Могут очень сильно падать в цене, иметь более выгодные и привлекательные предложения.
4	Законы и государственные органы	Оформление документов на вывоз культурных ценностей из РФ -- процесс трудоемкий и дорогостоящий.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявления и использования её благоприятных возможностей для достижения корпоративных целей, при этом избегания угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят не только использовать благоприятные возможности, но и найти эффективные ответы на вызовы среды. Этот процесс называется «анализом факторов внешней среды».

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, политических, экономических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций Для этого очень часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов. Перед ними ставится специальная задача: следить за различными источниками информации (профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.). Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), которое отвечает за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях подобная работа ведётся постоянно(см. - табл. 5)

Таблица 5 Косвенные факторы, воздействующие на деятельность ООО "Галерея Нрав"

№	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	Политические и правовые	Авторские права принадлежат создателю даже после продажи, т. е. художник может выдвигать условия по содержанию его работы.
2	Экономические	Рост курса обмена валют, инфляция, плохая экономическая ситуация в стране снижает спрос на товары и услуги.
3	Социально-культурные	Социально-культурные факторы оказывают влияние на продвижение продукции и услуг. Люди готовы платить большие деньги за престижные вещи. Каждая отрасль экономики готова подстраиваться под предпочтения потребителя.
4	Технологические	Совершенствование технологий побуждает организацию постоянно совершенствоваться, идти в ногу со временем.

После того как собранная информация оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими. Их задачей является определение возможностей и угроз и разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Существует много экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Ими являются курсы обмена валют, ставка процента, темпы экономического роста, уровень инфляции и другие.[7]

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Организации, которые рассматривают планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. [8]



2.2 Анализ внутренний среды организации

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями[9]

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. [10]

Рассмотрим основные типы управления:

1. Демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

2. Коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

3. Рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.

4. Бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

1. особенности группового поведения;

2. особенности индивидуального поведения;

3. особенности поведения руководителей

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.[11]



Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

Рынок современного искусства в России развивается с каждым годом, но пока отстает от западных стран. Коллекционеров, на момент моего исследования, около 50 по всей стране, художники переходят из одной галереи в другую. Коллекционер это человек, для которого приобретение произведений искусства -- способ вложения денег. Он не просто вешает картину себе в гостиную, а делает ставки на то, какой автор будет цениться в будущем. Более того, если именитый коллекционер покупает работу автора, то цена на работы этого автора может возрасти. Помимо этого система ценообразования на произведения искусства вызывает серьезные вопросы.

Нужно четко понимать, что произведение искусства -- это не «продукт» первой необходимости, особенно во время кризиса. Однако галерея искусств «Галерея Нрав», больше известная в интернет пространстве, как галерея Art-icon, решила воспользоваться недостаточной развитостью рынка.

Для обеспечения высокой конкурентоспособности была выбрана стратегия первопроходца, предложив рынку новый подход и новый продукт. В ходе исследования выяснилось, что на рынке остается пустой целая ниша -- практически никто не занимался продвижением молодых российских художников ни в стране, ни за рубежом. Это и была бизнес-возможность, которую Ольга Никифорова, генеральный директор галереи, решила не упускать.

Галерея Art-icon ориентируется на искусстве будущего, искусство в онлайн пространстве, представляя новые российские имена и новые возможности развития рынка современного искусства. Основываясь на данных ориентирах, компания разрабатывает миссию: « Искусство -- не только эстетическое удовлетворение, но и выгодный способ инвестиций».



3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Главной задачей и генеральной целью компании является - помощь в продвижении или приобретении объектов искусства.

С момента основания базовой задачей галереи стало знакомство зрителей с наиболее интересными явлениями современной художественной жизни. За прошедшие всего лишь 2 лет галерея продала около 700 работ (картин, фотографий, скульптуры). Благодаря Интернету посетить галерею Art-Icon могут люди с разных уголков планеты, а в дальнейшем и приобрести желаемый товар. Тоже самое касается и самих художников -- любой автор с любого города или страны может выставить свою работу в онлайн галерее. Благодаря этому важной частью деятельности галереи стала организация международных выставок - многие авторы, впоследствии экспонированные в крупных московских музеях, впервые были показаны в галерее Art-Icon - это художники из Германии, Англии, Люксембурга, Швейцарии, Италии, Франции, Нидерландов.

Базовыми ценностными ориентирами являются: поддержание уровня высокого профессионализма и художественного качества, соответствующие высоким духовным запросам потребителя, вовлечение в культурный процесс возможно большего количества возрастных, профессиональных и социальных групп.

Дополнительный вид деятельности: инвестиции в современное искусство, которые все чаще привлекают внимание людей из разных сфер деятельности, желающих сохранить и приумножить свои капиталы, как один из вариантов альтернативных инвестиций. Как показывает опыт, это действительно эффективное вложение денег при условии тщательного анализа факторов, влияющих на цену объекта и популярность художника.

Привлекательность инвестиций в современное искусство можно объяснить следующими факторами:

Арт-рынок не зависит напрямую от рынка ценных бумаг, а значит, позволяет сохранить и приумножить капиталы даже в кризисные периоды. Такие времена, напротив, в целом позитивно сказываются на общей динамике рынка искусства.

Этот рынок открыт для инвесторов с любым стартовым капиталом (от нескольких сотен евро до миллионов).

Высокая доходность по сравнению с другими альтернативными инвестициями.

Минус данного способа инвестиций - невысокая ликвидность. Чтобы найти покупателя на картину или коллекцию, чаще всего требуется время. Это нужно учитывать приобретая произведение искусства. Так что инвестиции в искусство стоит рассматривать как среднесрочные или долгосрочные вложения.

Человеку, незнакомому с арт-рынком, на первых этапах лучше прислушиваться к советам профессионалов. Чем больше опыт в этой сфере тем меньше вероятность купить переоцененное произведение.

Галерея Art-ICON предлагает вашему вниманию ряд перспективных художников, которые имеют хороший стартовый бэкграунд и большие перспективы развития в будущем. Мы тщательно анализируем стоимость работ художника, ограждая наших клиентов от риска покупки переоцененных произведений. Предлагаю наглядно отследить динамику цен на живописные работы двух перспективных художников галереи. (см. - рисунок 1-2)

...