Адаптация персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

Организация нововведений в области адаптации персонала в организации



Введение

адаптация персонал экономический

Практически постоянно, проникая в новый трудовой коллектив, сотрудник получает сильное стрессовое состояние, отрицательно действующее на его производственные, физиологические и психологические характеристики. Новый коллектив для сотрудника - это окружение неизвестных ему людей с индивидуальными привычками, эмоциями и наклонностями, функционирующих по неизвестным сотруднику моделям поведения. Новый сотрудник встречается с новой для себя корпоративной культурой, с неизвестными правилами, предписаниями и условностями. У сотрудника непременно появляются трудности при овладении новой специальности (профессии), либо нового рабочего места. Непосредственным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом является работа по адаптации нового сотрудника.

Актуальность данной работы заключается в том, что адаптация является одним из необходимых компонентов системы управления персоналом компании. Невзирая на это, адаптационным мероприятиям в организациях уделяется минимум интереса, так как организационные и временные ресурсы службы инвестируются в большей степени в развитие систем оценки и обучения.

Введение системы управления адаптацией в организации предполагает довольно непростую проблему, однако от нее зависит разрешение таких значимых задач для компании, как: уменьшение текучести кадров, уменьшение стартовых издержек; возможно наиболее активное достижение рабочих показателей, приемлемых для компании-работодателя; вступление сотрудника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение неуверенности и тревожности, которые чувствует новый сотрудник. Все это определяет теоретическую и практическую значимость исследования, такого процесса, как адаптация.

Цель данной работы - разработка проекта по усовершенствованию организации нововведений в области адаптации персонала в организации.

Основными задачами данной работы, являются:

1) Изучить теоретические аспекты изучения проблемы адаптации персонала в организации;

2) Исследовать особенности организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»;

3) Разработать рекомендации по оптимизации процесса организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»;

4) Оценить эффективность предложенных рекомендаций;

Объектом исследования является персонал компании ОАО «Рассвет Белогорья».

Предмет исследования - система организации нововведений в области адаптации персонала в организации.

Информационная база: учебные пособия и научная литература, интернет-ресурсы.

Основные методы, используемые в данной работе: психодиагностический метод (опрос), статистический метод обработки данных.



1. Теоретические аспекты изучения проблемы адаптации персонала в организации

1.1 Управление нововведениями в организации

Нововведение (инновация) - окончательный итог инновационной деятельности, заполучивший реализацию в виде новейшего, либо улучшенного продукта, реализованного на рынке, нового либо улучшенного технологического процесса, применяемого в практической деятельности [13, 12-13 с].

Управление нововведениями - направленная система управления инновационной деятельностью и взаимоотношениями, появляющимися в ходе перемещения инноваций в компании, с целью достижения наибольшей эффективности инноваций, как важного фактора социально-экономического развития. Цель управления нововведениями - определение главных направлений производственной и научно-технической деятельности в компании в областях исследования и внедрения новейшего продукта и технологий, модернизации и улучшения выпускаемого продукта, последующего развития производства и управления. Субъектами управления в управлении новациями могут являться один либо несколько сотрудников, которые с помощью разных способов и методов управленческого воздействия реализовывают целенаправленное функционирование объекта управления. Объекты управления в управлении инновациями - новшества, инновационный процесс и экономические взаимоотношения между участниками рынка инноваций [3, 23 с]. Управление новшествами способно представлять из себя процессы разного уровня:

1) Осуществление реинжиниринга, как усовершенствование, модернизацию решений, которые реализовывались прежде. При этом происходит усовершенствование параметров процесса управления без его кардинального изменения.

2) Создание инноваций в компании, как значимых перемен в управленческой технологии в целом, или в какой-то части системы управления.

3) Введение новшества как освоения инновации, появившегося во внешней среде компании [20, 2-6 с].

Управление новшествами нацелено на введение инноваций и на управление компанией при помощи инноваций и базируется на следующих основных моментах:

1) Целенаправленный поиск идеи, служащей базисом для этой новинки.

2) Организация инновационного процесса для данного новшества: осуществление комплекса работ по обращению идеи в предмет, готовый для продвижения на рынке и с целью реализации.

3) Процесс продвижения и распространения новшества на рынке [6].

Управление новшествами в кадровой работе дает возможность решать более продуктивно следующие задачи по управлению персоналом:

1) Определение направлений формирования кадровой работы и развитие инновационных проектов и программ новшеств в кадровой работе.

2) Выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с длительными целями развития компании.

3) Организация разработки, внедрения и обслуживания инноваций в кадровой работе.

4) Создание и усовершенствование условий для инновационной деятельности.

5) Расстановка, подбор, использование, адаптация и развитие персонала в соответствии с программой осуществления инноваций в кадровой работе.

При этом инновационный опыт российских и иностранных компаний указывает на то, что нельзя достичь преуспевания без учета вероятного сопротивления персонала компании нововведениям [16, 246-248 с].

Таким образом, управление новшествами считается составляющей любого процесса управления и так же независимой дисциплиной, это одна из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы, осуществляемые в абсолютно всех областях народного хозяйства. Также приоритетной целью нововведений и изменений необходимо считать достижение больших результатов, исключение обыденных операций, усвоение передовых средств и приемов труда, реализация прогрессивных перемен в системе управления.

1.2 Понятие, виды и общие аспекты адаптации персонала в организации

Адаптация персонала - процедура ознакомления, приспособления сотрудников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Важнейшей задачей работы с персоналом в компании при привлечении сотрудников считается управление адаптацией персонала. Адаптация является значимым составным компонентом системы подготовки персонала и считается регулятором взаимосвязей между производством и системой образования. Она призвана содействовать компенсированию потребностей компаний в рабочей силе, в необходимом качественном и количественном отношении с целью увеличения их прибыльности и конкурентоспособности. Чаще всего адаптация рассматривается как процедура приобщения человека к труду в рамках специальности, в том числе и его производственной работы, освоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Но адаптацию нельзя анализировать только лишь как овладение профессией. Она предусматривает также приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения, функционирующих в коллективе, установление взаимоотношений сотрудничества сотрудника и коллектива, которые в большей степени обеспечивают эффективный труд, удовлетворенность материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон [10, 34-37 с].

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление сотрудника и компании, базирующееся на постепенном включении сотрудника в процедуру производства в новейших для него профессиональных, социально-психологических, психофизиологических, экономических, организационно-административных, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [21, 243 с].

В связи с присутствием либо отсутствием у сотрудника прошлого опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности, когда человек первый раз вводится в стабильную трудовую деятельность на определенном предприятии.

Вторичная адаптация - приспособление сотрудников, которые имеют опыт профессиональной деятельности, связанная как со сменой места работы, профессиональной роли, объекта деятельности, так и с приспособлением сотрудника к меняющейся внешней ситуации [8, 569 с].

В условиях функционирования рынка труда увеличивается роль вторичной адаптации. При этом нужно тщательно исследовать опыт зарубежных фирм, которые уделяют высокое внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория персонала имеет необходимость в особой заботе со стороны администрации компании.

Также выделяют еще два вида адаптации персонала: производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация содержит в себе профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно - административную, экономическую и санитарно-гигиеническую [11, 23-25 с].

Профессиональная адаптация - приспособление нового сотрудника к новой профессии, удачное освоение ею, т.е. усвоение вступающих в ее структуру действий в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, его условиями и организации, а кроме того готовность к принятию решений в разных производственных ситуациях.

Основные составляющие профессиональной адаптации:

1) Освоение системы профессиональных знаний и навыков;

2) Освоение собственной профессиональной роли;

3) Осуществление требований трудовой и исполнительской дисциплины;

4) Независимость при выполнении должностных функций;

5) Желание совершенствоваться в выбранной профессии;

6) Осведомленность в важных вопросах выбранной профессии [1, 251 с].

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к трудовой деятельности на уровне организма. В ходе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих разное психофизиологическое влияние на сотрудника в период работы и влияющих на состояние его здоровья, что находится в зависимости от защитных реакций его организма.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - это приспособление сотрудника к первичному трудовому коллективу и к близкому социальному окружению в нем [18, 230 с].

К функциям социально-психологической адаптации личности в коллективе относят:

1) Социализация индивида;

2) Увеличение стабильности, устойчивости коллектива и его сплоченности;

3) Формирование творческих потенциалов, возможностей и активности личности;

4) Развитие ощущения психологического комфорта и безопасности;

5) Формирование чувства справедливости совершаемых обменов;

6) Достижение взаимопонимания с начальством;

7) Развитие интереса к работе;

8) Увеличение удовлетворенности выполняемой работой [22, 146 с].

Организационно-экономическая адаптация - усвоение значимости и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления компанией, специфик организационного труда, его оплаты, подготовка работника к восприятию и осуществлению нововведений.

Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новейшим требованиям производственной, трудовой и технологической дисциплины.

Внепроизводственная адаптация включает в себя адаптацию к бытовым условиям, адаптация внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха [14, 15-18 с].

Следовательно, все виды адаптации считаются едиными гранями целостного процесса, при этом определяющей, основной считается профессиональная адаптация. В решении кадровых проблем в организации немаловажную значимость имеют все разновидности производственной адаптации.

К основным аспектам адаптации относят:

1) Корпоративная адаптация.

Для того чтобы приступить к эффективной работе, человеку нужно получить ответы на вопросы, сопряженные с системой работы фирмы, к примеру:

1. Каковы стратегические цели и приоритеты компании;

2. Кто является основными клиентами; кто главными соперниками;

3. Какое место занимает компания на рынке; как идут дела; к чему стремиться;

4. Какие функционируют процедуры, регламенты;

5. Кто и в котором режиме подписывает документы и т.д. [2, 173 с].

2) Социальная адаптация;

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, какие имеются в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На данной стадии он знакомится с «атмосферой организации» - корпоративной культурой. Работнику нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие приняты обращения к сотрудникам, подчиненным, руководителю;

2. Какая манера общения установлена в коллективе (дружественная, официально-деловая, богемная и т.д.)

3. У кого дети подобного возраста; наличие домашних питомцев;

4. С кем обедать;

5. Что можно и нельзя обсуждать во время обеда и т.д.

3) Организационная адаптация;

Как правило, на работе мы проводим значительную часть светового дня. Безусловно, этот период должен быть как-то организован в бытовом плане. Имеется множество организационных моментов, с какими предстоит разобраться новичку в первое время работы. К примеру,

1. Когда и где выдают зарплату;

2. Где находится туалет;

3. Как оформить постоянный пропуск;

4. Как настроить компьютер;

5. Можно ли разместить семейные фотографии на рабочем столе и т.д.

4) Техническая (технологическая) адаптация [9, 184 с].

В любой организации применяется собственный набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

1. Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;

2. Привыкнуть к новой клавиатуре, запомнить новый пароль и т.д.;

3. Освоить специфическое программное обеспечение (БД) и т.д.;

4. Освоить новейшую модель телефона, факса и т.д.

5. Разобраться во внутрифирменной системе хранения данных, в каком месте что находится, как называются папки и т.д.

5) Профессиональная адаптация;

Этот аспект адаптации напрямую связан с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Достаточно ли ему знаний, умений и навыков или требуется обучение? Есть ли перспективы у данного работника? Этими вопросами интересуются менеджеры по персоналу и руководители подразделения. А самому работнику нужно освоить следующие профессиональные аспекты работы:

1. Стандарты работы, документация;

2. Нормы, нормативы, технические требования;

3. Используемые в организации технологии и техники;

4. Параметры оценки качества работы;

5. Перспективы карьерного роста и т.д.

6) Психофизиологическая адаптация;

Этот аспект в первую очередь содержит приспособление к конкретному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации уделяется в следующих ситуациях:

1. График работы сдвинут. Резко перейти с одного режима работы на другой бывает довольно сложно.

2. Ненормированный рабочий день. К такого вида работе трудно привыкнуть, если на прежнем месте работы график был нормированным.

3. Сменный график работы. Если человек никогда не работал в ночную смену - ему будет очень трудно приспособиться, к примеру переход с 8-часового режима работы на 12-часовой [19, 346 с].

Таким образом, все виды и аспекты адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, которые обеспечивают ее скорость и успешность.

1.3 Регулирование адаптацией персонала в организации

Управление процессом адаптации - это стремительное влияние на факторы, предопределяющие ее развитие, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Управление адаптацией персонала требует проработки в первую очередь трех организационных компонентов:

1) Структурное закрепление функции управления адаптацией:

1. Акцентирование соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

2. Распределение специалистов, которые занимаются управлением адаптацией, согласно подразделениям (отделам, цехам), либо группам подразделений. В этом случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией персонала может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого подразделения.

3. Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А кроме того, в качестве конкретного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, которые проработали несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

4. Формирование структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления считаются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения инноваций и т.д. [4, 69 c].

2) Технология процесса управления адаптацией:

1. Организация семинаров, курсов и т.п. согласно разным аспектам адаптации;

2. Проведение личных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3. Организация усиленных краткосрочных курсов для руководителей, первый раз вступающих в эту должность;

4. Осуществление организационно-подготовительной работы при внедрении инноваций;

5. Специальные курсы подготовки наставников;

6. Применение метода постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником. В то же время нужен контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении задач. При этом нужно обдумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7. Выполнение единовременных общественных заданий с целью определения контактов нового сотрудника с коллективом;

8. Выполнение единовременных поручений по организации работы органа управления;

9. Организация замены кадров и их ротации;

10. Осуществление в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению работников и формированию групповой динамики.

3) информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого - сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку данных об уровне и продолжительности адаптации целесообразно осуществлять в рамках текущей деловой оценки. Здесь различие складывается в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки обязана обладать более высокой периодичностью в пределах срока адаптации [12, 695 с].

Поскольку процедура адаптации работника обязана быть персонифицирована, т.е. исключительно индивидуальна как с точки зрения его индивидуальных достоинств, так и с точки зрения его работы, нужно организовывать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть разными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками [5, 461 с].

Сущность программы находится в зависимости со следующими условиями:

1. статус и степень ответственности;

2. содержание работы;

3. личные особенности сотрудника;

4. рабочее окружение.

В небольших организациях программа адаптации проводится менеджером-практиком, порой с подключением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процесса адаптации новых сотрудников может быть обширной: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, которые имеют возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях [17, 389 с].

Обычно общая программа адаптации содержит несколько лекций, экскурсий, практикумов, а кроме того несколько общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых сотрудников может быть проведена специальная программа их адаптации, включающая несколько специальных бесед с работниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Обычно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

1. введение в организацию;

2. введение в подразделение;

3. введение в должность [7, 284 с].

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. В случае если работник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Но даже в этих случаях в компании возможны необычные для него виды решения ранее известных ему задач. На данном этапе важно осуществить анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

2. Ориентация - приобретение новым работником данных о компании, в которой он начинает трудиться. Практическое ознакомление нового сотрудника со своими требованиями и обязанностями, предъявляющимися к нему со стороны компании.

3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к собственному статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные взаимоотношения с сотрудниками. Нужно обеспечить новичку возможность активно действовать в разных областях, контролируя и апробируя приобретенные знания в компании.

4. Функционирование - последний этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем, и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтов либо неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был ликвидировать причины неадаптации.

Обычно при спонтанном развитии процесса адаптации данный заключительный этап начинается после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации - через несколько месяцев [15, 45-46 с].

Таким образом, управление новшествами считается составляющей любого процесса управления и так же независимой дисциплиной. Также приоритетной целью нововведений и изменений необходимо считать достижение больших результатов, исключение обыденных операций, усвоение передовых средств и приемов труда, реализация прогрессивных перемен в системе управления. Так же все виды и аспекты адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, которые обеспечивают ее скорость и успешность. Кроме того, базис процесса управления адаптацией, определяющей конкретную технологию, составляют детализация подхода к каждому сотруднику, установление важности той или иной стороны адаптации для определенных условий производственной среды, создание определенных мероприятий с целью облегчения ее прохождения.

2. Исследование особенностей организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Рассвет Белогорья»

ОАО «Рассвет Белогорья» входит в состав агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». Организация в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Трудовым Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, Уставом ООО «Белгранкорм», Положением о производстве «Рассвет Белогорья» и другими локальными нормативными документами ООО «Белгранкорм». Производство имеет круглую печать со своим наименованием, угловой и иные штампы.

Компания зарегистрирована 09 июня 2004 года по адресу 308507, Белгородская область, Белгородский район, с Ясные Зори. Компании был присвоен ОГРН 1043100501421 и выдан ИНН 3102018098. Учредителем данной компании является - ООО «Белгородские гранулированные корма». Компанию возглавляет Мишнев Николай Дмитриевич. Основными видами деятельности ОАО «Рассвет Белогорья» являются:

Растениеводство;

1) Животноводство;

2) Производство мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы;

3) Производство молочной продукции;

4) Оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;

5) Розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы.

Основными направлениями деятельности общества являются:

1) Выращивание кормовых культур, заготовка растительных кормов;

2) Разведение крупного рогатого скота;

3) Разведение сельскохозяйственной птицы;

4) Производство мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы;

5) Производство молочных продуктов;

6) Оптовая торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты;

7) Оптовая торговля продуктами из мяса и мяса птицы;

8) Розничная торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты;

9) Розничная торговля продуктами из мяса и мяса птицы;

Основной целью Общества является получение прибыли путем наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей юридических лиц, граждан РФ в продукции, работах и услугах, производимых Обществом в соответствии с уставной деятельностью.

Финансово-экономическое положение ОАО «Рассвет Белогорья» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Рассвет Белогорья» за 2013 г

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	2013 г.	2012 г.	Отклонение 2013 г. к 2012 г.
	ПРОИЗВОДСТВО
1	Производство зерновых в зачетном весе	Тонн	40746	35862	114
2	Производство сои в зачетном весе	Тонн	1102	894	123
3	Производство молока	Тонн	2221	1946	114
4	Производство привеса КРС	Тонн	73,3	68,9	106
	ФИНАНСЫ
5	Выручка от продаж	Тыс. руб.	324593	2264	14337
6	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	Тыс. руб.	277745	687	40428
7	Прибыль от продаж	Тыс. руб.	39268	1382	2842
8	Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	42783	1133	3776
9	Чистая прибыль	Тыс. руб.	41546	801	5186
	СОЦИАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
10	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	47129	54	87276
11	Среднесписочная численность	Чел.	179	1	179
12	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1813	2264	-80
13	Среднемесячная оплата труда	Руб.	21942	14979	146

Выручка от продаж по ОАО «Рассвет Белогорья» за 2013 год составила 324,6 млн. руб., при этом себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг) составила 277,7 млн. руб. По итогам 2013 года по предприятию получена чистая прибыль в размере 41,5 млн. руб. рентабельность (по прибыли от продаж) составила в 2013 году 12%.

Предприятие развивается за счет собственных средств. Чистые активы ОАО «Рассвет Белогорья» по состоянию на 01.01.2014 года составляют 79,8 млн. рублей. Дебиторская задолженность 11,443 млн. рублей, кредиторская задолженность 180,1 млн. рублей.

Среднемесячная заработная плата по итогам работы за 2013 год по предприятию сложилась на уровне 21 942 рублей. Среднесписочная численность работников 179 человек.

Планы развития Общества ритмично вливаются как составная часть общей стратегии инвестиционного развития Агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». Приоритетным направлением работы, наряду с финансовыми, производственными и информационными технологиями, является работа с персоналом. Постоянно ведется работа по оптимизации бизнес-процессов посредством совершенствования систем мотивации труда, бухгалтерского и управленческого учета, моделирования альтернативных вариантов бизнес-процессов.

Структуру и штат утверждает Генеральный директор ОАО «Рассвет Белогорья».



Таблица 2. Состав трудовых ресурсов Производства

	Высшее	Среднее	Среднетехническое	Без образования
Образование	16	155	4	4
	До 1 года	1 год	Более 2-х лет	Более 5-ти лет
Стаж работы	16	29	127	5
	Муж	Жен
Пол	144	35
	От 18 до 30	От 30 до 50	От 50 до 60	После 60
Возраст	32	114	31	2
Всего	179

На предприятии работает 179 человек. Из них, 160 человек - простые рабочие; со средним образованием - 155 человек, 16 с высшим, 4 со средне - техническим, 4 - без образования. Большинство людей на Производстве работает более двух лет, и всего 5 человек более пяти лет. На Производстве трудятся 144 мужчины, большинство которых в возрасте от 30 до 50 лет. Также наравне со всеми трудится и один пенсионер.

Женщин же на Производстве - 35, в основном это дамы от 40 до 50 лет. Пенсионерка тоже одна.

Дирекция организации обеспечивает права работника на безопасный труд: в первую очередь, это государственное социальное страхование (размеры страховых взносов и порядок их уплаты установлены законом), обязательное медицинское страхование (составная часть гос. соц. страх.)

Защита прав работника на предприятии осуществляется с помощью коллективного договора:

1) Предоставить работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, льготы и компенсации (прилагается конкретный перечень профессий, должностей и работ, дающих право на обеспечение работающих; льготными пенсиями, дополнительным отпуском, сокращенным рабочим днем, доплатой к тарифной ставке -

2) или окладу, бесплатной выдачей молока или других равноценных пищевых продуктов, лечебно-профилактическим питанием).

3) Установить единовременное денежное пособие работникам (членам их семей) за возмещение вреда, причиненного их здоровью в результате несчастного случая или профзаболевания при исполнении трудовых обязанностей и своевременно осуществлять индексацию сумм возмещения вреда.

4) За счет средств организации осуществлять обязательное медицинское страхование работников и страхование их от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

5) Обеспечить условия и охрану труда женщин.

6) Организовать контроль совместно с профсоюзным комитетом за состоянием условий и охраны труда.

7) Обеспечить гарантии прав работников на охрану труда и их закрепление в трудовых договорах (контрактах).

В общем, отношения в коллективе ровные, но иногда возникают небольшие конфликты между рабочими. Большинство относятся к работе положительно, но есть сотрудники, которые не довольны работой на Производстве и работают там лишь от безысходности. У рабочих преобладают внешняя положительная и внутренняя мотивация профессиональной деятельности.

Итак, ОАО «Рассвет Белогорья» входит в состав агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». Основными видами деятельности ОАО «Рассвет Белогорья» являются: растениеводство, животноводство, производство мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы, производство молочной продукции, оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы, розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы. Выручка от продаж по ОАО «Рассвет Белогорья» за 2013 год составила 324,6 млн. руб., при этом себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг) составила 277,7 млн. руб. Предприятие развивается за счет собственных средств. Среднемесячная заработная плата составляет 21 942 рублей. Среднесписочная численность работников 179 человек.

2.2 Анализ процесса организации нововведений в области адаптации персонала ОАО «Рассвет Белогорья»

Организация ориентируется на развитие собственных кадров. Набор новых сотрудников производится по всем позициям. Компания рассчитывает как на людей с опытом работы, так и на потенциальных сотрудников без опыта работы. Все новые работники проходят процедуру адаптации, вопросы подбора и адаптации новых сотрудников на предприятии контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала - в компании нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании ОАО «Рассвет Белогорья» выполняет отдел кадров.

Так как процесс адаптации обязан быть персонален для каждого сотрудника, как с точки зрения его индивидуальных качеств, так и с точки зрения его работы, нужно организовывать программы адаптации для каждого нового сотрудника. В организации разработана общая программа адаптации персонала - «Программа адаптации новых сотрудников», необходимая для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ОАО «Рассвет Белогорья». «Программа адаптации новых сотрудников» была утверждена директором ОАО «Рассвет Белогорья» в 2012 году. В программе отображен весь предшествующий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, однако имел место быть. Деятельность проводилась как Управление по работе с персоналом, так и непосредственными руководителями.

«Программа адаптации новых сотрудников» ориентирована на:

1) оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника в период прохождения им испытательного срока;

2) обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, сокращение числа вероятных ошибок, связанных с новыми условиями труда, сокращение дискомфорта;

3) формирование у работника положительного отношения к работе, снижение уровня тревожности

4) (стремительная организация в период лояльного работника с упором на необходимые с целью эффективной деятельности знаниях и навыках, результативное привлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в организации).

Эту программу должны знать и понимать в собственной работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники Управления по работе с персоналом. Программа по адаптации новых работников включает несколько лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также специалистами Управления по работе с персоналом. Компания использует различные методы коммуникации с целью ознакомления новых работников с фирмой: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и подразделений и т.д. Важным условием эффективной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому работнику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. Вопросы программы касаются информации о компании ОАО «Рассвет Белогорья» в целом, и включает 2 этапа:

1) Общее представление организации: специфические функции компании, факты из истории компании, основные задачи, оплата и охрана труда и т.д.;

2) Знакомство с конкретным подразделением компании. Этот этап содержит в себе следующие вопросы: рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; функции подразделения; осмотр подразделения; представление сотрудника. Этот этап является основным, так как оттого как будет принят сотрудник на новом рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала звонит ему и удостоверяется, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель обязан удостовериться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а также определить наставника. В компании достаточно развита система наставничества. Существует соответствующее положение «О наставничестве». В качестве наставника выступает опытный работник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового сотрудника.

Цели наставничества:

1) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании;

2) упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника (стажера) задачи по занимаемой должности.

В качестве наставника могут назначить сотрудников, обладающих следующими характеристиками:

1. владеющий коммуникативными способностями и гибкостью в общении;

2. имеющий постоянные показатели в работе;

3. имеющий достаточный опыт работы (не менее года);

4. преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

5. обладающий высокими профессиональными качествами;

6. располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

7. имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

За одним наставником не должно быть закреплено более двух новых сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового сотрудника специалист по подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место, а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам, знакомит с наставником. За первую рабочую неделю специалист знакомит с политикой в отношении персонала (возможности карьерной лестницы), а наставник предоставляет главную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и конкретно о содержании работы, условиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности должности нового работника.

По истечении адаптационного времени специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

1) предоставить новому работнику заполнить оценочный лист;

2) проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;

3) осуществить обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от работника обратной связи (выяснить его мнение о компании в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.);

Непосредственный руководитель должен:

1) проинформировать сотрудника об окончании испытательного срока и определить дату обсуждения результатов его работы в этот период;

2) провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, предложения об улучшениях и пр.).

Сведения о состоянии адаптации в организации специалист по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа специально разработанных опросников. Один из методов опроса сотрудников - метод многоступенчатого опроса новых сотрудников. Этот метод применяется с целью того, чтобы облегчить адаптацию работников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Он содержит 6 этапов:

1) установление целевой группы;

2) определение способа и вида опроса;

3) разработка анкеты, главными компонентами которой считаются следующие вопросы:

1. удовлетворенность (неудовлетворенность) разными компонентами процедуры адаптации (к примеру, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и др.);

2. ожидания новичков;

3. характеристика норм общения и манеры поведения в рабочем коллективе;

4. информационный недостаток новых работников;

4) определение способа связи с респондентом;

5) осуществление опроса респондентов;

6) анализ результатов:

1.контроль влияния вспомогательных данных (половозрастных и иных характеристик респондентов) на результаты опроса;

2. оценка качества адаптационных механизмов в организации;

3.формулирование выводов.

Использование этого метода дает возможность определить испытуемый новыми работниками дефицит информации о компании и новом месте перед первым рабочим днем.

С помощью проведенного опроса сотрудников, мы выявили, что ѕ новых работников перед началом работы не были в курсе, есть ли в компании программы по введению «новичков», более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи перечисленных в анкете элементах информации.

Также методом опроса мы выявили, что ожидания новых сотрудников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю оказались очень различными. Наиболее важными для респондентов оказались такие ожидания как: дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Но наиболее сложными, или, по мнению руководства компании, самыми незначительными для первого дня работы нового сотрудника в кадровой политике явились знакомство новых работников с коллегами, оповещение работников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые были у них по истечении первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались касательно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Таким образом, ОАО «Рассвет Белогорья» имеет несколько недостатков в организации нововведений в области адаптации персонала, к ним относятся:

1) Отсутствие оплаты за дополнительную нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала. Формально функции по адаптации осуществляет специалист по подбору и адаптации персонала в организации. Важно отметить, что этот специалист не получает каких-либо доплат за совмещение профессий;

2) Несовершенство программы адаптации. Программа не учитывает совершенствования процесса адаптации для новых сотрудников.

3) Недостаточная разработка «Положения о наставничестве». Подразумевается то, что роль наставника - в первую очередь осуществляет руководитель подразделения, в которое приходит работать новый сотрудник. Но невозможно упускать то, что наставник - это одна из главных фигур в процессе адаптации, т.к. он содействует закреплению знаний, приобретенных работником в процессе стажировки, его скорому привыканию к рабочему месту, следовательно к наставникам предъявляются особые требования. Они обязаны являться высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; иметь способность в обучении людей; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих требований, безусловно, имеются, но невозможно упускать то, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием. Прежде, нежели перейти к осуществлению собственных обязанностей, наставники обязаны пройти специальное обучение, в ходе которого должны совершенствовать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в «Положение о наставничестве». Нужно отметить то, что положение никак не учитывает дополнительного материального стимулирования работнику, выступающему в роли наставника.

4) Отсутствие технологии социальной адаптации сотрудников к коллективу. Организация не существенно содействует социально-психологической адаптации сотрудников. В организации не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Следовательно, для решения этих проблем необходим перечень мероприятий, предотвращающих эти проблемы, который представлен в следующей главе.



3. Разработка проекта по оптимизации процесса организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»

3.1 Мероприятия по оптимизации процесса организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»

На предприятии ОАО «Рассвет Белогорья» существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки:

1) Отсутствие оплаты за дополнительную нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала;

2) Несовершенство программы адаптации;

3) Недостаточная разработка «Положения о наставничестве»;

4) Отсутствие технологии социальной адаптации сотрудников к коллективу.

Исходя из этого, организация нововведений в области управления адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой управления по работе с персоналом должны быть приняты следующие мероприятия:

1) Проведение повышения квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыков адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

2) Создание новой программы адаптации сотрудников;

3) Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику;

4) Улучшение социально-психологического климата в коллективе;

5) Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации.

Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по программе «Адаптация персонала». Данная программа содержит в себе:

1. цели и задачи адаптации персонала;

2. адаптация на разных стадиях развития организации;

3. адаптационный период и испытательный срок;

4. этапы адаптации нового сотрудника;

5. аспекты адаптации;

6. управление системой адаптации:

Этап 1. Анализ текущей ситуации;

Этап 2. Определение процедур адаптации;

Этап 3. Внедрение адаптационных процедур;

Этап 4. Анализ эффективности.

7. определение процедур адаптации;

8. методы аудита системы адаптации;

9. анализ текущей ситуации: вопросы;

10.тренинг как средство адаптации;

11. информация о новом сотруднике;

12. стимулирование наставников;

13. подходы к выбору инструментов;

14. адаптационные инструменты;

15. участники адаптационного процесса;

16. функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;

17. книга сотрудника;

18. особенности адаптации различных категорий сотрудников;

19. наиболее распространенные методы оценки адаптации;

20. матрица адаптации;

21. оценка эффективности системы адаптации;

22. карта компетенций организации;

23. оценки эффективности обучения в период адаптации.

После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Необходимо добавить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей).

В дальнейшем повышение квалификации специалиста по адаптации персонала следует осуществлять 1 раз в год. Также необходимо включить в основной оклад специалиста по кадрам ежемесячную премию в размере 3000 рублей за совмещение должностей.

Следующим предложенным методом является разработка новой программы адаптации персонала. Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов:

1 Этап. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

2 Этап. Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с компанией и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит сотрудника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных сотрудников.

Программа адаптации сотрудников содержит несколько небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке выполняется инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В процессе выполнения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- традиции, нормы, стандарты;

- цели, приоритеты, проблемы;

- организация, структура, связи компании;

- разнообразие видов деятельности;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы подбора персонала;

- принципы кадровой политики;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- возможности обучения на работе;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- наличие кафе;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- правила противопожарной безопасности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- меры предосторожности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- испытательный срок;

- назначения, перемещения, продвижения;

- руководство работой;

- права и обязанности работника;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- руководство и оценка исполнения работы;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Экономические факторы:

- стоимость оборудования;

- стоимость рабочей силы;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1) Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- направления деятельности;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность:

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- длительность рабочего дня и расписание;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность:

...