Адаптация персонала в организации

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- правила поведения на рабочем месте;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

- перерывы (перекуры, обед);

- гигиенические стандарты;

- контроль за нарушениями;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- использование оборудования;

- вынос вещей из подразделения;

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- контроль и оценка исполнения.

3 Этап. Действенная адаптация. С целью увеличения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество очень эффективно: с одной стороны, оно упрощает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - считается фактором мотивации для самих наставников. В их роли могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

4 Этап. Функционирование. Данным этапом заканчивается процедура адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В качестве следующего мероприятия организации нововведений в области адаптации персонала выступает развитие системы наставничества. Данный метод предполагает предоставление материальных стимулов за эту работу. Положение о наставничестве в ОАО «Рассвет Белогорья» соответствует нормам, но существует один недостаток - выполнение данных обязанностей не оплачивается. Следовательно, необходимо к основной оплате труда специалиста, оплату за наставничество, в размере 1000 руб. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов ежемесячно.

Далее следует усовершенствование социально-психологического климата в коллективе. Деловые отношения формируют чувство товарищества и взаимопомощи, увеличивают трудовую активность сотрудников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно включаться выполнение разовых заданий для установления контактов нового сотрудника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению работников и развитию групповой динамики. Значительно содействуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т.д. Данное мероприятие будет ограничено суммой в 5000 руб. в год.

Далее следует проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации. Основная цель этого мероприятия, - установить с какими проблемами встречается сотрудник, все ли необходимые сведения были ему предоставлены, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо необходимо отметить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель, для сотрудников, считается воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые свойственны для организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации считается тем механизмом обратной связи, который позволит работнику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Рационально осуществлять собеседования с новичком в период первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые появились, порекомендовать несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый работник, и которые помогли бы ему понять специфику организации.

Таблица 3. План проекта по организации нововведений в области адаптации персонала в организации

При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из существующих возможностей организации и самого сотрудника; нужно также принимать во внимание отличия на новом и прежнем местах работы, характер новой и прежней профессии, так как значительные отличия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

Таким образом, успешное решение проблемы адаптации новых сотрудников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности мало. Результат возможен только при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всего предприятия.

3.2 Оценка эффективности предложенного проекта по оптимизации процесса организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья»

Проект по оптимизации процесса организации нововведений в области адаптации персонала в ОАО «Рассвет Белогорья» не требует колоссальных затрат. Это объясняется тем, что для организации нововведений в области адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1000 руб. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

В целом смета расходов на внедрение и на его поддержание представлена в таблице 4.

Таблица 4. Расходы на внедрение проекта

Определим экономическую эффективность новых технологий, она определяется по формуле:

П=Ц-С

где П - абсолютная величина прибыли, руб.;

Ц - стоимость произведенной продукции, ценах реализации, руб.;

С - себестоимость произведенной продукции (работ, услуг), отражающая совокупные затраты в основные фонды, оборотные средства и трудовые ресурсы для внедрения новых технологий и техники, руб.

П = 324593-277745=602338 руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Сроки окупаемости проекта находятся по формуле:

Т=К/П

где К - вложенные средства;

П-годовая прибыль.

Следовательно, окупаемость проекта для ОАО «Рассвет Белогорья» будет равна:

Т=81200/41546=1,9

Т=1,9, то есть срок окупаемости предложенного проекта составит 1 год и 9 месяцев.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта

Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (наделение специалиста по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере (Таблица 5).

Таблица 5. График внедрения проекта в 2014 году в ОАО «Рассвет Белогорья»

Итак, в первом месяце следует провести опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации. В период с февраля по июль, включительно, разработать Программу адаптации персонала в ООО «Рассвет Белогорья». В августе месяце необходимо провести повышение квалификации специалиста по кадрам, а также осуществить совмещение должностей. В период с сентября по декабрь, включительно, требуется учредить наставничество и провести обучение наставников.

Со следующего года следует осуществить остальные указанные в таблице 6 мероприятия.

Таким образом, проект по организации нововведений в области адаптации персонала в организации является эффективным и его реализация будет приносить организации колоссальную прибыль.

Заключение

Нововведение (инновация) - окончательный итог инновационной деятельности, заполучивший реализацию в виде новейшего, либо улучшенного продукта, реализованного на рынке, нового либо улучшенного технологического процесса, применяемого в практической деятельности.

Управление нововведениями - направленная система управления инновационной деятельностью и взаимоотношениями, появляющимися в ходе перемещения инноваций в компании, с целью достижения наибольшей эффективности инноваций, как важного фактора социально-экономического развития.

Управление новшествами считается составляющей любого процесса управления и так же независимой дисциплиной, это одна из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы, осуществляемые в абсолютно всех областях народного хозяйства. Также приоритетной целью нововведений и изменений необходимо считать достижение больших результатов, исключение обыденных операций, усвоение передовых средств и приемов труда, реализация прогрессивных перемен в системе управления.

Адаптация персонала - процедура ознакомления, приспособления сотрудников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление сотрудника и компании, базирующееся на постепенном включении сотрудника в процедуру производства в новейших для него профессиональных, социально-психологических, психофизиологических, экономических, организационно-административных, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Также выделяют еще два вида адаптации персонала: производственную и внепроизводственную.

Также выделяют: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-экономическую, санитарно-гигиеническую, внепроизводственную адаптации.

К основным аспектам адаптации относят: корпоративную, социальную, организационную, техническую (технологическую), профессиональную, психофизиологическую адаптации.

Управление процессом адаптации - это стремительное влияние на факторы, предопределяющие ее развитие, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

ОАО «Рассвет Белогорья» входит в состав агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». Основными видами деятельности ОАО «Рассвет Белогорья» являются: растениеводство, животноводство, производство мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы, производство молочной продукции, оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы, розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы. Выручка от продаж по ОАО «Рассвет Белогорья» за 2013 год составила 324,6 млн. руб., при этом себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг) составила 277,7 млн. руб. Предприятие развивается за счет собственных средств. Среднемесячная заработная плата составляет 21 942 рублей. Среднесписочная численность работников 179 человек.

На предприятии ОАО «Рассвет Белогорья» существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки:

1) Отсутствие оплаты за дополнительную нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала;

2) Несовершенство программы адаптации;

3) Недостаточная разработка «Положения о наставничестве»;

4) Отсутствие технологии социальной адаптации сотрудников к коллективу.

Исходя из этого, организация нововведений в области управления адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой управления по работе с персоналом должны быть приняты следующие мероприятия:

1) Проведение повышения квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыков адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

2) Создание новой программы адаптации сотрудников;

3) Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику;

4) Улучшение социально-психологического климата в коллективе;

5) Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации.

Также мы выяснили, что экономический эффект от данного проекта составит 602338 руб. Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. Срок окупаемости предложенного проекта составит 1 год и 9 месяцев.

Проект по организации нововведений в области адаптации персонала в организации является эффективным и его реализация будет приносить организации колоссальную прибыль.

Список использованной литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом. - 2012. - 251 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. -2011. - 173 с.

3. Банникова Н.В. Адаптационный период новичка. - 2013. - 18 - 23 с.

4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. - 2011. - 69 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. -2010. - 461 с.

6. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - №5.

7. Володина Н.А. Адаптация персонала. -2009. - 284 с.

8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. - 2010. - 569 с.

9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб и доп. -2013. - 184 с.

10. Ефремов В.С. Управление адаптационным периодом. - 2011. - 34-37 с.

11. Зодиорова В.С. Новый взгляд на адаптацию. - 2010. - 23-25 с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - 2010. - 695 с.

13. Коробейников О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом. - 2012. - 12-13 с.

14. Коханов Е.Ф. К вам пришел новичок. - 2012. - 15-18 с.

15. Малинина Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа. - 2012. - 45-46 с.

16. Музыченко В.В. Управление персоналом. -2008. - 246-248 с.

17. Пихало В.П. Управление персоналом. - 2011. - 389 с.

18. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2013. - 230 с.

19. Фатхудинов Р.А. Менеджмент. - 2010. - 346 с

Размещено на Allbest.ru