Размещено на http://www.allbest.ru/

Лидерство и его влияние на деятельность организации

Оглавление

Введение

1. Теория лидерства

1.1 Сущность и теории лидерства

1.2 Основные группы подходов к лидерству

2. Анализ теории лидерских качеств на примере ООО "Башкирского завода электротехнических изделий"

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Факторы, определяющие лидерство и его составляющие на предприятии

2.3 Необходимые условия для становления лидера на предприятии

3. Современное лидерство: рекомендации по его совершенствованию

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Важность феномена лидерства осознавалась уже в глубокой древности, так, проблема "идеального правителя" занимала одно из центральных мест в истории политической мысли, начиная с эпохи античности и вплоть до наших дней. лидерский качество руководство

Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования.

Современный этап развития цивилизации получил название "информационное общество" и характеризуется экономикой знаний. Научно-технический прогресс в сфере информационных технологий совместно с глобализацией и интернационализацией изменил принципы конкуренции. Знания и интеллектуальный капитал как их производное, определяют конкурентоспособность компаний в экономическом соревновании. Требования бизнеса к человеческим ресурсам в этой связи постоянно повышаются. Однако человек с присущим ему сознанием и привычками и общество в целом меняются медленно. Они не поспевают за информационным веком (количество знаний многократно превышает их качество). Именно этим определяется возрастающее значение лидерства и лидеров в управлении современной компанией.

Проблема лидерства приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Актуальность проблемы - современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношения управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник - подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер - последователь". Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть лидерство и его влияние на деятельность организации.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

-рассмотреть сущность и теории лидерства;

-изучить основные группы подходов к лидерству;

-рассмотреть имидж лидера и влияние лидера на психологический климат предприятия;

- провести анализ теории лидерских качеств на примере отдельно взятого предприятия.

- дать методические и практические рекомендации.

1. Теория лидерства

1.1 Сущность и теории лидерства

Руководителем считается лицо, направляющее и координирую идее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причем по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников, способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Как отмечает Максименко Г.Б., особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключен из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра; все его поведение постоянно оценивается подчиненными [16.С.216].

Руководство - это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей - это значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние - это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим еще одно понятие. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации [17.С.330].

Лидеры знают, что они хотят и почему они хотят этого, и они способны передать это другим и добиться их сотрудничества и поддержки. Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера - это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером.

Дорофеева Л.И. и Бгашев Л.В. отмечают, что для успеха лидеру необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведение его до последователей. Наделять последователей соответствующими правами и полномочиями. Признавать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его усилий и усилий последователей. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. Поэтому в современных условиях эффективное лидерство - это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей [10.С.180].

Аверченко Л. в своей статье "Лидерство: концепции, парадоксы, возможности" отмечает, что ключевое требование к лидеру - умение разрабатывать и воплощать проекты, создавать рабочие команды под них, формировать "профессиональную сеть". В качестве одного из критериев оценки эффективности лидеров выступает их способность подготовить себе преемников, умение быть своего рода карьерным коучем [1.С.12].

Проблема лидерства в организации занимает большое место при исследованиях организационного поведения. Как отмечают Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., в литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства:

-теория личностных черт;

-поведенческий подход;

-ситуационная теория лидерства [9. С.376] .

Рассмотрим эти подходы.

1.2 Основные группы подходов к лидерству

Теория личностных качеств. Согласно теории личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, например высокий уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 1940-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Было проведено сотни исследований, но, несмотря на это они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые отличают крупного лидера.

Многочисленные попытки сформулировать универсальный набор качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений.

Так, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, именно такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. Концепция основывалась на том, что, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, и большинство людей стремятся к тому, чтобы ими руководили. Согласно этой концепции, универсальными чертами лидера являются:

-физическая и эмоциональная выносливость;

-понимание назначения и целей деятельности организации;

-энтузиазм;

-дружелюбие и привязанность;

-порядочность;

-способность вызывать доверие у других людей [9.С. 377].

В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом.

Американский консультант У. Беннис получил наиболее интересный результат в изучении лидерских качеств в контексте изучения организационной культуры и организационного поведения. Он определил четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий, чтобы это было привлекательным для последователей);

управление знанием или способность так передать знание созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой или способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые - бихевиористы: "Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств". Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства (лидерства) имеет ситуационный характер и что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

Все исследования лидерских качеств по признаку личности руководителя преследовали цель сравнения личностных черт руководителей и подчиненных, однако никакой последовательной концепции или модели разработано не было. Теория великих людей не могла объяснить лидерства известных миру людей, явно не отвечающих многим ее предпосылкам [9.С. 378].

Поведенческий подход к лидерству. Отказавшись от исследований черт личности, ученые в области теории организации и управления обратились к наблюдениям за тем, что делают руководители, а не какими чертами они обладают, т.е. за поведением руководителя. Таким образом, важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия "стиль". Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 1960-х гг. Общим с концепцией личностных качеств было то, что опять начался поиск одного-единственного верного пути, но по другому направлению - лидерское поведение.

Данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.

Все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследованиях, проведенных в основном государственными университетами в штатах Огайо и Мичиган, где впервые было сформулировано отличие между руководством, ориентированным на учет интересов подчиненных, и руководством, направленным на выполнение задач. В этих исследованиях была сделана попытка выяснить, какой из двух стилей приводит к самой эффективной работе группы или организации в целом. Данные говорят о том, что система управления, ориентированная на подчиненного, включающая предупредительность и уважение, совместное определение целей деятельности и поощряющая поведение руководства в отношении подчиненных, приводит к более эффективной деятельности. Однако существует другой элемент данного подхода к лидерству. Некоторые исследования выявили, что ситуация, в которой стиль поведения используется, служит важным фактором в оценке подчиненными своего начальника как руководителя. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что "не существует одного, оптимального стиля руководства". Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор "ситуация", так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда [9.С. 381].

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла Херси - Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных: М 1 - работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М 2 - работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М 3 - люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М 4 - люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой - на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя - и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой - на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки [10.С.197].

1.3 Имидж лидера и влияние лидера на психологический климат предприятия

Как отмечает Анопченко Т.Б., имидж является одним из инструментов лидера. Лидерская, или социальная, одаренность - это способность к управлению и самоуправлению; обладание какой-либо ценностью, важной для общества; и исключительная способность устанавливать конструктивные взаимоотношения с другими, как со сверстниками, так и с людьми старшего возраста.

Имидж лидера - сила, уверенность, независимость, эмпатия, открытость, заинтересованность в других [13.С.177].

Лидерство характеризуется, прежде всего, обращенностью к человеку и имеет самое непосредственное отношение к механизмам человеческих взаимоотношений. Оно заключается в умении видеть и использовать особенности индивидуальности другого человека, его личностные и интеллектуальные ресурсы. Проявляется данный вид одаренности в том, что человек, ею обладающий, способен сделать процесс межличностного взаимодействия более целенаправленным, более эффективным и, что не менее важно, вызывающим у участников чувство осмысленности происходящего. Лидерским ресурсом, как таковым, обладают многие, однако диапазон лидерства может быть разным - от влияния на небольшую группу людей до управления государством и целыми народностями. Все зависит от того, насколько большое количество людей вы смогли увлечь своими идеями.

Чтобы хорошо обращаться с людьми, необходимо иметь развитое воображение. Последнее проявляется в умении ставить себя на место другого человека, видеть мир, работу, всё происходящее его глазами. В некоторых случаях человек с неразвитым воображением приписывает свои собственные состояния, намерения, мысли другим людям. В то же время встречаются люди, обладающие ярко выраженной способностью проникать во внутренний мир другого человека, ощущать себя им самим. При таком проникновении в душевный настрой другого большое значение имеет интуиция - постижение особенностей, характеризующих личность другого человека путем непосредственного их усмотрения, без осознания с помощью доказательств. Человек, таким образом, обладает потенциально доступной ему потрясающе огромной областью интуитивных сил. Мы гораздо мудрее, чем наш интеллект. В этом смысле, не следует игнорировать возможности нерационального, креативного метафорического ума - правой половины нашего мозга и использовать как ресурс ощущения, воображение и эмоции.

Как отмечает Хэнна Д. в своей книге, современным лидерам часто приходится объединять территориально рассредоточенные человеческие, материальные и технологические ресурсы, чтобы создавать товары и услуги для глобального рынка, который теперь предлагает - и требует - добиваться большего с меньшими затратами. Кроме того, сегодня, как никогда прежде, организаторы должны работать лучше, быстрее и экономнее, одновременно приспосабливаясь к тысячам изменений, обусловленных новыми реалиями конкуренции [19. С. 14].

Яхонтова Е. в своей статье "Развитие лидеров - условие делового успеха в экономике знаний" приводит критерии оценки личностной эффективности российских топ-менеджеров рейтинга "Самые профессиональные менеджеры России" (Ассоциация менеджеров России):

- степень проявления и яркости лидерских качеств;

- наличие и сплоченность управленческой команды;

- умение быстро ориентироваться в обстановке и способность принимать адекватные решения;

- сбалансированность внимания к стратегическим и тактическим вопросам;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и правильно распределять задачи, полномочия и ответственность [20.С.21].

Аверченко Л. в своей статье "Лидерство: концепции, парадоксы, возможности" отмечает, что от уровня эмоциональной компетентности зависит 80% общего результата в работе с людьми. Лидеры с высоким уровнем эмоциональной компетентности гораздо эффективнее руководят компаниями, нежели лидеры с низким ее уровнем. И чем выше эмоциональная компетентность лидера, тем выше его способность подобрать те средства, которые будут более действенны в отношении сотрудников. Кризисная ситуация показала, что "психологическая" составляющая требует большего понимания и ее вклад в экономические процессы может оказаться весьма значительным [1.С.15].

Менеджер любого звена должен быть знаком с личностными качествами, которые лежат в основе успешной управленческой деятельности. Практика управления показывает, что сегодня остро стоит вопрос о подготовке менеджеров нового типа, повышения их профессиональной деятельности, особенно в области психологии, имиджеологии, конфликтологии.

Для того, чтобы безошибочно подобрать менеджера, который был бы лидером одновременно, нужно знать качества, которые должны быть ему присущи как обязательные. Существуют четыре группы таких качеств:

-личные - честность, порядочность, принципиальность во всех вопросах, хорошее здоровье и эмоциональная зрелость;

-профессиональные - компетентность, культура, творчество, хорошее знание действительности, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, умение анализировать ситуацию, быть восприимчивым к новизне и изменениям;

-организаторские и деловые - целеустремленность, деловитость, энергичность, дисциплина и контроль над собой.

Различие между менеджером и лидером можно изобразить в виде таблицы (Таблица 1 ПРИЛОЖЕНИЕ 1) [10.С.182].

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя, так как это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу и принуждение.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. и Шестопал Н.Ю. приводят основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:

-он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;

-стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;

-редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

-старается избегать догм в своей работе;

-на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;

-знает и уважает весь спектр чужих мнений;

-может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;

-не подвержен воздействию безответственных действий других;

-старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;

-знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

Первое, на что руководитель должен обратить внимание, - это насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ', как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

Следующий критерий психологического климата - осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

-хорошо продуманные убеждения;

-внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;

-жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

-самосознание и саморазвитие;

-большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим;

-наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия [9.С.383].

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать курс. Эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом. При выявлении показателей климата на своем предприятии руководитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, т.е. предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/нездоровья психологического климата на предприятии.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы коллектива, подразделения, предприятия в целом.

Как отмечает Яхонтова Е. в своей статье "Развитие лидеров - условие делового успеха в экономике знаний" развитие лидеров и лидерства должно стать приоритетной задачей российских компаний для успешного функционирования в экономике знаний. С учетом российских особенностей необходимо содействовать развитию не только лидерских навыков, но и мировоззрению лидеров, которое адекватно экономике знаний. Решению данной задачи могут способствовать ряд мер:

-совершенствование управления: совершенствование политики и системы управления персоналом с целью улучшения репутации компании как работодателя и формирования преемственности поколений;

-корпоративные программы развития лидеров: включение специального блока развивающих мероприятий, направленных на личностное развитие лидера, совершенствование его мировоззрения, аудит личностных ценностей и укрепление ценностных ориентаций, достойных экономики знаний (специальные учебные курсы, интенсивное общение с успешными лидерами - носителями передовых ценностей и др.);

-подготовка лидеров в вузах: включение обязательного курса "Эффективное лидерство" в бакалавриат и магистратуру;

-теоретико-методологическая поддержка: развитие интернет-ресурсов и учебно-методических комплексов для повышения эффективности обучения лидеров, поддержка обмена опытом преподавателей, тренеров и коучей [20.С.27].

А теперь проанализируем теории лидерских качеств на примере отдельно взятого предприятия.

2. Анализ теории лидерских качеств на примере ООО "Башкирского завода электротехнических изделий"

2.1 Характеристика деятельности предприятия

ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" в прошлом Уфимский завод электромонтажных заготовок, ведет свою историю с марта 1949 года.

Предприятие ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: производство. Форма собственности - частная. Преимущества частной собственности состоят в том, что coбственник, руководствуясь лишь общими "правилами игры" - действующим законодательством - волен поступать так, как диктует выгода и экономическая целесообразность. Он быстро приспосабливает хозяйствование к изменению текущих и перспективных потребностей рынка, вплоть до ликвидации предприятия и открытия нового, что позволяет постоянно поддерживать высокую эффективность деятельности.

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную электротехническую продукцию. Из-за этого на ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" скопились большие запасы готовой продукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) можно проследить по таблице 4. В 1998г. объем реализованной продукции по отношению к 1991 г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, средняя заработная плата сократилась на 42%. Начался отток квалифицированной рабочей силы.

В начале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план "выживания" и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1991 - 94 гг. и 1999 - 98 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода определили так: "Реализация скопившейся на складах электротехнической продукции. Диверсификация производства", для второго периода - Увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1991 г. В ПРИЛОЖЕНИИ 2 и 3 приведены таблицы "Динамика объема реализованной продукции" и "Динамика структуры выпускаемой продукции".

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры:

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - поставка оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. вследствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения новых месторождений изменилась потребность в электротехнической аппаратуре для обустройства месторождений.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как строительные профили и настилы, профилированные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана, гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в общем объеме производства увеличилась в 1.7 раза и достигла в 1998г. 54,5%. Освоено исполнение так называемых давальческих заказов по производству продукции из материала (металла) заказчика. Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 3 (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом.

Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

-научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

-внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

-улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

* за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

* за счет внедрения новой техники;

* за счет совершенствования технологий, модернизации;

* экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

* за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.2 Факторы, определяющие лидерство и его составляющие на предприятии

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1998-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Такие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каждое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуального подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких известных фирм, как "Беренс", "Триумф", "МАХО", "Эластогран" (Германия), "Редман" (Англия), "Комек" (Франция), новейшие станки электроэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и сушкой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость красочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструментов и их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказчика с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными партиями в один размер для специально подобранных заказов и без покраски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В 1991 -94 гг. по этой причине завод потерял целый ряд заказов от предприятий мелкого бизнеса.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изготовления гаражей, при одновременном повышении качества. Их реализация дает "быстрые" деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управленческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

Принятые меры существенно изменили качественный и количественный состав персонала. Численность работников сократилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1990 г. Однако при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а ИТР производственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в меньшем количестве, потребовались работники новых специальностей: наладчики оборудования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-операторы автоматизированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-программисты и т.п.

В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 1999 - 96 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 1999 г. Динамика расходов на обучение персонала в сопоставлении с динамикой объема реализованной продукции представлена на в таблице 4. В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 1998 г. примерно в два раза.

Анализ данных, представленных в таблице 4 (ПРИЛОЖЕНИЕ 4) позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссертации) по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных автором научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников.

Полученные результаты легли в основу стандарта предприятия "Комплексная система управления охраной труда в ООО "Башкирский завод электротехнических изделий".

Настоящий стандарт устанавливает систему работ по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства на заводе.

Стандарт предусматривает:

- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства;

- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

- постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических работников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;

- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;

- систематический учет и контроль по установленным на заводе показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке);

- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих;

моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.

2.3 Необходимые условия для становления лидера на предприятии

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии - ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1. Управление деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2. Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

профессиональный уровень,

уровень образования,

характер профессиональной подготовки,

отношений к труду,

заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

профессиональный опыт,

частота перемен места работы,

готовность осваивать новые специальности,

квалификация,

состояние здоровья,

психологическая устойчивость,

семейное положение,

место жительства.

При приеме на работу на ООО "Башкирский завод электротехнических изделий" проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей:

станочники,

электромонтажники,

гальваники,

конструкторы электроаппаратуры,

мастера производственных цехов,

...