Человек всю жизнь принимает решения, либо касающиеся себя самого, либо затрагивающие интересы других людей и общества в целом. И от качества принимаемых решений зависит дальнейшая судьба человека, группы людей, общества и государств.

Особенно большая ответственность ложится на человека при принятии решений, затрагивающих интересы и судьбы коллектива людей, общества в целом - управленческих решений. Принятие управленческих решений - одна из основных функций управления, пронизывающая всю управленческую деятельность.

Руководство предприятием осуществляется путем претворения в жизнь требований руководящих документов, распоряжений, указаний министерства и вышестоящих руководителей. Многогранность сферы деятельности руководителя требует организации четкого управления подчиненными менеджерами. Основой управления является решение руководителя. Решения принимаются руководителем для организации выполнения самых разнообразных задач. Безусловно, главным в деятельности руководителя (менеджера) является организация практического выполнения принимаемых решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Менеджер - это человек, принимающий управленческие решения. В науке управления есть специальный раздел - теория принятия решений, которая рассматривает методологию и методы принятия эффективных управленческих решений. Знание теории принятия решений - необходимое условие профессиональной компетентности руководителя.

Своевременность, правильность, рациональность - вот те основные свойства, которыми должны обладать эффективные решения. Для того, чтобы принимать такие решения, менеджер должен знать основные положения теории принятия решения и уметь применять их в своей практической деятельности.

Актуальность темы подтверждается тем неоспоримым фактом, что необходимость постоянного принятия управленческих решений и отбор их из возможных альтернатив является неотъемлемой частью руководителя любого ранга, а от качества принимаемых решений зависит конечный успех функционирования компании в рыночной экономике.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Организационное (управленческое) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поскольку наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет большой вклад в достижение конечной цели.

Основной целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса выработки и принятия эффективного управленческого решения.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

-дать понятие управленческих решений;

-рассмотреть виды управленческих решений;

-изучить процесс принятия управленческих решений;

- рассмотреть процесс принятия управленческих решений на предприятии ОАО "АК ОЗНА";

- дать рекомендации и предложения по улучшению совершенствованию управления организацией.

1. Управленческие решения: понятие, классификация и процесс принятия

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

В связи с том, что труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем. Решение проблем - это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Герчикова И.Н. отмечает, что управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей. [6.С.151].

Егоршин А.П. считает, что управленческое решение - это основной этап управленческой деятельности по решению задачи [9.С.187].

Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение.

Дорофеев В.Д. отмечает, что для управленческих решений характерны следующие особенности:

-Цели решения. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, хотя они оказывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации.

-Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом, и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается, прежде всего, на его собственной жизни или на немногих близких ему людях.

-Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, обычно сам его и выполняет. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а другие (исполнители - специалисты) их реализацией.

-Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. [8. С.245]. управленческий менеджмент персонал

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно). В Таблице 1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) приводится классификация управленческих решений.

Как отмечает Максименко Г.Б. управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:

-высшего уровня;

-среднего уровня;

-низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет: концептуальные решения и исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения, прежде всего, отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

-информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;

-организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;

-оперативные, это решения на действия: "Как действовать?" По степени охвата проблемы решения бывают:

-выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

-систематические, когда рассматривается вся проблема.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

-производственные (технические и технологические);

-сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

-финансовые;

-плановые;

-кадровые и др.

По формам принятия решения подразделяются на: единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами; коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение [13.С.82].

Максименко Г.Б. отмечает, что по принципам выработки решений они делятся на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные [13. С. 85].

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Запрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения [16.С.38].

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

1.2 Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты и выбрать наиболее эффективный из них.

В своей книге Герчикова И.Н. отмечает, что "технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения" [6. С. 151].

В ПРИЛОЖЕНИИ 2 на рисунке 1 представлены основные этапы управленческих решений.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

-метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

-метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

-метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [6.С. 152].

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы, и их реализация подлежит контролю. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

-обоснованность решения;

-оптимальность выбора;

-правомочность решения;

-краткость и ясность;

-конкретность во времени;

-адресность в отношении исполнителей;

-оперативность выполнения.

На конкретные значения этих и других характеристик, как отмечает Афоничкин А.И., влияют во многом факторы, находящиеся в прямой связи с ними. Состав факторов зависит от тех аспектов, которые затрагиваются при выработке решения и обычно составляют следующие группы:

-экономические;

-социально-психологические;

-организационные;

-методологические [17.С.204].

Кроме основных вышеперечисленных факторов, на эффективность решения оказывают факторы, указывающие их природу. Они разбиты по: времени действия (постоянные, временные); значимости (основные, второстепенные); месту возникновения (внешние, внутренние); составу (простые, сложные); направлению влияния (прямые, опосредованные); характеру воздействия (объективные, субъективные).

Учет комплекса факторов позволяет более четко определять их взаимосвязь и влияние на качество управленческого решения.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные, как отмечает Максименко Г.Б. - это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса [13.С.88].

Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. Диагностика проблемы. Диагностика - это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:

-является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

-уровень неопределенности и риска;

-количество целей.

2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация - это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

-использование удобной информации вместо правдивой;

-предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономия);

-сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

-технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения - бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив - определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса [3. С.92].

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

А) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

2. Процесс принятия управленческого решения на предприятии

ОАО АК "ОЗНА" является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ОАО "Акционерная компания ОЗНА" - одно из ведущих производителей нефтегазового оборудования на рынке топливно-энергетического комплекса. Полувековой опыт производства позволил предприятию заслужить репутацию надежного партнера.

История первого в городе завода началась в 1953 году и тесно связана с развитием города Октябрьского и нефтяной отрасли. Все эти годы ОАО АК "ОЗНА", ставшее правопреемником двух предприятий: октябрьского механического завода (ОМЗ) и "Нефтеавтоматика" - оснащало своим оборудованием нефтяные регионы страны. За время своего существования компания значительно расширила ассортимент продукции. Все оборудование - от первых приборов малой автоматики в 50-е годы до новейших разработок в области автоматизации нефтедобычи - отражает запросы нефтедобывающей отрасли.

Акционерная компания осуществляет полный цикл производства оборудования - от его проектирования и изготовления до монтажных и пусконаладочных работ. ОЗНА производит широкий перечень оборудования, которое способно решать задачи, связанные с добычей, транспортом и подготовкой нефти, а также автономным отоплением, и горячим водоснабжением жилых и производственных зданий и сооружений.

Система менеджмента качества предприятия соответствует требованиям стандарта ЕН ISO 9001:2000. Компания ОЗНА является надежно работающей и стабильной компанией, способной соответствовать всем требованиям своих партнеров и адаптировать свое производство к конкретным индивидуальным проектам заказчиков.

Высокое качество продукции отмечено дипломами конкурсов "Лучшие товары Башкортостана" и программы "100 лучших товаров России". Многочисленные награды компании - свидетельство ее успеха на республиканском и российском уровне.

"Акционерная компания ОЗНА" - авторитетная, многопрофильная и динамично развивающаяся компания, стремящаяся удовлетворить запросы заказчиков в современном, надежном и качественном оборудовании в области добычи, транспортировки и подготовки нефти.

Ядром компании ОАО "АК ОЗНА" является производственное подразделение, находящееся в г. Октябрьском (Республика Башкортостан), которое более 50 лет специализируется на выпуске оборудования для нефтегазовой отрасли. Производственный потенциал определяется наличием опытного производственного коллектива численностью более 2 200 человек, осуществляющих свою деятельность на производственных площадках общей площадью в 20 000 кв. метров.

ОАО "АК ОЗНА" состоит из материнской компании и трех дочерних обществ:

- ОДАО "Автофирма ОЗНА". Создано в 1995 году. Дочернее общество специализируется на оказании транспортных услуг подразделениям компании и сторонним потребителям;

- ОДАО "ОЗНА Сервис". Создано в 1994 году. Дочернее общество занимается сервисным и гарантийным обслуживанием продукции компании, пусконаладочными работами новой техники у потребителя;

- ОДАО "Автосервис ОЗНА". Создано в 1994 году. ДАО занимается ремонтом и сервисным обслуживанием легковых автомобилей.

Дочерние общества являются самостоятельными юридическими лицами, материнская компания владеет 100% акций дочерних обществ.

ОАО "АК ОЗНА" расположен в г. Октябрьском. Общая площадь занимаемых площадей составляет 101,7 тыс. кв. м., из них 41,3 тыс. кв. м. застроена.

Производство представляет из себя комплекс подразделений, самостоятельно осуществляющих все этапы цикла производства нефтегазового оборудования, что позволяет обеспечивать высокое качество всех этапов производства и ускорить внедрение новых разработок. В состав производства входят: сварочное производство, механическая обработка метала, кузнечное, литейное, производство электротехнического оборудования и т.д.

Высокое качество продукции обеспечивается системой менеджмента качества, соответствующей международному стандарту ИСО 9001: 2000, которая была сертифицирована в 2002 году. Внедрение системы позволяет постоянно улучшать качество выпускаемой продукции.

ОАО "АК ОЗНА" постоянно производит инвестиции направленные на расширение производственных возможностей и совершенствование применяемых технологий и оборудования. В 2005 году дополнительно введен в эксплуатацию цех площадью 7 000 кв. м. и приобретено ед. оборудования и транспортной техники.

Производство ОАО "АК ОЗНА" позволяет реализовать все задачи по выпуску продукции компании в установленные сроки и с требуемым качеством.

В настоящее время акционерная компания ОЗНА специализируется на выпуске оборудования для нефтегазодобывающей отрасли. Выпускает более 40 наименований изделий.

Основными видами деятельности данного предприятия являются:

-производство и реализация нефтепромыслового оборудования, нефтеаппаратуры, нефтехимаппаратуры и другой машиностроительной продукции, запасные части к ним;

-производство котельного оборудования;

- научно - исследовательские и проектно- конструкторские разработки;

- производство товаров народного потребления;

-производство другой продукции производственно-технического и социально-бытового назначения.

АК ОЗНА специализируется на выпуске замерного оборудования и блочного насосного оборудования.

Продукция выпускается мелкими сериями при постоянном расширении и обновления номенклатуры.

Основные страны-потребители: Россия, Казахстан, Республика Беларусь, Украина, Вьетнам, ОАЭ. Кроме того, ОАО "АК ОЗНА" осуществляет поставки продукции в регионы: Восточная Сибирь; Западная Сибирь; Республика Коми; Сахалин; Республика Башкортостан; Республика Татарстан; Калужскую, Пермскую, Томскую и Тюменскую области.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется ОАО "АК ОЗНА" самостоятельно.

На ОАО "АК ОЗНА" применяется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. При такой структуре управления решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Предприятие возглавляет управляющий директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

Коммерческую фирму возглавляет коммерческий директор. В его подчинении находятся отделы маркетинга запасных частей, блочного оборудования, новых видов продукции, также отдел сбыта и бюро рекламы. Коммерческая фирма занимается сбытом продукции, рекламной деятельностью, маркетинговыми исследованиями рынков продукции.

Энергомеханический центр, подчиняется главному энергетику, вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива и т.д.

Управление материально-технического состояния осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Экономический директор, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы. Ему подчиняются планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, аналитический отдел.

Отдел качества осуществляет исследование требование и удовлетворенности потребителей, на их основании вносит изменения в проекты продукции, осуществляет контроль за качеством продукции и поддерживает в рабочем состоянии систему менеджмента качества. Сертификация СМК проводилась в 2002 году.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов и т.д.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Аналитический отдел проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии и т.д.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда заработной платы и отделом кадров. Группа мотивации и оплаты труда разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы и т.д.

Технико-экономические показатели ОАО "АК ОЗНА" представлены в таблице 2 (Приложение 3). Как видно из таблицы 2, чистая прибыль в 2010 и 2009 году имеет тенденцию к увеличению, темп роста составил 29,13% и 19,61% соответственно, и составила чистая прибыль 276140 тыс. руб. и 606421 тыс. руб. соответственно. Себестоимость продукции увеличивается равномерно, что является положительным показателем деятельности предприятия, к тому же темп роста себестоимости в 2010 году уменьшился.

Выручка предприятия в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 1448263 тыс. руб. и составила 3968384 тыс. руб. что является положительным показателем деятельности ОАО "АК ОЗНА". Этому свидетельствует и увеличение валовой прибыли, темп роста которого в 2010 году составил 193,72% и валовая прибыль составила 1249151 тыс. руб.

Анализ доходов и расходов организации проводится в таблице 3 (Приложение 4).

Из таблицы 4 (Приложение 5) видно, что в 2010 году по сравнению с 2008 годом рентабельность продаж увеличилась на 0,05 пункта и, составил 0,21 %; темп роста равен 131,25%; что является положительным фактором деятельности предприятия и показывает прибыль, которая приходится на 1 единицу реализованной продукции. Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности снизилась на 0,05 пункта и составила 0,2 %; темп роста составил 133,33 %; что является положительным фактором и свидетельствует о снижении уровня прибыли после уплаты налога.

Валовая рентабельность увеличилась на 0,05 пункта и составила 0,31 % и свидетельствует о доли валовой прибыли, которая приходится на единицу выручки.

2.2 Процесс принятия управленческих решений на ОАО АК "ОЗНА"

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решения принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельности данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

Риск - это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск - это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Как отмечает Максименко Г.Б., при принятии управленческих решений, особенно ярко проявляется особенность менеджмента, как науки и искусства управления [3. С.86].

Как отмечает Безбородова Т.И. в своей статье "Учетное обеспечение процесса принятия управленческих решений в условиях антикризисного управления" ни одно квалифицированное, хорошо обоснованное решение не может быть принято без анализа количественно измеряемых данных финансовых отчетов, величина которых может изменяться под действием неопределенности, свойственной предпринимательской деятельности. Поэтому умению администрации квалифицированно использовать заложенные в действующих нормативных актах бухгалтерского учета возможности регулирования учетными процедурами, и прежде всего учетной политикой, отводится немаловажная роль [3.С.23].

На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия за 2008 год маркетингового исследования регионального рынка сбыта, руководство ОАО АК "ОЗНА" приняло решение начать в 2009 году расширение производства и освоение новых рынков сбыта продукции.

Для выполнения поставленных целей было решено использовать заемные средства (банковский кредит с открытием "кредитной линии") на сумму 1,2 млн. руб. в связи с нехваткой собственных оборотных средств.

По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, по сколько основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом (Рисунок 2. ПРИЛОЖЕНИЕ 6).

В результате этого денежные поступления (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) по годам за расчетный период составили:

Определяем окупаемость без учета дисконтирования денежных поступлений:

А) на основе среднегодовой величины денежных поступлений.

Среднегодовая величина денежных поступлений составил 0,168 млн. руб. со сроком окупаемости вложений через 7,14 лет (1,2млн./0,168млн.)

Б) на основе нарастания денежных средств по годам до достижения величины капитальных вложений.

В этом случае срок окупаемости составит также более 7 лет, т.к. за планируемый период времени не накапливается достаточная сумма денежных средств для покрытия капитальных вложений.

Таким образом, самым объективным сроком окупаемости является 7,14 лет.

2. Исчислим срок окупаемости с учетом дисконтирования денежных поступлений в течение 5 лет.

Дисконтированные суммы денежных поступлений по годам составят:

· первый год: 0,092 / (0,168+0,14) = 0,926 млн. руб.

· второй год: 0,062 / (0,168+0,14)2 = 0,065 млн. руб.

· третий год: 0,140/ (0,168+0,14)3 = 4,66 млн. руб.

· четвертый год: 0,250/ (0,168+0,14)4 = 25,0 млн. руб.

· пятый год: 0,300 / (0,168+0,14)5 = 150,0 млн. руб.

Таким образом, на основе нарастания дисконтированных денежных поступлений до момента покрытия капитальных вложений - чуть больше двух лет.

Следует также принимать во внимание, что в случае использования заемных средств, в обороте предприятия обеспечивается приращение рентабельности собственного капитала (за счет действия эффекта финансового рычага). При этом положительный эффект достигается лишь в случае превышения экономической рентабельности над процентной ставкой за пользование банковским кредитом. В противном случае использование заемного капитала снизит рентабельность собственного капитала.

Необходимо сразу оговорить, что поставка эффективного финансового менеджмента на крупных российских предприятиях, как правило, требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.

В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Следует отметить, что на ОАО АК "ОЗНА" управленческий учет как таковой не существует, что не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;

- определять влияния центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Для качественного планирования финансовый менеджер предприятия должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым.

Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения бухгалтерского учета на ОАО АК "ОЗНА" не дает полной информации, необходимой качественного оперативного финансового планирования.

Таким образом, предприятию пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля "Управленческая отчетность".

3. Методические и практические рекомендации