Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Курсовая работа

По дисциплине «Основы управления персоналом» на тему

«Аутсорсинг в системе управления персоналом»

Подготовила

Голубцова К.С

Руководитель

Соловьёв Д. П

Самара 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и виды "аутсорсинга". Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании

1.1 Краткий экскурс в историю возникновения "аутсорсинга". Виды аутсорсинга

1.2 Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании

Глава 2. Практическое применение аутсорсинга в организации

2.1 Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям. Матрицы аутсорсинга

2.2 Наименование предприятия, специализация. Организационно правовая форма. Стратегические цели и миссия предприятия. Особенности управления персоналом

2.3 Рекомендации по улучшению системы управления персоналом в ООО "РосСтрой"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы. Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персонала -- наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников, реже -- процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше Аутсорсинг применительно к персоналу означает передачу части функций организации сотрудникам, формально не состоящим в штате организации и не связанной с ней никаким договором. Такие сотрудники состоят в штате провайдера-организации, предоставляющей услугу аутсорсинга персонала. По смыслу - это ближе всего к понятию аренды, и как при любой аренде, организация, пользующаяся этой услугой, может получить определенные преимущества, но и может понести определенные затраты. На сегодняшний день аутсорсинг является одной из эффективных форм организации бизнеса, которая предусматривает решение проблем функционирования и развития компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций своим партнерам по бизнесу.

Существенный вклад в исследование проблем аутсорсинга внесли такие российские ученые как И. В. Петрова, Н. К. Моисеева, Б. А. Аникин, И. Л. Рудая, В. И. Данилин, Е.Г. Гинзбург и другие. Среди зарубежных авторов можно выделить К. Кетлера, Дж. Кросса, Э. Йордона и Д. Рассела.

Однако, не смотря на широкое распространение аутсорсинга на Западе, в России аутсорсинг до сих пор является достаточно новым явлением. В российской экономической литературе понятие аутсорсинга появилось сравнительно недавно, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, малоизучены. Основная причина этого - отсутствие полноценных теоритических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга.

Цель предлагаемой работы состоит в том, чтобы выявить основные преимущества и экономические выгоды от использования аутсорсинга в системе управления персоналом.

Объектом исследования данной курсовой работы является российская строительная компания ООО "РосСтрой".

Представленная в данной курсовой работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

-изучить сущность и историческое происхождение аутсорсинга;

-охарактеризовать существующие формы и виды аутсорсинга;

-выявить роль аутсорсинга в современной мировой экономике;

-рассмотреть применение аутсорсинга на примере конкретной компании;

-выявить возможные пути решения проблем применения аутсорсинга; и др.

Теоретической и методологической основой работы послужили мировая и отечественная практика применения аутсорсинга, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов и научные исследования в рассматриваемой области.

Глава 1. Понятие и виды "аутсорсинга". Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании

1.1 Краткий экскурс в историю возникновения "аутсорсинга". Виды аутсорсинга

Понятие "аутсорсинг" вошло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубления разделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских юридических фирм, в рамках которых решение юридических вопросов передавалось высококвалифицированным и опытным специалистам (например, разрешение деловых споров в судебном порядке). Но в дальнейшем спектр услуг расширился за счет внедрения практики бизнес-консультирования. Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг1¹ Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, С. 9.. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга. Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента2² Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе // Практики управления персоналом на современных российских предприятиях / Под ред. В. Кабалиной. М.: ИСИТО, 2005.С.77..

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек1¹ Зайцева Г. Применение механизма аутсорсинга казенными учреждениями // Казенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложение. 2014. № 2. С. 43 ..

Горизонт применения аутсорсинга крайне широк: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и так далее. Поэтому не удивительно, что существует несколько форм и видов аутсорсинга. Компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно в соответствии с полнотой передаваемых функций:

максимальный или полный аутсорсинг;

частичный или выборочный аутсорсинг;

усовершенствованный аутсорсинг;

совместный аутсорсинг;

промежуточный аутсорсинг;

трансформационный аутсорсинг;

аутсорсинг совместных предприятий;

оффшорный или географический аутсорсинг.

Полный аутсорсинг - это определение, которое используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия, такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта. Частичный аутсорсинг - согласно этой форме аутсорсинга, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Усовершенствованный аутсорсинг - используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя1¹ Орлова О.Е. Применение аутсорсинга в автономном учреждении // Руководитель автономного учреждения. 2013. № 11. С. 47.. Совместный аутсорсинг - этот термин описывает один из вариантов аутсорсинга, при котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют его для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг. Промежуточный аутсорсинг - эта форма аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по IT способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по IT. Трансформационный аутсорсинг - при этой форме аутсорсинга организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Аутсорсинг совместных предприятий - компанией-заказчиком и аутсорсером создается новая компания в целях использования ее деловых возможностей. Оффшорный (географический) аутсорсинг - часть бизнеса (часто профильные и ключевые функции) может передаваться на продолжительный срок сторонней компании, географически расположенной в зоне с такими экономическими условиями, в которых доступны более дешевые ресурсы. Наибольшее распространение имеет labor arbitrage - игра на разнице в уровнях оплаты. Так, Центр расчетов по Северной Америке компании Procter & Gamble перенесен в Коста-Рику, а в Индии работает центр обслуживания General Electric Capital численностью около 13 тысяч человек.Что касается видов аутсорсинга, то исходя из российской и зарубежной практики, можно выделить следующие виды аутсорсинга:

функциональный аутсорсинг, то есть передача на внешнее обслуживание управленческих функций компании-заказчика;

операционный аутсорсинг, то есть передача на внешнее обслуживание производственных функций компании-заказчика;

ресурсный аутсорсинг, то есть приобретение внешних ресурсов взамен внутренних1¹ Зайцева Г. Применение механизма аутсорсинга казенными учреждениями // Казенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложение. 2014. № 2. С. 48 ..

Существует и другая классификация, согласно которой различают: производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, IT-аутсорсинг.

В мировой структуре рынка аутсорсинговых услуг наибольшую долю занимает аутсорсинг бизнес-процессов, что связано с большим развитием данного сектора рынка аутсорсинговых услуг и минимальным риском, по сравнению с производственным аутсорсингом. Второе место занимает IT-аутсорсинг, а третье - производственный аутсорсинг.

Работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговые компании. В мире довольно давно стал популярным аутсорсинг вообще, и аутсорсинг в управлении персоналом в частности. Российские компании приходят к пониманию необходимости передачи части своих функций в сфере управления человеческими ресурсами довольно сложно и относятся к этой идее с недоверием. Аутсорсинг в сфере HR - это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению персоналом.

1.2 Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Основная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:

- получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);

- стандартизация HR-функций и повышение их качества1¹ Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, С. 109..

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издержки. Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе - залог ее эффективности. Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20%1¹ Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? // Ведомости. 2014. №8.С. 12..

Но как показывает опыт "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

- риск утраты контроля над кадровой функцией;

- ослабление корпоративной культуры компании;

- особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне2² Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006, С. 130..

Само по себе сокращение персонала при использовании HR-аутсорсинга - очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson - 19% (21 700 человек), Motorola - 14% (15 000 человек)3³ Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.С. 84..

Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие1¹ Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002, С. 93.:

- уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;

- деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников2² Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании// Управление персоналом. 2008. № 4. С. 23.;

- понимание личных целей каждого сотрудника;

- создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

- создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру3³ Орлова О.Е. Применение аутсорсинга в автономном учреждении // Руководитель автономного учреждения. 2013. № 11. С. 47..

Рассмотрим некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг.

- пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

- крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

- больше всего распространен IT-аутсорсинг - сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

- с помощью аутсорсинга бизнес- и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

- организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализации аутсорсинга:

- постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

- аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

- услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими организациями зарубежному производителю ("ХимРар").

- формирование и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников)1¹ Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2013. № 1. С. 28.

Преимущество аутстаффинга вытекает из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса. Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по данным маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services - 21%, Manpower - 17%, "Анкор" - 16%, Coleman Services - 15%, "Агентство Контакт" - 10%, UNISTAFF - 9%. Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4% - топ-менеджмент. Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Важным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20%. Аутплейсмент стал применяться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения1¹ Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, С. 206. .

Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами2² Ряхимов Ю., Анисимова Н. Проблемы развития кадрового аутсорсинга на российском рынке труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2012. № 12. С. 12..

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию :

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

- отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

- несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

- отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

Как можно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.

Глава 2. Практическое применение аутсорсинга в организации

2.1 Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям. Матрицы аутсорсинга

Итак, аутсорсинг (outsourcing) - передача организацией определенных функций на обслуживание другой организацией, специализирующейся в соответствующей области. Разные стадии развития организации характеризуются различными тенденциями в управлении численностью персонала. На стадии личного энтузиазма в развитии компании начинается рост численности персонала, обусловленный стихийным расширением границ бизнеса. На стадии регулярного менеджмента рост численности персонала обусловлен детализацией функций, необходимостью узкой специализации и введением новых должностных единиц. При переходе к стадии делегирования полномочий выделяются отдельные бизнес-единицы, и уже возникает вопрос об оптимизации численности, т.к. основное внимание менеджеров концентрируется на управлении стратегически важными функциями и ряд второстепенных можно вывести на внешнее управление.

Дж. Хейвуд отмечает, что "динамика развития организаций послужила причиной такого явления, как аутсорсинг"1¹ Хейвуд Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. С. 55.. Он определяет аутсорсинг (outsourcing) как передачу организацией определенных функций на обслуживание другой организацией, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (1 - 2 года и более). Э. Йордан так определяет основной принцип аутсорсинга: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других"1¹ Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Концепция управления по целям и ее реализация в системе управления персоналом // Экономик. 2011. №4. С. 11.

Этот принцип в научной литературе транслируют многие авторы, но подобный подход имеет ограничения, т.к. возникают два вопроса, требующих однозначного ответа при принятии решения о выводе какой-либо функции или процесса на аутсорсинг: 1) какова стратегическая значимость рассматриваемой функции для организации? 2) как трактовать характеристику "лучше" и что считать ее критериями?

В ракурсе рассмотрения организации как динамической социально-экономической системы ответы на эти два вопроса будут различными на разной стадии организационного развития. Поэтому необходимо определить степень стратегической значимости рассматриваемой функции и степень компетентности собственного персонала в ее выполнении. Исходя из этого, можно провести двухфакторный анализ и на пересечении факторов выделить 9 полей, отражающих разные стратегии в отношении аутсорсинга. Результатом факторного анализа может стать "матрица аутсорсинга", предложенная консалтинговой группой "БКГ" и представленная.

В целом, разделяя принципиальный подход разработчиков этой матрицы, необходимо заметить, что в ходе реализации управления по целям возникает ряд методологических проблем как в отношении критериев стратегической важности, так и в отношении оценки "лучше/хуже".

Стратегическая значимость рассматриваемой функции (или процесса) для передачи на аутсорсинг напрямую зависит от реализуемой стратегии на данном этапе организационного развития. Например, стратегическая важность функции кадрового делопроизводства может рассматриваться как "низкая" на этапе "личного энтузиазма", т.к. основная цель собственника - это получение прибыли для развития организации. Компетентность по этой функции на данной стадии развития, как правило, низкая (кадровое делопроизводство ведется бессистемно и часто нет отдельного лица, занимающегося этим), что соответствует оценке "хуже". В таком случае по "матрице аутсорсинга" необходимо "ликвидировать эту единицу и покупать эту услугу на рынке". Теоретически, вне рассмотрения финансовых возможностей и экономической эффективности, все логично. Но в условиях реальной практики хозяйствования - неприемлемо. У собственника организации еще нет достаточных средств на "покупку" такой услуги, тем более ее значимость для него невелика.

На стадии "регулярного менеджмента" функция кадрового делопроизводства становится более важной, т.к. она способствует формализации условий трудовых отношений, предотвращает правовые и финансовые риски, минимизирует затраты на персонал (оптимизация графиков работ, форм оплаты) и может расцениваться как "стратегически важная". Компетентность работников организации по реализации этой функции вполне может быть высокой ("так же" или "лучше"), ведь если организация имеет отраслевую специфику, работы связаны с вредными факторами, требуют специальной подготовки работников (например, горнодобывающее предприятие), то наемный работник отдела кадров может быть компетентней специалиста аутсорсинговой организации. Согласно матрице аутсорсинга, для такой ситуации приемлема стратегия "защищай и выделяй". То есть предлагается выделить функцию кадрового делопроизводства во внешнюю структуру и предложить ей стать не только центром затрат, обрабатывая документооборот для нужд организации, но и приобрести статус "центра прибыли", оказывая подобную услугу для внешних пользователей. Теоретически данная рекомендация не лишена логики, но практически она малоприменима, т.к. организация на данной стадии реализует стратегию управления затратами и инвестировать средства в анализ рынка услуг кадрового делопроизводства, поиск и привлечение клиентов для оказания этой услуги не готова ввиду больших финансовых рисков.На стадиях делегирования полномочий и координации ресурсов кадровое делопроизводство становится стратегически малозначимым, тем более что территориальная разобщенность филиальной сети создает трудности в реализации своевременного кадрового документооборота. Компетентность наемных специалистов может быть высокой, т.е. они "лучше" специалистов аутсорсинговых фирм. Согласно матрице аутсорсинга, рекомендуется реализовывать стратегию "выделяй и продавай". Это значит, что отдел кадров может стать самостоятельной бизнес-единицей, которую собственник намерен продать как "готовый бизнес" на условиях долгосрочного оказания услуг по кадровому делопроизводству. То есть превратить бывшую структурную единицу в аутсорсинговую организацию, вывести ее из состава корпорации как центр затрат и управленческого контроля. Реализация такой стратегии практически возможна, и в консалтинговой практике авторов есть примеры таких организаций.При реализации концепции управления по целям необходимо существующую "плоскостную" матрицу аутсорсинга дополнить вектором оценки экономичности, превратив ее в трехмерную модель. Оценку экономичности привлечения аутсорсинговых структур можно проводить в категориях "экономично", "равнозначно" и "неэкономично".Дополненная матрица может выглядеть в виде куба, что представлено.

Для демонстрации отличий в стратегиях привлечения аутсорсинга в зависимости от экономичности предлагается сделать три среза, расслоив трехмерную матрицу на пласты: 1) "аутсорсинг экономичен"; 2) "аутсорсинг неэкономичен"; 3) "аутсорсинг по экономичности равнозначен собственному выполнению функции". В рассмотрении предложенных срезов остановимся только на полях №№ 1, 4, 7, 8, так как именно они являются полями принятия решений по выводу функций на аутсорсинг. Все прочие поля либо предполагают самостоятельную реализацию анализируемой функции, либо даже ее трансформацию в предмет собственного аутсорсингового продукта. Тогда первый срез трехмерной матрицы в условиях неэкономичности аутсорсинга можно представить.

Из рисунка видно, что решения по привлечению аутсорсинга "совпали" с двухмерной матрицей аутсорсинга группы "БКГ" только по полю 1, т.к. высокая стратегическая значимость рассматриваемой функции становится приоритетной даже при неэкономичном использовании на ее качественное выполнение финансовых ресурсов.

Второй срез трехмерной матрицы в условиях равнозначности привлечения аутсорсинговых компаний и реализации функций собственной структурной единицы можно представить.

На рисунке видно, что решения по выбору аутсорсинга "совпали" с двухмерной матрицей аутсорсинга группы "БКГ" по полю 1 по той же причине, что и в предшествующем варианте, и по полю 4, так как степень стратегической значимости функции средняя, а при условиях ее равной экономичности она может более качественно выполняться внешней организацией. В поле 8 акцент сделан на укрепление приверженности наемного работника, так как исследования ряда авторов показывают, что даже при равной экономичности внешнего и внутреннего исполнителя работ наемный работник на 5 - 10% более производителен.

Третий срез трехмерной матрицы в условиях большей экономичности аутсорсинга можно представить на рис. 5.

Поскольку нами введен критерий экономичности, то целесообразно рассмотреть и методику его измерения. При этом следует помнить, что он одинаково применим как при принятии решений вывода какой-либо функции на аутсорсинг, так и при отказе от выполнения некоторых функций внешними исполнителями и создании новых структурных подразделений. Таким образом, предлагается дополнить основной принцип аутсорсинга критериями стратегической значимости и экономичности: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других, с учетом стратегической значимости функции и экономичности исполнения", который и положить в основу управления штатной численностью предприятия при реализации концепции управления персоналом по целям1¹ Хейвуд Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. С. 110..

Назначение персоналу окладной части заработной платы, расчет и начисление стимулирующих премиальных выплат, обеспечение штатного работника бенефитарным пакетом можно рассматривать двояко: как затраты на персонал и как инвестиции в человеческий ресурс. Однако и тот и другой подходы требуют экономического обоснования. Особенно актуальным экономическое обоснование расширения штатного расписания становится на стадиях регулярного менеджмента и делегирования полномочий в развитии организации, когда устаревают некоторые бизнес-процессы и появляются новые зоны ответственности, требующие от работников структурных подразделений новых компетенций.

Рассмотрим предлагаемый подход на примере организации, осуществляющей строительную деятельность в рыночных условиях.

2.2 Наименование предприятия, специализация. Организационно правовая форма. Стратегические цели и миссия предприятия. Особенности управления персоналом

Общество с ограниченной ответственностью "РосСтрой", именуется далее «Общество» создано на основании Решения учредителя №1 от «26» февраля 2005г, и действует, руководствуясь Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом ООО «РосСтрой», законодательными и иными правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.Полное фирменное наименование нашего Общества: Общество с ограниченной ответственностью "РосСтрой".Сокращенное наименование Общества: ООО "РосСтрой". Учредителем Общества, именуется далее "Участником", является гражданин Российской Федерации Проничев Сергей Владимирович, 22.05.1964г.р. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и иметь гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества. Принятие новых Участников в состав Общества осуществляется по решению Участника, с обязательным заключением с ними учредительного договора. Общество создается без ограничения срока. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение Общества.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество вправе также иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Место нахождения Общества: РФ, 443022, г. Самара, Управленческий тупик, д.3.

Общество преследует извлечение прибыли в качестве основой цели своей деятельности. Деятельность общества должна обеспечивать удовлетворение общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах. Для реализации целей задач общество осуществляет следующие виды деятельности: аутсорсинг бизнес стратегия персонал

- монтаж и ремонт технологического оборудования: котельных установок, санитарно-технических объектов коммунального назначения, очистных сооружений;

-пуско-наладочные работы котельных установок и вспомогательного оборудования, холодильных и компрессорных установок, автоматизированных систем управления, систем вентиляции и кондиционирования воздуха;

-проектно-изыскательские работы;

- строительство зданий сооружений 1 и 2 уровня ответственности, расчистка территории и подготовка их к застройке, разработка и демонтаж зданий и сооружений;

- осуществление функций генерального подрядчика, санитарно-технические работы;

-пуско-наладочные, ремонтные, проектные и проектно-изыскательные работы, включая решение проектно-инженерных задач и составление проектно-сметной документации;

- строительство зданий и сооружений;

- строительные, ремонтно-строительные и реставрационные работы;

- производство общестроительных работ по возведению зданий;

- производство каменных работ;

- производство отделочных работ;

- монтаж строительных лесов и подмостей;

- устройство покрытий зданий и сооружений;

- санитарно-технические работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования, установка приборов учета и контроля;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций, прокладка сетей электроснабжения, до 1 кВт включительно, прокладка внутригородских, поселковых и межпоселковых газопроводов;

- работы по устройству внутренних инженерных сетей и коммуникаций, устройство электроснабжения, до 1000В включительно, устройство электроосвещения, устройство газовых систем и установка оборудования;

-работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования, устройство тепловых систем с температурой теплоносителя до 115°С и свыше 115єС (в том числе из полимерных материалов, а также тепловых водопроводных канализационных сетей;

- работы, связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов: газового хозяйства, наружные газопроводы городов, поселков и сельских населенных пунктов, газорегуляторные пункты и установки, газопроводов и газооборудование промышленных сельскохозяйственных и др. предприятий, использующих природные газы с избыточным давлением не более1.2 МПа( 12кгс на кв. сантиметр), водогрейные котлы и трубопроводы горячей воды с температурой нагрева более 115єС;

- строительство зданий и сооружений, металлически конструкций, мачт высотой до 100 м и более;

- строительство телекоммуникационных, сотовых сетей связи, а также радиотелефонных, оптико-волоконных линий связи;

- бурение скважин;

- специальные работы: защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов, герметизация входов и вводов инженерных коммуникаций в сооружения, теплоизоляция трубопроводов и оборудования, работающих при температуре выше 115є С, обмуровочные и футеровочные работы при сооружении промышленных печей, дымовых труб, воздуховодов;

- изоляционные работы;

- монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

- монтаж легких ограждающих конструкций;

- организация оптовой и розничной торговли промышленными товарами, товарами народного потребления, товарами промышленно-технического назначения, а также продовольственными товарами и сельскохозяйственной продукцией, в том числе на условиях комиссии;

- торгово-закупочные, консалтинговые, маркетинговые, посреднические, трассовые, брокерские, бартерные, консультационные услуги, оказание представительских услуг, в том числе зарубежным фирмам на территории Российской Федерации;

- организация эксплуатация торговых точек, складов, магазинов, торговых домов;

- производство и реализация продукции пищевой промышленности, в том числе кондитерских изделий;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления и строительных материалов;

- оказание информационно-рекламных услуг с использованием всех видов средств массовой информации;

- сервисное обслуживании, ремонт, пуско-наладочные работы в области компьютерной и вычислительной техники;

- реализация компьютерных, вычислительных комплексов, копировально-множительной техники и их комплектующих;

- разработка и внедрение компьютерного обеспечения общего назначения и специализированного программного обеспечения;

- оказание транспортных, экспедиторских, складских услуг;

- услуги зарубежными фирмами на территории Российской Федерации;

- строительство и ремонт автодорог;

- лизинг машин, механизмов и технологического оборудования;

- проведение патентных исследований, приобретение и продажа «ноу-хау»;

- организация туристического, гостиничного, экскурсионного обслуживания для российских и иностранных граждан;

- организация автосервиса, охраняемых автостоянок;

- оказание сервисно-бытовых услуг населению;

- внешнеэкономическая деятельность

Осуществление иных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству. Отдельными видами деятельности общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии) Существующая организационная структура ООО «РосСтрой» представлена.

При анализе организационной структуры можно сделать вывод о том, что существующая структура управления «вертикального типа», определяемая наличием уровней управления а также подчиненностью и директивными отношениями. Менеджеров делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования). К младшим начальникам относятся мастер, старший смены, бригадир.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: начальник производства, руководители отделов. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: директор предприятия, его заместители, гл. бухгалтер.

Для повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия можно рекомендовать следующую инновационную схему управления предприятием, наиболее важным звеном которой является группа по разработке новых видов продукции.

По характеру выполняемых функций персонал ООО "РосСтрой" подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и служащих. В 2013 году среднесписочная численность работников составила 89 человек. Персонал предприятия формируется согласно штатному расписанию. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных и вспомогательных. Деятельность по управлению персоналом ООО сопровождается составлением разных типов документов:

- организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

- распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

Кадровая политика предприятия

Планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение. Отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнения вступительной работы.Коллективный договор ООО является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от производства на основе семинарских занятий.Поощрения включают как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера. Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в "пиковый" сезон) и отгулов, ряд менеджеров был переведен на свободный график работы, стала применяться система обслуживания транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно достижения предусмотрена данная привилегия.Для того чтобы работники могли рассчитывать на продвижение по службе внутри предприятия, стимулируется приобретение ими квалификации, необходимой предприятию, т.е. направленной на повышение эффективности труда коллектива.

Кроме того, для поддержания долгосрочной занятости работников предприятию необходимо поддерживать их высокую приспособляемость к изменениям, поэтому в ООО при обучении персонала ставится цель подготовки не специалиста узкого профиля, а универсала широкого спектра деятельности, а также многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой цели являются профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия. На предприятии используется комплексный метод, когда ответственность внутри предприятия разделяется по отделам и секторам, уже внутри которых происходит последующее гибкое распределение обязанностей в соответствии с личными способностями каждого и его дальнейшим ростом. Организация труда направлена на повышение квалификации персонала.Открывающиеся на предприятии вакансии на более высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Подобная традиция продвижения внутри предприятия является сильным стимулом побуждения рабочих и служащих к работе и самообразованию. Руководство старается придерживаться системы многосторонней оценки работников с учетом их скрытых способностей к выполнению своих обязанностей, что увеличивает стремление отдельных работников к их развитию. Широко используется практика внесения рацпредложений и участия низовых работников в производственно-технических совещаниях. Благодаря индивидуальному вкладу в развитие организации удовлетворяются как социальные потребности каждого работника, так и желание реализовать себя - быть признанным членом коллектива. Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров. Результативность обучения и эффективность ученого процесса повышается за счет широкого применения автоматизированных обучающих систем, тренажерных комплексов и различных имитаторов технологических процессов и современных технических средств. Непосредственное управление предприятием осуществляет прошедший соответствующую аттестацию Директор. Назначение и освобождение от должности директора осуществляется Советом директоров. Должностные обязанности директора не могут исполняться по совместительству. Заместитель директора возглавляет оперативно- производственное планирование и управление производством и наравне с директором несет ответственность за производственную деятельность ООО. Квалификационные требования : высшее образование, стаж работы на руководящей должности не менее 5 лет. Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Квалификационный уровень: высшее образование и стаж работы на данной должности в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 3 лет. В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Квалификационные требования: Бухгалтер первой категории: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории не менее 3-х лет. Бухгалтер второй категории: высшее экономическое образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3-х лет. Бухгалтер: среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет. Руководитель планово - экономического отдела осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования. Квалификационные требования: высшее экономическое образование или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

2.3 Рекомендации по улучшению системы управления персоналом в ООО "РосСтрой"

В настоящее время система управления ООО "РосСтрой" имеет ярко выраженную функциональную направленность. Есть директор организации (предприятия), которому подчиняются заместители по отдельным направлениям (производство, финансы, инжиниринг, сбыт, персонал и пр.). Под каждым из них находятся структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления. ООО "РосСтрой" осуществляет строительную деятельность. Строительная отрасль экономики в последние годы имеет высокие темпы развития и специалисты строительных компаний зачастую имеют минимальный опыт "продаж". Застройщик заинтересован в максимально быстрой оборачиваемости денежных средств для реинвестирования их в новые строительные объекты. Сложившаяся практика привлечения риелторских фирм к реализации объектов недвижимости в ряде случаев начинает тормозить оборачиваемость активов, и строительные организации задумываются о создании своего сбытового подразделения. Для решения задачи выбора между сотрудничеством с риелторской фирмой и созданием собственного коммерческого отдела в условиях реализации концепции управления по целям рассмотрим следующую ситуацию. Организация-застройщик продает свою недвижимость через риелторскую фирму. На фоне возрастающей конкуренции риелторская фирма недостаточно активна в продвижении данных объектов недвижимости и застройщик задается вопросом: не будет ли более эффективным продавать недвижимость самостоятельно, наняв себе в штат соответствующего специалиста?

...