Аутсорсинг в системе управления персоналом

Для решения задачи проанализируем постоянные и переменные затраты при обоих вариантах реализации недвижимости.

1. Вариант продажи недвижимости через риелторскую фирму. За реализацию 1 кв. м недвижимости строительная организация выплачивает риелторской фирме вознаграждение в размере 2,5% от его рыночной стоимости. То есть маржа риелторской фирмы составляет 2,5% от стоимости 1 кв. м, что можно рассматривать как переменные затраты застройщика при реализации объектов. При этом строительная организация не несет прочих затрат, связанных с реализацией объектов недвижимости (реклама, юридические услуги).

2. Вариант включения в штатное расписание собственного специалиста по продаже недвижимости. Если строительная организация примет в штат на постоянную работу специалиста по реализации объектов недвижимости, то постоянные затраты при реализации недвижимости могут быть сгруппированы в следующие статьи затрат: 1) аренда офиса для размещения рабочего места специалиста; 2) пользование телефоном, интернет-ресурсом; 3) организационно-маркетинговые затраты (реклама, юридическое сопровождение); 4) ежемесячная оплата труда специалиста коммерческого отдела (гарантированный трудовым договором оклад). Представим, что эти затраты в совокупности составят за месяц 400 000 руб. и будут рассматриваться как постоянные затраты на реализацию объектов недвижимости. Для стимулирования активных продаж целесообразно применить систему премирования специалиста. Допустим, что кроме оклада он получает 0,5% от стоимости 1 кв. м реализованных объектов недвижимости, что можно рассматривать как переменные затраты на реализацию. Необходимо определить, при каком обороте недвижимости (объеме продаж) выгоднее отказаться от услуг риелторской фирмы, создать свой коммерческий отдел и реализовать объекты недвижимости через собственного специалиста.

Решение: так как в данной задаче единственным неизвестным является объем продаж недвижимости, то примем его за N. Так как необходимо определить наиболее выгодный вариант реализации недвижимости для строительной организации, то, используя введенный показатель N, определим затраты, связанные с реализацией недвижимости, в обоих случаях.

Тогда:

- затраты застройщика при использовании услуг риелторской фирмы составляют:

0,025 x N

(т.к. 2,5% от стоимости 1 кв. м - доля риелторской фирмы);

- совокупные переменные и постоянные затраты на создание коммерческого отдела и прием в штат собственного специалиста составляют:

0,005 x N + 400 000

(т.к. 0,5% от стоимости 1 кв. м реализованной недвижимости - премия специалиста, 400 000 руб. в месяц - постоянные затраты на обеспечение продаж).

Найдем точку безразличия, когда с экономической точки зрения затраты на реализацию через риелторскую фирму и через собственный коммерческий отдел равны. Для этого составим уравнение, приравняв между собой оба варианта затрат:

0,025 x N = 0,005 x N + 400 000.

Решим уравнение:

0,025 x N = 0,005 x N + 400 000

0,02 x N = 400 000

N = 400 000 / 0,02

N = 20 000 000 (руб.).

Это значит, что при объеме продаж недвижимости N = 20 000 000 руб. в месяц оба варианта реализации недвижимости равноценны.

Соответственно, при целевых объемах продаж недвижимости до 20 000 000 руб. в месяц выгоднее привлекать риелторскую фирму, а при целевых объемах продаж более 20 000 000 руб. в месяц - выгоднее создавать коммерческий отдел и продавать недвижимость через собственного специалиста.

Зная тенденции темпов производства строительных работ, динамику спроса на рынке недвижимости, объемы продаж за прошлые периоды, можно смоделировать картину будущего и принять обоснованное решение о стратегии продаж и способах реализации этой стратегии (привлечение аутсорсинговых фирм или создание коммерческого отдела).

Однако следует помнить, что это был исключительно экономический подход к решению задачи. Если рассматривать прочие факторы, влияющие на объемы продаж в строительной компании, то нельзя не учитывать упомянутые ранее факторы лояльности и приверженности собственного персонала, их большей сознательной ориентированности на достижение стратегических целей, чем у работников аутсорсинговых структур.

Адекватная корпоративная культура строительной организации ООО "РосСтрой", политика внутреннего роста и обучения персонала, гарантия занятости, наличие программ социальной поддержки работников (например, предоставление жилья с рассрочкой платежа) повышают приверженность персонала данного предприятия. Это обеспечивает застройщику минимальную текучесть персонала, более высокую трудовую мотивацию работников и, как следствие, более высокие объемы продаж.

Если преломить результаты исследователей, оценивающих производительность труда наемных работников компаний выше, чем у работников аутсорсинговых структур на 5 - 10%, то в приведенном примере экономически это означает, что даже при математическом равенстве обеих частей уравнения

0,025 x N = 0,005 x N + 400 000

управленческий приоритет целевого выбора уже смещается в сторону предпочтения собственного отдела продаж. Если даже математически уменьшить значение N на 5%, приняв его за 19 000 000 (20 000 000 - 5% = 19 000 000), уже выгодно создавать свой отдел продаж и отказываться от услуг риелторской фирмы, т.к. высокая лояльность наемного персонала будет способствовать росту и удержанию конкурентного объема продаж.

Следует особо отметить, что категорически недопустимо отдавать на аутсорсинг стратегически значимые функции организации, которые обеспечивают ее ключевые конкурентные преимущества и в дереве релевантных взаимосвязей находятся на высших уровнях иерархии.

В целом подобные задачи выбора между привлечением к выполнению ряда функций аутсорсинговых организаций и созданием собственных внутренних структур, выполняющих эти функции, могут решаться способом, приведенным выше. Причем аналогичный подход возможен и при обратной постановке задачи, когда необходимо принять решение о сокращении имеющегося структурного подразделения и переходе к аутсорсинговому сопровождению. В таких задачах находится минимальный порог значений, при котором дальнейшее содержание штата сотрудников становится невыгодным.

В современных условиях затраты на персонал на российских предприятиях составляют в среднем от 30 до 60% в общей структуре затрат. В развитых зарубежных странах он еще выше и достигает уровня 80%. Последние 5 лет динамика изменений структуры затрат демонстрирует и на отечественных предприятиях тенденцию к росту этого показателя. Это значит, что вопросы оптимизации затрат на персонал, проблемы управления численностью персонала на стадии развития большинства российских компаний становятся приоритетными в общей концепции управления затратами, а принятие стратегически важных решений об увеличении или снижении численности штатного персонала должно основываться, прежде всего, на экономических расчетах.

Предложенный математический метод решения аналогичных задач является простым и доступным инструментом, который может использоваться руководителями структурных подразделений ООО "РосСтрой", менеджерами по персоналу, экономистами при реализации управления по целям для оптимизации затрат на персонал в условиях динамичных изменений рыночной среды.

Заключение

Итак. работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговые компании. В мире довольно давно стал популярным аутсорсинг вообще, и аутсорсинг в управлении персоналом в частности. Российские компании приходят к пониманию необходимости передачи части своих функций в сфере управления человеческими ресурсами довольно сложно и относятся к этой идее с недоверием. Аутсорсинг в сфере HR - это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению персоналом. Функции HR-подразделений сводятся к следующим:

1. Подбор

2. Адаптация

3. Мотивация

4. Развитие/обучение

5. Оценка

6. Кадровое делопроизводство

7. Расчет заработной платы

8. Расчет пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

9. HR-аутсорсинг может включать в себя любые из этих функций как все вместе, так и по отдельности.

Мнение о том, что аутсорсинг - только для крупных, или наоборот, только для мелких компаний - это ошибка. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга.

Мелкие компании, как правило, передают кадровое делопроизводство и расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучающие мероприятия (разовые, как правило). Здесь основная идея аутсорсинга - невозможность содержать в штате необходимых узких специалистов. В крупных компаниях департаменты HR включают в себя отдел подбора персонала, отдел кадров (делопроизводство), отдел обучения и развития. Расчет заработной платы и отчислений обычно входит в функционал бухгалтерии (где также это выводится в отдельный сектор). Из вышеперечисленного первыми на аутсорсинг в России стали передавать сервисные функции: рекрутинг (специализированным кадровым агентствам), оценку и обучение. Сейчас довольно популярным становится передача на аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов. Сложная и очень трудоемкая работа. Оценочные и мотивационные проекты, а также обучение персонала - это та аутсорсинговая деятельность, которую обычно предлагают компании, специализируемые на развитии персонала (консалтингово-тренинговые). Это другие специалисты, это другой подход к работе, нежели при аутсорсинге кадрового делопроизводства и расчетов. Это просто другой род деятельности, другой бизнес. Выбирая аутсорсера, клиент должен в первую очередь понять, чего он хочет добиться передачей функций на аутсорсинг. Это основополагающий вопрос, ответ на который даст понимание, какие конкретно функции стоит передавать, и соответственно, не ошибиться с выбором аутсорсера. Если основной целью является экономия времени и избавление от рутины, но при этом стратегические моменты в управлении персоналом (мотивацию, например), необходимо оставить внутри компании, тогда походящий вариант - это аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов. Если требуется грамотная независимая оценка, система мотивации, адаптированная под конкретную организацию, тогда необходимо привлекать консалтинговую компанию. Если цель - стабильное обучение персонала - это программа по развитию персонала, включающая в себя тренинги, семинары и командообразующие мероприятия. Административная рутина тормозит процесс трансформации службы управления персоналом. Трудоемкая работа занимает основную часть рабочего времени, и на решение главных задач остается все меньше времени. Именно на высвобождение ресурсов для достижения стратегических цепей бизнеса и направлен аутсорсинг.Передавая "поддерживающие функции" на аутсорсинг специалисты служб управления персоналом занимаются вопросами стратегии и развития компании. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании. Также передавая определенные функции аутсорсеру, компания оптимизирует затраты на их реализацию. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга - компетентность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Список использованной литературы

1.Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007

2.Зайцева Г. Применение механизма аутсорсинга казенными учреждениями // Казенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложение. 2014. № 2.

3.Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? // Ведомости. 2014. №8

4.Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе // Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании// Управление персоналом. 2008. № 4.

5.Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006,

6.Практики управления персоналом на современных российских предприятиях / Под ред. В. Кабалиной. М.: ИСИТО, 2005

7.Орлова О.Е. Применение аутсорсинга в автономном учреждении // Руководитель автономного учреждения. 2013. № 11

8.Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2013. № 1.

9.Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Концепция управления по целям и ее реализация в системе управления персоналом // Экономик. 2011. №4.

10.Ряхимов Ю., Анисимова Н. Проблемы развития кадрового аутсорсинга на российском рынке труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2012. № 12

11.Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002

Размещено на Allbest.ru