Система управления предприятием

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы [29, с.120].

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления [20, с.119].

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

· подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

· определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

· улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

· выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

· продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

· улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

· совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы .

В первую группу задач входят:

· оценка деловых качеств руководителей и специалистов;

· формирование резерва на выдвижение;

· оценка необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;

· определение направлений работы с молодыми специалистами;

· оценка степени развитости управленческих функций;

· оценка психологического климата в коллективе.

Вторая группа задач включает:

· оценку качества управления на предприятии;

· выбор оптимальных организационных форм управления;

· расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

-определить и оценить знания, умения и качества работника;

-высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

-определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

-установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

-оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации [4, c.51].

Аттестация проходит в 4 этапа:

. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.

. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [18, c.111].

По мнению Л.В. Мисниковой, оценить уровень управления персоналом можно по показателям эффективности деятельности предприятия в целом.

В иерархии показателей она выделяет показатели эффективности труда, группируя их следующим образом:

. Показатели производительности и качества труда, включающие производительность живого и овеществленного труда; производительность живого труда (применительно к конкретной отрасли); уровень рентабельности (применительно к конкретной отрасли); процент брака или рекламаций, жалоб потребителей; эффективность мероприятий научной организации управленческого труда (НОУТ); коэффициент качества торгового обслуживания (торговля).

. Показатели уровня развития рабочей силы, содержащие уровень образования работников; степень укомплектованности должностей; степень замещения должностей специалистами и руководителями соответствующего уровня образования; коэффициент интенсивности уровня оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести; балльную оценку деловых и личностных качеств; средний стаж и возраст работников; эффективность обучения и тренинга.

. Показатели эффективности мотивации труда, включающие соотношение роста средней заработной платы и производительности труда, отношения объема деятельности к фонду заработной платы, уровень расходов на персонал, уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах на персонал.

Далее Л.В. Мисникова отмечает, что такой подход позволяет комплексно оценить эффективность управления кадровым потенциалом с позиций значимости конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы [16, c.50].

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними [31, c.134].

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения.

Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Современное предприятие представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

* по категориям персонала,

* по сферам применения труда,

* по профессионально-квалификационным признакам и др.

При распределении работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники подразделяются на две основные группы:

рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другие.

К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:

управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок;

изготовлением материальных ценностей вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;

строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом и ремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;

перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов, готовой продукции;

уходом за машинами, оборудованием, обслуживанием производственных и непроизводственных помещений;

проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением, испытанием, опробованием и освоением скважин, геолого-съемочными, поисковыми и другими видами геологоразведочных работ, если их труд оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;

на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах, базах, в кладовых и других хранилищах;

машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчики путей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту и уходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу за оборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочие растениеводства и животноводства;

почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры, операторы связи, операторы электронно-вычислительных и вычислительных машин;

дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.

В группе служащих выделяются следующие категории персонала:

руководящие работники,

специалисты,

другие служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений (должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1).

К ним, в частности, относятся: директора (генеральные директора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели, менеджеры, производители работ; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный агроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный редактор; а также заместители но названным выше должностям.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На производственном предприятии руководители высшего звена директор и его заместители, руководители среднего звена начальники цехов и отделов, руководители низшего звена мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный руководитель». К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров, а к функциональному составу начальников функциональных отделов: инженерных, экономических, юридических и других лабораторий и бюро.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспектора, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, врачи, преподаватели, учителя, техники, товароведы, физики, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты и др.

К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов (код категории специалистов к ОКПДТР '2).

Специалисты в соответствии с профессией н накопленным опытом подразделяются из главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Главные специалисты занимаются сбором и анализом информации, относящейся к управляемому объекту, подготовкой планов и графиков работы предприятия, организацией контроля, подготовкой и анализом отчетов, разработкой технической документации и т.д.

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заняты решением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управления предприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Другие служащие это вспомогательные работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки, смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники (код категории и ОКПДТР 3). Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д.

Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.

Классификация персонала по сферам применения труда.

По сфере применения труда работники промышленных предприятий делятся на персонал производственной и непроизводственной сфер.

Персонал основной деятельности работники, занятые тем видом деятельности, которая является преобладающей по величине произведенной продукции (услуг) в общем объеме производства продукции (услуг) данного предприятия, то есть тем видом деятельности (отрасли), продукция (услуга) которой занимает наибольший удельный вес среди продукции других видов деятельности.

К производственному персоналу относят работников, участвующих в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг), управляющих этим процессом и обслуживающих его.

По выполняемым функциям производственный персонал делится на шесть категорий: рабочие, ученики, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны.

Ученики работники, с которыми заключен ученический договор с целью приобретения профессии.

Младший обслуживающий персонал работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющим прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин).

К непроизводственному персоналу относят работников непромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (персонал не основной деятельности) в жилищном хозяйстве, медицинских и профилактических пунктах, детских дошкольных учреждениях и др.

Классификация по профессионально-квалификационным признакам.

Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков, например: слесарь, токарь, фрезеровщик, механик, технолог, конструктор, программист, бухгалтер, экономист, товаровед и т. д.

В пределах профессии выделяют специальности вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы 'на конкретном участке производства, например: профессия токарь, а специальность токарь-расточник, токарь-карусельщик.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации. Квалификация степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Составными элементами квалификации являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство.

В первую очередь квалификация рабочих определяется присвоенными им разрядами или разрядами работ, которые они выполняют. По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разряд величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии с полученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работнику предоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается более высокий разряд.

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА»

3.1 Внедрение системы контроллинга

Низкие показатели ликвидности и уменьшающиеся со временем показатели рентабельности, обуславливают необходимость внедрения системы контроллинга.

Если совет директоров или акционеров примет решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать.

Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Служба контроллинга должна предоставлять менеджерам предприятия аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные факторы затрат на качество товара:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

У ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» достаточно широкая организационная структура с большим количеством отделов и иерархических уровней. Поэтому для удобства стоит создать отдельное подразделение - служба контроллинга.

Основной функцией службы контроллинга будет являться проверка качества закупаемого сырья, материалов и комплектующих изделий.

Служба контроллинга будет создана из менеджеров и инженеров ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА», т.к. работники предприятия уже знакомы с организацией производственного процесса и основными проблемами на предприятиями, что значительно сократит время на исследования.

Контроллинг может быть введен на предприятии в четыре этапа Такой подход по внедрению контроллинга объясняется тем, что небольшие финансовые затраты на содержание ее специалистов и получит необходимого объема информации от других служб докажет преимущества ее внедрения и в будущем не вызовет сомнений относительно увеличения расходов на содержание отдельного отдела контроллинга.

На первом этапе предлагается разработать лишь отдельные вопросы, относящиеся к компетенции служб контроллинга. Но вопросами могут заниматься и представители различных подразделений предприятия (работники бухгалтерии, планово-экономического отдела, финансового отдела и т.п.) К этим вопросам относятся: сбор и представление необходимой информации руководителям высшего звена управления по выполнению принятого бюджета, наличия финансовых, трудовых и материальных ресурсов, потенциальной возможности предприятия в завоевании рынков сбыта, его места среди конкурентов.

На втором этапе на основе планово-экономического отдела может быть создана отдельная группа работников, которые, помимо основных своих обязанностей, будут выполнять обязанности контролеров за дополнительную оплату При этом задачи, стоящие перед службой контроллинга, должны быть между ними четко распределены Делегирование обязательств контроллинга может быть возложено и на работников других экономических служб.

На третьем этапе возможно создание целой экспертной группы, которая будет заниматься вопросами контроллинга. Она может состоять из специалистов высокой квалификации, которые до сих пор работали в бухгалтеры и, финансовом отделе, планово-экономическом отделе и т.д. Поскольку обязанности, которые они будут выполнять, превышают те, что они выполняли ранее, и имеют элемент творческого подхода к их выполнению, т в и оплата их труда должна быть несколько выше, чем раньше Экспертная группа разрабатывает план деятельности и внедрения контроллинга на предприятии, распределяет обязательства между ее исполнителями, разрабатывает план информационных потоков, ее состав, следит за исполнением бюджета и достижением поставленной цели предприятия.

На четвертом этапе при условии эффективной работы экспертной группы на предприятии может быть создан отдел контроллинга, в котором были бы специалисты всех необходимых направлений Конечно, этапы внедрения контроллинга на предприятии могут быть различными, однако, по нашему мнению, основным требованием к их созданию является то, что на любом этапе внедрения в состав службы контроллинга должны, прежде всего, входят специалисты, проработавшие на предприятии длительное время, знают экономическое положение и его потенциальные возможности. Пути решения проблем финансового планирования на предприятии ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» и его совершенствование логически лежат в устранении проблем, т.е. прежде всего это следующие действия:

* создание специальных исследовательских центров по прогнозам на микроуровне - создание финансово-прогнозных или плановых отделов,

* подготовка высококвалифицированных специалистов в этой области, или же повышение квалификации существующих специалистов на предприятии, проведение семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.,

* использование методологических основ финансового планирования, основанные на научных разработках развитых стран и мирового опыта, а также практического опыта разработки прогнозов, планов, программ и их осуществление, т.е. внедрение современных методов компьютерного моделирования, использование современных эконометрических, статистико-математических методов,

* усиление связи между академической средой, госструктурами и предприятиями, обмен информацией, опытом.

Система прогнозирования должна:

* охватывать горизонт прогнозирования от 3 до 20 лет;

* рассматривать вопросы роста, занятости, а также

* экономической и социальной трансформации.

Усовершенствовать финансово-экономическое состояние ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» поможет внедрение системы бюджетирования, при которой деятельность всех структурных подразделений станет более прозрачной, а значит - более управляемой.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности . В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь на предприятии ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. Автоматизация бюджетирования - это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

1. бюджет доходов и расходов;

2. бюджет движения денежных средств;

3. прогнозный баланс.

Необходимо рассмотреть планируемое расторжение неэффективных хозяйственных договоров, провести полную и детальную инвентаризацию имущества предприятия с целью оценки реального состояния основных средств, эффективности их использования, выделения и последующей реализации непрофильных активов.

Нужно начать работу по изменению подходов к организации планово-бюджетного процесса, усилить контроль за формированием и исполнением бюджетов, вести пересмотр системы распределения функций, полномочий и ответственности между аппаратом управления и отделами с целью расширения возможностей отделов для своевременного реагирования на вызовы рынка и запросы клиентов при одновременной централизации технологической, финансовой и кадровой политики.

В рамках антикризисной программы особое внимание необходимо уделить мерам по снижению уровня рисков ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» , которые сегодня несет предприятие. Данная программа разработана для повышения доходов, снижения уровня затрат и возможности выполнения планов на предприятии.

Чтобы сделать организацию ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости.

3.2 Проведение реструктуризации активов предприятия

После расчета коэффициентов платежеспособности, ликвидности, рентабельности и оборачиваемости было установлено, что предприятие ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» теряет свою ликвидность с каждым годом. То есть в организации нет достаточного количества средств (наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов), которые могут потребоваться для погашения кредиторской задолженности. В то же время предприятие имеет в собственности основные средства, часть которых давно не участвует в деятельности компании.

Поэтому, с целью увеличения ликвидности предприятия, было решено провести реструктуризацию активов ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА».

Увеличить платежеспособность можно двумя способами:

1. Увеличить объем оборотных средств путем привлечения заемных средств;

2. Увеличить объем оборотных средств путем продажи части основных средств (одно из складских помещений).

Второй вариант является более привлекательным для компании, т.к. увеличение кредиторской заложенности повлияет на показатели платежеспособности.

Таким образом была определена причина реструктуризации - повышение ликвидности предприятия.

Далее необходимо провести инвентаризацию и анализ использования основных средств.

В структуре имущества предприятия замечены существенные изменения. Значительно увеличилась доля основных средств, при том, что доля оборотных средств снизилась, что повлияло на ликвидность и платежеспособность предприятия.

Это еще одно подтверждение необходимости проведения реструктуризации имущественного комплекса организации.

Была проведена инвентаризация основных средств, в ходе которой было установлено, что у предприятия числятся основные средства, не используемые в деятельности, т.е. переведенные на консервацию, стоимостью 29302 т.р.

Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

При этом величина оборотных, наиболее ликвидных, средств увеличится, а размер труднореализуемых активов уменьшится, что сделает предприятие более ликвидным. До 2001 г. практически все государственные предприятия разрабатывали годовой финансовый план (с поквартальной разбивкой показателей) в форме баланса доходов и расходов. Методика составления данного была рекомендована Министерством финансов России. Рекомендованный финансовый план позволял сопоставить все плановые доходы и расходы и увязать направления использования средств с соответствующими источниками финансирования, а также определить взаимоотношения с бюджетной и кредитной системами. Этот документ в условиях плановой экономики составлялся на пять лет с распределением показателей по годам исходя из стоимостных параметров, доводимых до каждого предприятия его вышестоящей организацией на основе контрольных цифр и индивидуальных экономических нормативов. Баланс доходов и расходов разрабатывали не для самого предприятия, а преимущественно для вышестоящей организации, финансовых органов и банков.

С изменением в 2002 г. правового статуса многих государственных предприятий (вследствие их приватизации), либерализации цен, принципиальных изменений в бухгалтерском учете и отчетности разработка баланса доходов и расходов в традиционной форме стала неприемлемой. Поэтому многие предприятия (особенно вновь создаваемые коммерческие организации) практически перестали составлять перспективные и текущие финансовые планы. Что касается бизнес-планов, то они только начинают разрабатываться коммерческими организациями в основном для получения иностранных инвестиций и государственной поддержки инвестиционных проектов.

Проблема планирования связана с зависимостью будущих инвестиционных возможностей компании от ее текущих управленческих решений. На практике часто возникают ситуации, в которых корпорации начинают осваивать новые рынки исходя из стратегических соображений. Эти соображения заключаются в том, что новые капиталовложения не обязательно эффективны сегодня, но они укрепляют позиции компании на рынках и создают возможности для будущих инвестиций. Процесс инвестирования часто связан с принятием решений на двух уровнях:

- на первом уровне проекты могут представлять определенную ценность для развития компании в будущем;

- на втором уровне (последующие проекты) инвестиционный менеджер сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных проектов с позиции их доходности, безопасности и ликвидности.

В корпорациях США широко применяют модель финансового планирования (LONCER), построенную С. Майерсом и Р. Брейли на базе линейного программирования. Модель LONCER отличается от других типовых методов финансового планирования двумя важными особенностями:

1. она оптимизирует финансовые решения, т. е. с помощью этой модели рассчитывают наиболее удачный финансовый план в рамках заданных ограничений. С помощью типовых финансовых моделей прогнозируют только последствия финансовой стратегии, которую избрал пользователь;

2. модель построена на теоретических концепциях корпоративных финансов, а не на бухгалтерском подходе. Модель LONCER базируется на функционировании отлаженного рынка капитала. Ее цель -- максимизация чистой приведенной стоимости компании в соответствии с принципом слагаемости стоимостей и концепцией Модильяни-Миллера, в соответствии с которой основным достоинством заемного капитала является налоговый щит, создаваемый процентными выплатами по долговым обязательствам кредиторам.

Некоторые западные экономисты рассматривают финансовое планирование как управление портфелем опционов.

С позиции Р. Брейлн и С. Майерса, финансовое планирование можно представить как портфель опционов:

- приобретение реальных опционов; поддержание этих реальных опционов, поскольку они основаны на новых продуктах и технологиях;

- реализация наиболее выгодных опционов в нужный момент;

избавление от опционов, выходящих за рамки капитального бюджета корпорации не требующих высоких затрат на их поддержание.

Таким образом, большинство финансовых моделей, применяемых финансистами западных корпораций, представляют собой имитационные модели. Они предназначены для прогнозировании последствии будущих альтернативных финансовых и инвестиционных стратегий при различных исходных ограничениях не допущениях предстоящих событий. Важно подчеркнуть, что идеальной модели финансового планирования и прогнозирования которая сможет обеспечить выбор оптимальной финансовой стратегии, не существует. Финансовому менеджеру следует рассчитать (методом проб и ошибок) множество финансовых стратегий, соответствующих вероятным будущим условиям, чтобы выбрать наиболее приемлемую из них.

3.3 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка предложенных мероприятий является заключительным этапом срвершенствования организации управления предприятием. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или мероприятия, которые он или его команда хотят реализовать.

Мероприятия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* последовательность осуществления мероприятий. Они являются целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* согласованность с требованиями среды. Мероприятия должны соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* осуществимость мероприятий. Они не должны ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* приемлемость. Мероприятия должны соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* преимущество по отношению к конкурентам. Мероприятия должны обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества.

В оценке проведения мероприятий существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

* необходимая для оценки информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна;

* существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать мероприятия. Это может стать политизированным процессом;

* определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;

* нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;

* принятый принцип оценки может быть слишком сложным;

* может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

В ходе инвентаризации было выявлено имущество, переданное на консервацию стоимостью 29302 т.р. Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

Для оценки эффективности, необходимо проанализировать структуру активов предприятия с учетом проведенного мероприятия (таблица 3.2).

Уменьшится сумма основных средств на 21900 т.р.

Увеличится сумма денежных средств на 21900 т.р.

Общая сумма активов не уменьшится.

В результате произошло изменение в структуре активов, удельный вес оборотных активов увеличился 0,3%.

Но кроме этого необходимо узнать, как это повлияет на показатели ликвидности. Необходимо для начала составить агрегированный баланс с учетом изменений, произошедших в результате реструктуризации.

Проанализировав показатели ликвидности, можно сказать, что реструктуризация положительно влияет на показатели ликвидности, они увеличились. Это говорит о том, что платежеспособность предприятия также увеличится.

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль - это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий.

На реализацию разработанного стратегического плана необходимо выделить денежные средства в размере 300 т.р. (Приобретение нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, организация работы нового отдела).

Для реализации разработанной стратегии понадобится приблизительно 2 месяца.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной работы было проведено исследование деятельности промышленной фирмы ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА».

Был проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, рассчитаны основные экономические показатели. В ходе анализа было выявлено, что показатели эффективности работы предприятия с каждым годом становятся хуже. Особое внимание стоит уделить на показатели ликвидности. У предприятия наблюдается нехватка денежных средств на погашение текущей задолженности. Была проведена инвентаризация основных средств, в ходе которой было установлено, что у предприятия числятся основные средства, не используемые в деятельности, т.е. переведенные на консервацию. Также была проведена оценка внешней среды методом SWOT-анализа, были выделены сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы внешней среды.

Сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Также мы рассмотрели основные элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой деятельности носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы.

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления - совокупность технических средств.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов .

На основании полученных данных были выделены основные проблемы предприятия и предложены мероприятия по их минимизации и улучшению работы предприятия:

1. Ввиду снижения показателей рентабельности и ликвидности, на предприятии необходимо внедрить систему контроллинга, который может обеспечить ликвидность предприятия.

...