Мотивація трудової діяльності працівників підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Запорізький національний технічний університет

Кафедра управління персоналом і економіки праці

К У Р С О В А Р О Б О ТА

з дисципліни

«Економіка підприємства»

на тему: «Мотивація трудової діяльності працівників підприємства»

Виконала:

студентка 2 курсу,групи МТУ-211 Іоніцова О.С.

денного відділення

Перевірив: старший викладач Бойченко В.С.

Запоріжжя, 2013

РЕФЕРАТ

Об'єктом дослідження є процес мотивації праці на ВАТ «Володимирецький молочний завод».

Предметом дослідження є принцип, методи мотивації трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринку.

Мета роботи - комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Методи дослідження: описовий, порівняльний, графічний, теоретичний, узагальнення, класифікації, конкретизації, аналіз і синтез.

В даній курсовій роботі було вивчено сутність та теорії мотивації,матеріальне і моральне стимулювання праці. Проаналізовано процес удосконалення системи мотивації на ВАТ "Володимиецький молочний завод".Запропоновано шляхи удосконалення системи мотивації трудової діяльності працівників підприємства.

ЗМІСТ

• ВСТУП
• 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
• 1.1 Сутність та теорії мотивації
• 1.2 Матеріальне стимулювання праці
• 1.3 Моральне стимулювання праці
• 2. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ НА НАЗВА ПІДПРИЄМСТВА
• 2.1 Загальна хаактеистика підприємства
• 2.2 Характеристика персоналу підприємства
• 2.3 Аналіз системи мотивації працівників на підприємстві
• 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА
• 3.1 Шляхи удосконалення матеріальної складової мотивації персоналу
• 3.2 Пропозиції щодо удосконалення нематеріальної системи мотивації персоналу
• ВИСНОВКИ
• ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

ВСТУП

В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в господарській системі в цілому.

Постійні зміни в економічній та політичній сферах нашої держави, одночасно створюють великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості та вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Тому, лише дієвий мотиваційний механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким до швидких економічних змін, забезпечить ефективне використання трудових ресурсів.

Дослідження ефективних мотиваційних моделей сприяє підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому результаті, прибутковості підприємства. Також, це дозволяє вийти підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості реалізувати свої можливості на світовому рівні.

Та найголовніше, використання ефективної мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про уважне і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і про піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого підприємства чи організації визначається на сам перед належним відношенням до всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству гарантовано, якщо є зацікавленість його працівників у підвищенні продуктивності праці та в повній реалізації свого творчого потенціалу. Ринкові форми господарювання відкривають широкі можливості

для практичного використання різних методів мотивації і не лише матеріальне стимулювання.

Поблеми мотивації трудової діяльності персоналу та створення мотиваційного механізму займають чільне місце в менеджменті і досліджувалися багатьма вченими. Свої роботи проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А. Сміт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер та інші.

Метою даної роботи є комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Обєктом дослідження є мотивація праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод".

Предметом дослідження є мотивація трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринку.

При написанні даної роботи була використана ціла сукупність методів,способів та прийомів наукового дослідження та пізнання,які включають в себе як загальні,так і спеціальні методи.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Сутність та теорії мотивації

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні - це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Потреба - це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:

- потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними ;

- потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер.

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого - є наслідком її соціальної життєдіяльності.Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї

потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання - це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:задоволена,частково задоволена,незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виділити наступні етапи:

1) етап простої мотивації .Сутність цього підходу зводилась до використання політики "кнута і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці.

2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології.

Спрощену модель процесу мотивації можна представити у вигляді такої схеми(рис.1.1.).

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє - його дає сама робота, її результативність, змістовність,

значущість тощо;

2) зовнішнє - його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).



Рисунок 1.1. -Спрощена модель процесу мотивації

Існують дві групи мотиваційних теорій: змістовні і процесуальні. Метою змістовних теорій мотивації, які визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення, є чітке уявлення потреби працівника. Процесуальні теорії мотивації є більш сучасними і вони ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, вони взаємодоповнюються.

Серед багатьох інших змістовних теорій мотивації найвизначнішими є наступні чотири: Маслоу, Альдерфера, МакКлеланда та Герцберга.

Абрахам Маслоу у 40-х роках 20 віку створив теорію "ієрархії потреб", в якій класифікував людські потреби за ступенем їх впливу на поведінку по наступних п'яти рівнях:фізіологічні,потреби в безпеці та захисті,соціальні потреби або потреби в причетності,потреби у повазі,потреба самореалізації .

Теорія ієрархії потреб не знайшла одностайної підтримки, тому були запропоновані деякі модифікації до неї.

Найвідоміше вдосконалення запропонував Клейтон Альдерфер. Його, так звана, теорія "ЖВЗ" (ERG) складається з трьох рівнів потреб:

- Ж - життєві потреби, тобто фізіологічні і потреби безпеки;

- В - потреби взаємин, що пов'язані з міжособовими спонуками;

- З - потреби зростання в сфері поваги і самореалізації.

Теорія ЖВЗ заперечує ієрархічність потреб.

Дослідження підтвердили дієвість теорії ЖВЗ на практиці, бо вона більше ніж А. Маслоу відповідає індивідуальним відмінностям між людьми.

Девід МакКлеланд не заперечував висновків А.Маслоу, але рахував його теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою і тому запропонував свою власну теорію "трьох набутих потреб": потребу влади,потребу досягнення успіху,потребу належності.

Потреба влади визначається як бажання, впливати на інших людей з якоюсь метою. Люди з чітко усвідомленою потребою влади - це енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті і честолюбні.

Потреба досягнення успіху задовольняється в процесі виконання, доведення роботи до якомога успішного завершення, це бажання робити що-небудь краще та ефективніше, вирішувати проблеми чи справлятися із складними завданнями. Потреба в належності (причетності, приєднанні) задовольняється в умовах соціальної взаємодії та спілкуванні. Про таких кажуть "душа компанії". Досліджуючи цю проблему МакКлеланд довів, що поєднання сильної потреби влади та нерозвинутого почуття належності в характері однієї особи, дозволяє людині бути ефективним (успішним) керівником на вищих організаційних рівнях.

Двофакторна теорія Герцберга. Фредерік Герцберг та група його послідовників у другій половині 40-х років 20 століття розробили ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. Вона побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу. Пропонувалося дати відповідь на питання: "Коли (в яких ситуаціях) після виконання службових обовя'зків ви відчували себе особливо добре та навпаки?" за результатами цих відповідей Герцберг побудував двофакторну теорію, у якій виділив дві категорії: гігієнічні чинники та мотивації:

Гігієнічними чинниками є: політика організації та її втілення адміністрацією, умови праці, заробітна плата, мікроклімат у колективі (міжособові стосунки з керівництвом, співробітниками та підлеглими), рівень безпосереднього контролю за роботою.

Мотиваціями є: успіх, кар'єра (просування по службі),визнання та схвалення результатів роботи,ступінь делегування повноважень і відповідальності (якомога вища),можливості творчого та професійного зростання. мотивація персонал молочний завод

Гігієнічні чинники пов'язані з оточуючим середовищем, у якому виконується робота, мотивації - з характером та змістом роботи.

Недолік теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно, на рівні підсвідомого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі - з факторами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто усі негаразди прагнуть списати на "об'єктивні причини", а позитивні результати вважають власною заслугою.

Якщо у змістовних теоріях мотивації базуються на потребах та пов'язаних з ними чинниках, то у процесуальних теоріях аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вона обирає конкретний вид поведінки.

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування Віктора Врума, теорія справедливості Стейсі Адамса та об'єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Очікування розглядається, як оцінка даною особистістю імовірності здійснення певної події. Теорія очікування базується на трьох взаємозалежностях:витрати праці - результати,результати - винагороди,валентність , це сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, ступінь задоволення винагородою.

Теорія справедливості передбачає, що люди співставляють свою отриману винагороду з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу і якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, то виникає психологічна напруга. Комплексну процесуальну теорію мотивації розробили Лайман Портер та Евард Лоулер. Вона передбачає поєднання елементів теорій очікування та справедливості і побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зусиль, сприйняття отриманих результатів, оцінки винагород і оцінки відносної міри задоволення.

Отже, завданням менеджменту є визначити, якими є реальні потреби кожного працівника і забезпечити спосіб задоволення цих потреб, поставивши це в залежність від ефективної роботи працівника, оскільки мотивація виступає спонукальним чинником і тому є рушійною силою організації.

1.2 Матеріальне стимулювання праці

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах та оганізаціях є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці грунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Проблема матеріального стимулювання праці потребує постійного дослідження факторів, які визначають систему матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування й використання сукупності спонукальних мотивів з метою задоволення колективних та особистих інтересів працівників.

Структура та якість робочої сили підприємств, зміст праці, резерви щодо зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей працівників потребують нетрадиційних підходів до застосування принципів матеріального стимулювання. Найефективнішими принципами матеріального стимулювання в даний період є:

- зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємств;

- диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників, умов праці та трудових досягнень;

- можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних у процесі надання послуг;

- перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;

- матеріальні стягнення;

- забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

- оптимальне поєднання централізації та самостійності окремих структурних підрозділів підприємства щодо матеріального стимулювання праці.

Однією з основних цілей матеріального стимулювання праці є забезпечення оптимального співвідношення заробітної плати працівників з обсягом і якістю виконаної роботи. Вирішення даного завдання передбачає виділення груп працівників підприємства за рівнями оплати праці. Для цього спочатку визначається базова група, трудові процеси якої найбільшою мірою забезпечують виконання основних поточних та перспективних завдань, а потім - склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників і базової визначає рівень стимулювання.

Іншим напрямом визначення цілей матеріального стимулювання є обрання структури заробітної плати на основі факторів, що відбивають трудовий внесок працівників. Усі фактори доцільно поділити на дві групи:

-фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів;

-фактори, які визначаються кінцевими результатами.

Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів, основною формою яких є оплата праці.

Оплата праці - це будь-який заробіток, обчислений, як правило, в грошовому виразі, який за трудовою угодою виплачується працівникові за виконану роботу або за надання послуг.

Основна заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, розцінками, посадовими окладами. Рівень додаткової оплати праці встановлюється згідно з кінцевими результатами діяльності підприємства.

Дієвість оплати праці визначається тим, наскільки повно вона виконує свої основні функції - відновлювальну та стимулюючу (мотивації).

Реалізація відновлювальної функції заробітної плати передбачає встановлення оплати праці на такому рівні, який забезпечує нормальне відновлення робочої сили відповідної кваліфікації й водночас дозволяє застосовувати обґрунтовані норми праці, що гарантують власникові отримання наміченого результату господарської діяльності.Реалізація функції стимулювання передбачає, що оплата праці повинна спонукати кожного працівника до найефективніших дій на робочому місці.

Повне та ефективне використання цих функцій можливе лише за умови сформування та послідовної реалізації обґрунтованої політики щодо оплати праці як на макро-, так і мікрорівні.

Державна політика оплати праці реалізується через механізм її регулювання. Останній є складовою загального механізму реалізації соціально-економічної політики держави.

Дієвість оплати праці не залежить лише від досконалості механізму її регулювання на макро- і на мікрорівні. Ця проблема є набагато складнішою й має комплексний характер. Навіть при ідеальному механізмі оплати праці вона не забезпечить кардинального підвищення її стимулюючої ролі, якщо система й рівень цін на необхідні товари та послуги не дозволять задовольнити нагальні потреби працівника.

Використання тих чи інших важелів механізму державного регулювання оплати праці залежить від впливу ряду факторів. Зокрема, мінімальна заробітна плата регулюється з урахуванням рівнів економічного розвитку, продуктивності праці, середньої заробітної плати та вартісної величини мінімального споживчого бюджету (мінімального споживчого кошику).При всій важливості державного регулювання заробітної плати політика оплати праці повинна формуватись переважно на мікроекономічному рівні.

Керівник підприємства може визначати форми й системи оплати праці, встановлювати працівникам конкретні розміри ставок, розцінок, посадових окладів, премій, винагород, надбавок і доплат, керуючись єдиною тарифною сіткою, а також умовами, передбаченими колективним договором. Що стосується підприємств інших форм власності, то вони можуть: використовувати традиційну тарифну систему; застосовувати тарифні ставки та оклади лише як орієнтири; запроваджувати власну, індивідуально розроблену модель оплати праці.

Для підприємств заробітна плата - це найвитратніша стаття, пов'язана з виробництвом, яка включається до собівартості послуг і продукції й водночас є головним чинником забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці, тому завданням менеджменту є визначення оптимального рівня збалансованості, який би відповідав сучасним умовам господарювання.

1.3 Моральне стимулювання

Моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули - це такі стимули, дія яких грунтується на потребі людини в суспільному визнанні.Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати його діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом. в якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт управління; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

В управлінському аспекті моральні стимули виконують щодо об'єктів управління роль сигналів з боку суб'єктів про те, в якій мірі їх діяльність відповідає інтересам підприємства.

Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як вищої цінності, на визнання трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такого громадської думки, морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному дається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінну працю та зразкову поведінку завжди отримує визнання і позитивну оцінку, принесуть повагу і подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним чином позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, а й на службовому становищі і моральному авторитеті працівника.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:

- передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і яке найбільш повно характеризує участь кожного працівника у вирішенні завдань, що стоять перед ним;

- встановлювати заходи заохочення за успіхи у праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення;

- забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

- посилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

- бути простим, зрозумілим і зрозумілим для працівників.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

- наявність положення про статуси морального заохочення і їхні знання працівниками;

- ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;

- моральне заохочення підкріплювати мірами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці;

- про кожного моральному заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

- вручати нагороди і оголошувати подяки в урочистій обстановці;

- заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

- розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу.

Одним з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Переконаність в обгрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, у правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, піднімає особистість, формує активну життєву позицію.

Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками і урочиста обстановка при врученні нагород. Для цього необхідно кожного працівника інформувати не тільки усно, а й видати брошуру з моральними стимулами за якісну роботу. І на видному місці, на підприємстві, вивісити плакат - таблицю із занесенням прізвища та балів кожного працівника, і дошку пошани з відзнакою.При організації морального стимулювання важливо забезпечити поєднання заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що потягне за собою зростання відповідальності в колективі.

Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету і дієвості. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тій мірі, в якій їх розподіл оцінюється працівниками як справедливе. Справедливість залежить від того, з якою вірогідністю вони відображають рівень результатів роботи.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, впливу моральних стимулів на працівників багато в чому залежить від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення [11, с. 20].

Відмінною рисою морального стимулювання є те, що його функція, що зв'язує стимули з результатами діяльності, виражається дискретної формою співвідношення стимулів. Взаємна впорядкованість різних стимулів підвищує їх сукупний стимулюючий ефект. Вони за статусом розташовуються так двох ступенях: менш значущі і більш значущі. Досягнення частини заохочених працівників, другого ступеня, визнається більш високим порівняно з досягненнями інших.

2. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ НА ВАТ" ВОЛОДИМИРЕЦЬКИЙ МОЛОЧНИЙ ЗАВОД"

2.1 Загальна характеристика підприємства

Відкрите акціонерне товариство "Володимирецький молочний завод" засновано відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України в Рівненській області від 20 березня 2000 року шляхом перетворення орендного підприємства "Володимирецький молокозавод", яке було створено в 1973 році.

Місце знаходження: 34300, Рівненська обл., смт. Володимирець, вул. Сагайдачного, 88. ВАТ "Володимирецький молочний завод" здійснює свою виробничо-господарську та комерційну діяльність з метою отримання прибутку.

Предметом діяльності Товариства є виробництво молочної та цільномолочної продукції, шляхом впровадження нових технологій, проведення розробок, створення сервісної інфраструктури, здійснення посередницької та торговельної діяльності, виконання робіт і надання платних послуг юридичним й фізичним особам.

Метою діяльності є:

-виготовлення молочної та цільномолочної продукції;

-виробництво, заготівля, переробка, зберігання, транспортування та реалізація сільськогосподарської продукції;

-проведення наукових, технічних та проектних робіт;

-зовнішньоекономічна діяльність;

-створення торгових мереж для продажу товарів власного виробництва та інших виробників;

-здійснення зовнішньоекономічної діяльності по імпорту й експорту виготовленої продукції і товарів;

-виробництво та реалізації продуктів харчування;

-інші види діяльності, що не суперечать чинному законодавству України.

Основними видами продукції, що виробляється є:молоко,масло,сир плавлений,творог,сиртвердий,кефір,ряжанка,сметана,йогурти,казеїн технічний.

Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Товариство в своїй діяльності керується чинним законодавством України, Статутом та Установчим Договором.

Статутний фонд Товариства становить 115627,75 гривень. Майно Товариства поділено на 462511 простих іменних акцій, номінальною вартістю 0,25 грн. кожна.

Акції розподіляються таким чином:

-48% акцій володіють акціонери - фізичні особи;

-контрольний пакет акцій належить Товариству з обмеженою відповідальністю науково-виробничому підприємству "Енергія - М", яке володіє пакетом акцій розмірі 52%.

Рішення загальних зборів приймаються більшою кількістю у голосів акціонерів, які беруть участь у зборах, з таких питань:зміна статуту товариства;прийняття рішення про припинення діяльності товариства,створення та припинення діяльності філій, представництв товариства.

З решти питань рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, які беруть участь у зборах.

Спостережна рада обирається Загальними зборами акціонерів з числа акціонерів у кількості 5 осіб строком на один рік.

Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює керівництво поточною діяльністю є Виконавча дирекція.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства здійснюється ревізійною комісією, яка обирається Загальними зборами з акціонерів в кількості з осіб.

На підприємстві соціально-трудові відносини регулюються за допомогою Колективного договору, який складається на строк - 3 роки і анулюється після складання нового договору.

Завод очолює директор, який представляє підприємство як юридична особа в усіх закладах та організаціях, є розпорядником власності та фінансів підприємства. Йому підпорядковані такі керівники:головний бухгалтер,начальник виробництва,начальник лабораторії,головний механік,начальник заготівлі,начальник відділу збуту,начальник охорони.

Економічна служба відсутня на даному підприємств. Функції економіста на підприємстві виконує заступник головного бухгалтера. В його функції входить здійснення контролю за діяльністю всіх підрозділів, планування найбільш ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства.

Основними функціями бухгалтерії є: контроль за надходженнями-витратами матеріальних цінностей, проведення грошових розрахунків з робітниками підприємства, визначення фактичної собівартості продукції, оформлення бухгалтерських звітів та балансів.

Відділ кадрів входить до кадрової служби. Основними функціями даного відділу є: прийом, розстановка та звільнення кадрів, організація табельного обліку, здійснення контролю за правилами внутрішнього розпорядку на виробництві. Відділ охорони праці входить до виробничої служби, функціями якого є: профілактика безпеки праці, реєстрація і розслідування порушень, контроль за виконанням інструкцій і заходів по охороні праці.

Таким чином, ВАТ "Володимирецький молочний завод" у своїй діяльності дотримується вимог чинного законодавства, діє відповідно до статуту, колективного договору та інших внутрішніх документів. ВАТ "Володимирецький молочний завод" являє собою виробничо-торгове підприємство у галузі молочної промисловості.

2.2 Характеристика персоналу підприємства

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Чисельність персоналу на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2010-2012 рр.

Назва	Середньо облікова кількість штатних працівників, осіб
	2010 рік	2011 рік	2012 рік
1	2	3	4
Середньооблікова кількість штатних працівників	191	196	174
в тому числі ПВП	183	189	167
З них робітників	167	174	159
Керівники, спеціалісти, службовці	16	15	15
Непромисловий персонал	8	7	7
Кількість працюючих за сумісництвом		88	109

Як видно з даних табл.2.1 чисельність персоналу на ВАТ "Володимирецький молочний завод" протягом досліджуваного періоду змінювалася досить нерівномірно. У 2012 році середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв облiкового складу становила 174 особи, що на 17 і 22 особи менше, ніж у 2010 і 2011 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у звязку з порушенням трудової дисципліни.

Оцінюючи потребу у кадрах ВАТ "Володимирецький молочний завод", враховується ефективне навантаження працівників, з метою оптимального використання коштів,пов'язаних з оплатою праці, можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи.

У ВАТ "Володимирецький молочний завод" ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

-скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

-яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати

надлишковий персонал;

-як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

-яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

-яких витрат потребують дані кадрові заходи.

У ВАТ "Володимирецький молочний завод" дотримуються таких заходів щодо підбору персоналу:

-створення систем підбору, що включає співбесіди з працівниками

управління по роботі, персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, випробувальний термін на робочому місці;

-перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у

біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його концепцій

і життєвих цінностей;

-продовження процесу відбору після прийому співробітника на роботу:

випробувальний термін є обов'язковим на підприємстві;

-організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників,

-знайомство нового працівника з цілями підприємства, його діяльністю.

У роботі було розглянуто структуру персоналу підприємства за різними ознаками : рівнем освіти (табл. 2.2),стажем роботи (табл.2.3).

Таблиця 2.2.-Структура персоналу з рівнем освіти(кількість чоловік і питому вагу в %)

	2011р.	2012р.
Вища	28	10%	33	12%
Середньо-професійна	70	25%	71	25%
Початково- професійна	59	21%	50	18%
Середня освіта	96	34%	99	35%
Неповна середня освіта	31	10%	30	10%
Разом:	284	100%	283	100%

Аналізуючи структуру персоналу ВАТ "Володимирецький молочний завод" з рівнем освіти можна дійти невтішного висновку про стрімке зростання числа працівників,що мають вищу освіту . Слід зазначити, що 33 працівника цеху навчаються найвищих навчальних закладах без відриву з виробництва (на очно - заочних і заочних відділеннях).

Таблиця 2.3 - Структура персоналу за стажем роботі на підприємстві (кількість чоловік і питома вага в %)

	2011р.	2012р.
До1р.	33	7,8%	41	6,5%
1-15 років	171	72,3%	156	73,5%
15-25 років	36	8,1%	43	8%
Понад 25	44	11,8%	43	12%
Разом:	284	100%	283	100%

У ВАТ "Володимирецький молочний завод" навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного процесу підтверджують такі чинники:впровадження нової техніки, технології, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видівробіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

2.3 Аналіз системи мотивації працівників на підприємстві

Проаналізуємо стан мотивації праці на підприємстві ВАТ "Володимирецький молочний завод" в даний час. В останні роки на підприємсті приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Відділ кадрів ВАТ "Володимирецький молочний завод" вивчає ділові якості й інші індивідуальні обливості спеціалістів підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації спеціалістів, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; організовує підготовку матеріалів для представлення робітників і службовців до заохочень і нагород; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами,

Бухгалтер із заробітної плати даного підприємства здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників; аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників.

Відділ охорони праці і техніки безпеки здійснює контроль за створенням безпечних і здорових умов праці на підприємстві, дотриманням діючого законодавства, інструкцій, правил з охорони праці, з наданням робітникам встановлених пільг і компенсацій за умови праці; організовує вивчення умов праці на робочих місцях.

Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ВАТ "Володимирецький молочний завод". Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками. Заробітна плата на підприємстві нараховується за штатним розписом, а також по тарифам і відряним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві не існує заборгованості по заробітній платі. ВАТ встановлює свої нормативи по оплаті праці. Склад фонду оплати праці відображено в таблиці.2.4

У 2012 році фонд оплати праці становив 1093,1 тис. грн., що на 102,5 тис. грн. і 139,7 тис. грн. більше ніж у 2011 і 2010 роках відповідно. Частка кожного елемента зарплати в загальному її обсязі у 2012 році складає:фонд основної заробітної плати - 78,4%;,фонд додаткової,заробітної плати - 21,6%..

Таблиця 2.4 - Склад фонду оплати праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" за 2010-2012 рр.

Назва показників	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення (+,-) до
				2010 р.	2011 р.
1	2	3	4	5	6
Фонд оплати праці всіх працівників,тис.грн	953,4	990,6	1093,1	139,7	102,5
Фонд основної заробітної плати,тис.грн	791,9	786,3	865,5	73,6	79,2
Фонд додаткової заробітної плати,тис.грн	151,0	198,2	229,5	78,5	31,3
Заохочувальні виплати і компенсації,тис.грн	10,5	6,1	7,1	-3,4	1,0

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильно. Адже фонд основної заробітної плати повинен

становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності.

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати відображено в табл.2.5

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 16 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

Таблиця 2.5-Розподіл працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод" за розмірами заробітної плати за грудень 2012 року.

Назва показників	Фактично, осіб
Чисельність штатних працівників на кінець місяця	124
Нараховано заробітну плату у розмірі однієї мінімальної заробітної плати
до 1134 грн. грн.	35
від 1134 грн. до 1174	9
від 1174 до 1202	25
від 1202 до 1234	26
від 1234 до 1334	16
від 1334 до 1534	5
від 1534 до 1784	4
відвід 1784 до 2034	3
від 2034до 2534	1
від 2534 грн.	-

З метою підвищення стимулюючого впливу ланки управління на покращення кінцевих результатів, підвищення ефективності виробництва та якості праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод" запроваджено преміювання керівних працівників, фахівців та службовців. Преміювання відбувається за основні результати господарської діяльності та проводиться з фонду оплати праці за результатами роботи товариства. Загальний розмір премій може складати до 120% посадового окладу пропорційно відпрацьованому часу.

Основні показники діяльності, за які здійснюється преміювання, та відсотки премій на ВАТ "Володимирецький молочний завод" наведені у таблиці 2.6

Таблиця 2.6 - Показники та відсотки преміювання на ВАТ"Володимирецький молочний завод" за 2012 рік

Показники	Питома вага від загального розміру премій, у%
1. Рівень рентабельності від реалізації продукції з початку року	50
2. Обсяг продукції за місяць, порівняно з попереднім місяцем поточного року	25
3. Питома вага реалізованої продукції, оплаченої у грошовій формі, за місяць	15
4. Обсяг товарообороту за місяць, порівняно з попереднім місяцем (з урахуванням індексу інфляції)	10

Розміри премій за основні результати господарської діяльності визначаються з урахуванням доплат і надбавок, що виплачуються працівникам за суміщення посад, виконання обов`язків відсутнього працівника, високу кваліфікацію.

У випадку особистого внеску працівника у загальну дільність підприємства з врахуванням якості роботи премія, нарахована працівнику за виконання встановлених нормативів, може бути підвищена чи знижена, але не більше, ніж на 25%.

Крім мотиваційних заходів, що заохочують персонал підприємства до активних дій, на ВАТ "Володимирецький молочний завод" передбачені певні міри впливу у випадку порушення технології, трудової дисципліни. Так, наприклад, згідно Положення про порядок преміювання керівних працівників, фахівців та службовців встановлено, що премія за основні результати господарської діяльності зменшується або взагалі не виплачується працівникам якими були допущені виробничі порушення трудової дисципліни і на них були покладені дисциплінарні або громадські стягнення. Це відбувається у випадку порушення правил санітарного та технологічного режиму, вимог з охорони праці та протипожежних заходів, трудової дисципліни та правил внутрішнього розпорядку (а саме - спізнення на роботу, передчасне залишення робочого місця, прогули, поява на роботі у нетверезому стані); нанесення матеріальних збитків підприємству, крадіжки власності; притягнення до адміністративної та карної відповідальності, невиконання наказів керівника. Відміна премій та стягнення можливі у випадку повернення підприємству продукції у зв`язку з її низькою якістю.

Організація праці на підприємстві розроблена наступним чином. Тривалість робочого часу складає 40 годин на тиждень і 8 годин на день, з перервою для відпочинку 1 година. Для жінок, які мають дітей віком до трьох років та інвалідів, які працюють на створених для них робочих місцях використовується скорочений робочий день за їх власним проханням. Мінімальна відпустка становить 24 календарних дня, для неповнолітніх - 31 календарний день, інвалідам - від 26 до 30 календарних днів.

На ВАТ "Володимирецький молочний завод" функціонує нова модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить "Положення про порядок заохочень працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод" за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів", що діє з травня 2002 року. Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється.

З метою посилення у працівників відповідальності за якість праці таи стимулювання бездефектної роботи у виробничих цехах введено "Талони якості". За їх допомогою оцінюють працю робітників за двома показниками:здача продукції з першого подання,відсутність зауважень з боку представника заказника.

Будь-яке порушення даних показників фіксується відміткою в талоні. Якщо протягом місяця робітник виготовляв продукцію без порушень якості, він отримує з коштів фонду оплати праці одноразове винагородження в розмірі 5% відрядної зарплати. За умови якісної роботи кожний працівник цеху за "Талоном якості" отримує за рік додатково біля однієї середньої заробітної плати. При наявності за квартал трьох і більше "проколів" в "Талоні якості", робітника направляють на підвищення і підтвердження кваліфікації. Отже, можна визначити, що підприємство ВАТ "Володимирецький молочний завод" піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб.

3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Шляхи удосконалення матеріальної складової мотивації персоналу

Система матеріального заохочення є налагодженою на ВАТ "Володимирецький молочний завод", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Дані звітності, результати досліджень свідчать про істотні зміни в професійно-кваліфікаційній диференціації заробітної плати. Так, оплата праці керівників вищої ланки акціонерного товариства у 25-30 разів перевищує заробітну плату працівників, які виконують найпростіші роботи.

Зниження сили мотивації працюючих пов'язано також з існуючою структурою сукупних доходів. Частка заробітної плати в сукупних доходах зменшується. У структурі сукупних доходів значно зростають надходження від особистого підсобного господарства та доходи з інших джерел, включаючи доходи від діяльності у сфері нерегламентованої зайнятості. З одного боку, отримання цих доходів певним чином протидіє подальшому зниженню життєвого рівня населення, а з іншого, - збільшення їх частки означає перетворення заробітної плати в неосновне джерело доходу, що не може не знизити мотиваційного потенціалу оплати праці.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність зв'язку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Виходячи з цих правил запровадимо на ВАТ "Володимирецький молочний завод" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів, техніків технічного відділу. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції. Техніки технічного відділу не виробляють продукцію, однак від їхньої компетентності, зацікавленості, уміння швидко усунути несправність залежить час активної експлуатації устаткування, його ефективність роботи. Беручи до уваги той факт, що працюють тільки дві лінії, зупинка однієї з них на довгий час може привести до падіння ефективності виробництва, що неприпустимо.

Начальник зміни, контролер складу за структурою компанії відносяться до більш високого рівня. Мотивуючим фактором для них є сама заробітна плата, її рівень та рівень особистої відповідальності. Для дотримання їхньої повної незацікавленості в результатах підрахунків ефективності, кількості зробленої і прийнятої лабораторією якості продукції вони виключені з преміальної системи, як і інженери з якості, роль яких - бути незалежними контролерами випущеної продукції.

Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції. Доцільно здійснювати підрахунок не упакуваннями, а саме коробками готової продукції (кожна з який містить 24 упаковки). Цю кількість продукції (500 коробок) можна було зробити за 8 годин безупинної роботи устаткування, що є технологічно недоцільним, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок для заправлення стрічки, регулювання параметрів. Крім цього, існують позаплановані зупинки для ревізії лінії і підготовки її до упакування іншого виду продукції.

Тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини (його щільності, вологості) і від професійної майстерності операторів виробництва. При налагодженні устаткування була досягнута середньомісячна продуктивність 60%, протягом року роботи середня продуктивність досягла 70% з тенденцією до постійного зросту. Із зростанням професійної підготовки операторів випуск 350 коробок на лінії за зміну (відповідно 70% ефективність лінії) є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль. Вважається, що робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою.

Кількість зробленої за зміну продукції і % преміювання відображино в таблиці 3.1

Таблиця 3.1 -Кількість зробленої за зміну продукції і % преміювання.

Кількість продукції	Час	% преміювання
350 коробок	8 годин	70%
450 коробок	8 годин	90%

Отже,недостатньо ефективна (менш 70%) робота повинна мати під собою які-небудь об'єктивні чи суб'єктивні причини, усуненню яких повинні приділити увагу керівник виробництва і керівники змін. Премії при такій продуктивності не виплачуються. Доцільно стимулювати продуктивність для досягнення більш високого рівня в проміжку між 70 і 90%, що дозволить більш ефективно використовувати устаткування і робочий час.

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню п'ятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

Операторам, що працюють безпосередньо на пакувальних лініях, премія розраховується виходячи з отриманої продуктивності лінії. Операторам у зоні змішування, розпадання, водіям навантажувачів, технікам премія розраховується виходячи з загальної середньої, досягнутої по заводу, продуктивності.

Оператор, що працює безпосередньо на лінії, застосовуючи додаткові зусилля, здатний збільшити продуктивність її роботи. Результат видний наочно, оператор знає свій результат наприкінці зміни. У досягненні цього результату бере участь весь екіпаж лінії (4-6 осіб). Інші оператори впливають на цей результат побічно.

Оператори, що працюють у зоні змішування, готують заміс напівфабрикату, надалі використовуваний у процесі упакування. Кількість замісів за зміну може бути від 6 до 9 і залежить не стільки від напруженості роботи опера-рів, скільки від виробничої необхідності. Вважається доцільним стимулювати більшу кількість замісів протягом зміни, оскільки зроблені понад план заміси залишаться невикористаними до початку наступної зміни, і півфабрикат може утратити вологість, внаслідок чого можуть бути створені проблеми в його упакуванні. Важливіше простимулювати якість, оскільки від неухильного дотримання всіх параметрів залежить ефективність лінії (тобто параметри можуть бути прийнятні з погляду стандартів, але їхнє відхилення від "ідеальних" змусить операторів лінії витрачати час на налагодження устаткування під цей заміс). Крім цього, при перевищенні плану в зоні змішування роботи виконуються у швидкому темпі, оператор квапиться, що призводить до просипів сировини, і відповідно збільшуються втрати сировини, з'являється запиленість на робочому місці, потрібно більше часу на прибирання робочого місця, оскільки критерієм є утримання його в чистоті.

Водій навантажувача також побічно впливає на ефективність роботи виробництва: від його акуратності й моторності залежить своєчасна подача сировини і пакувальних матеріалів, пакетизація готової продукції.

Техніки безпосередньо впливають на час простоїв, їхнє скорочення (особливе скорочення незапланованих прояв, швидкий ремонт устаткування, його налагодження) і відповідно на час ефективної роботи устаткування і його "безпроблемність" для операторів.

...