Мотивація трудової діяльності працівників підприємства

Отже, доцільно розраховувати премію виходячи з двох показників: продуктивності лінії для операторів, що безпосередньо працювали протягом місяця на лінії, і середньомісячної продуктивності роботи заводу для всіх інших.

У розрахунок премії повинна братися тільки якісна продукція, тобто продукція прийнята лабораторією якості. Якість не випадково виключена із системи стимулювання. Продукція, випущена з порушенням вимог, що не повідає стандартам, неякісно запакована відноситься до бракованої продукції і не враховується при розрахунку обсягу зробленої продукції. У випадку більш пізнього виявлення невідповідності стандартам якості (наприклад, недовкладення в коробку) і повернення продукції в цех дана кількість віднімається з денного виробітку тієї зміни, яка цей брак зробила (система обліку дозволяє визначити відповідальних за брак). Інженери з якості, знаходячись в іншому структурному підрозділі, ніж оператори виробництва, і не будучи включеними в преміальну систему, є особами, що зберігають неупередженість в оцінці якості продукції (чому сприяє і більш високий рівень заробітної плати, ніж в операторів).

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії, що не призводить до автоматичної зміни преміального фонду при підвищенні базової заробітної плати, і, таким чином, дає роботодавцю більше незалежності.

Таким чином, при використанні даної преміальної системи ВАТ "Володимирецький молочний завод" отримає такі переваги:

-стабільне підвищення продуктивності праці, тобто більш ефективне використання ліній призводить до збільшення випуску якісної продукції;

-виключення з преміальної системи осіб, що виконують контрольні функції, дозволяє зберігати суворий контроль за якістю і кількістю продукції, що випускається;

-зменшується абсентеїзм, тобто відсутність на робочому місці через хворобу чи з іншої причини, тому що це стає невигідним працівникам;

-зменшується оплачений підприємством невідпрацьований працівником час;

-мінімізуються невиробничі втрати часу, підвищується трудова дисципліна;

-зменшується розслабленість працівників, упевнених, що одержать свою заробітну плату в будь-якому випадку;

-матеріальна зацікавленість самих працівників у результатах своєї праці дозволяє зменшити час начальника зміни і начальника виробництва, витрачений безпосередньо на організацію праці працівників, на інтенсифікацію їхньої роботи;

-працівники самі вишукують невикористані резерви для підвищення ефективності роботи;

-залежність індивідуальних премій від результатів роботи усієї виробничої команди сприяє виникненню взаємної відповідальності;

-підвищується задоволеність працівником працею.

у зв'язку із застосуванням стимулюючої преміальної системи зменшується плинність кадрів і відповідно витрати, пов'язані зі звільненням працівників за недотримання трудової дисципліни.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивніше використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зменшення собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

3.2 Пропозиції щодо удосконалення нематеріальної системи мотивації персоналу

В напрямах удосконалення нематеріальної системи мотивації працівників на ВАТ "Володимирецький молочний завод" слід врахувати, що однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці.

Розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

А) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам'ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру.

Б) перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.

Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв'язані з невиходами на роботу у зв'язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов'язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв'язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу не основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряма мотивація робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на заводі, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених заводом цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Отже, суть нематеріальної системи мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовольняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягати кращих результатів своєї діяльності.

ВИСНОВОК

Мотивація і стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "... на першому місці стоять люди, якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітере, Р. Уотермен). "Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності" (А. Моріта) [60, с 297].

Істотне протиріччя між мотивацією трудової діяльності та розвитком української економіки пояснюється існуванням об'єктивної потреби суспільства у формуванні принципово нової мотиваційної теорії, заснованої на економічній свободі особистості, особистісній самореалізації свого трудового потенціалу та відсутністю умов для їх здійснення. Для забезпечення економічного зростання необхідно розробити таку мотиваційну теорію, яка більш адекватно може відображати питання мотивації трудової діяльності особистості. Людина повинна бути зацікавлена у результатах своєї праці. Якщо не створювати відповідних умов для діяльності людини і тим більше обмежувати її прагнення, то це стримуватиме розвиток мотиваційних чинників, притаманних інформаційній економіці.

Аналіз теорій трудової мотивації в сучасній економічній теорії виявив їх внутрішні протиріччя: неможливість охопити весь процес праці, не розділяючи його результати і спонукальні причини, а неможливість розкрити в повній мірі структуру взаємодії окремих чинників механізму мотивації. При побудові моделей мотивації спеціалісти вимушені керуватися перш за все особливостями конкретного колективу, власним досвідом та інтуїцією. Класичний підхід до побудови сучасних моделей мотивації на вітчизняних підприємствах спирається на матеріальне стимулювання та інтуїтивній вибір методів тієї чи іншої теорії безпосередньо керівником в залежності від обставин. Сучасні організації надають перевагу найпростішій моделі традиційного матеріального стимулювання - загроза звільнення, оклад плюс премія.

У процесі побудови мотиваційної системи потрібно враховувати те, що найбільше значення має орієнтація на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі колективних та суспільних інтересів. Лише в результаті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднанні з колективними та суспільними можливе досягнення конкретно вираженої зацікавленості працівників у ефективній діяльності підприємства.

Щодо мотивації трудової діяльності персоналу ВАТ "Володимирецький молочний завод", то саме їй приділяється значна увага. Саме ВАТ "Володимирецький молочний завод", одне з перших підприємств Рівненської області, яке ввело бонусну систему мотивації замість "тринадцятої зарплати". Хоча в останній час вона не дає потрібного ефекту, тому було запропоновано деякі нові системи мотивації: модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації, кваліметрична модель і система преміювання. Але в даних досить жорстких ринкових умовах найбільш ефективною буде кваліметрична система, яка забезпечить збільшення продуктивності праці за рахунок збільшення преміального фонду, як основного стимула для працівників ВАТ "Володимирецький молочний завод".

Отже, ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. Байда О., Моргулець О.Б. Теорії мотивації праці як складова успіху організації // Вісник Київського інституту бізнесу та технології. - 2006. - №1. - С.55 - 57.

2. Бакирова Г.Х. Тренінг управления персоналом. - С. Пб.: Речь, 2004. - 400с.

3. Балабанова Л.В., Сордор О.В. Управління персоналом: Навч. посібник. - К.: ВД “Професіонал“, 2006. - 512 с.

4. Басько Г.М., Бабич В.А. Структура компонентів кадрового потенціалу підприємства // Економіка і держава. - 2007. - № 3. - С.81 - 84.

5. Безтелесна Л., Міщук Г., Мартинюк С. Удосконалення механізму мотивації продуктивності найманих працівників // Україна: аспекти праці. - 2006. - №1. - С.42-48.

6. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. - К.: Знання-Прес, 2005. - 313 с.

7. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піга Ю.В. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів I-IV рівнів акредитації. Друге видання, виправлене і доповнене - К.: “Каравела”; Львів: “Навчальний світ” - 2004, 2005. - 298с.

8. Бондаренко О.О. Трудова мотивація: проблеми та розвиток // Економіка та держава. - 2005. - №4. - С.64 - 66.

9. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом - 2006. - №5. - С.21 - 24.

10. Василенко В.О., Ткаченко Г.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Видання 2-ге, виправлене і доповнене. За редакцією Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

11. Верещагина Л.А., Психология потребностей и мотивации персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. - 2-е изд., доп. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 156 с.

12. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. - 3-тє вид., виправлене. - К.: Кондор, 2004. - 598 с.

13. Волнухина Е. Модель “Мотивація - стимул” является системой индивидуального подхода к каждому работнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник; / Служба кадров. 2005. - №11. - С.61 - 64.

14. Гандич И. Чудо нематериального стимулирования // Менеджмент и менеджер. - 2005. - № 3 - С.31 - 35.

15. Гапич Е. Автоматизация управления персоналом и стратегия компании // Деньги и технологии. Украинский промышленный журнал. - 2005. - № 3. - С.44 - 45.

16. Гаркавенко Н.О. Професійна зайнятість населення в умовах зміни форм власності та розвитку підприємництва // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 10. - С.132 - 142.

17.

18. Гольда А.В. Роль мотивації у підвищенні ефективності використання трудового потенціалу // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. №1. - С.76 - 78.

19. Гольда А.В. Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності з орієнтацією на кінцевий результат // Формування ринкових відносин в Україні. - 2006. - №9. - С.158-161.

20. Гольда А.В. Зарубіжний досвід мотивації праці трудового потенціалу в умовах ринкової економіки // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. - №2. - С.94 - 97.

21. Гончарова Н.М. Державний механізм реалізації політики мотивації праці в сільському господарстві // Економіка і держава. - 2006 - № 5. - С.87-89.

22. Греськін Т.С. Розвиток мотиваційного механізму як фактор підвищення продуктивності праці // Держава та регіони. - 2006. - №2 - С.69 - 71.

23. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник - К.: "Знання", 2006. - 559 с.

24. Дергаусов М. Людські ресурси як інструмент реалізації стратегії підприємства // Економіка України. - 2006. - № 6. - С.26 - 30.

25. Докучаєв О.А. Методи дослідження мотивації персоналу підприємства // Економіка і держава. - 2006. - № 8. - С.79 - 82.

26. Донцова Ю., Актуальные проблемы мотивации офисных работников // Служба кадров - 2006 - №11. - С.43 - 46.

27. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф. Покрокивного. - Видання 2-ге перероблене та доповнене. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с.

Размещено на Allbest.ru