В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединить возможности ее членов.

Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.

Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что и будет удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из, того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ, на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности.

Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.

Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбрать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со сторон руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:

1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированные на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;

руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности.

Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Согласно модели конкурирующих оценок парадоксов заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.

С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции и системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно использовать для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности.



ГЛАВА 2 . АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДОВ И ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «СТРОЙКЕРАМИКА»

2.1 Характеристика менеджмента организации

Кирпичному заводу в Йошкар-Оле в 2012 году исполнится 83 года. Это первенец индустрии Марийского края. Производить местный кирпич из местного сырья - такова была скромная первичная задача. Глиняные карьеры в те года располагались рядом, по соседству с самим кирпичным заводом. Сегодня эта территория микрорайона Дубки.

В 1940 году было выпущено 7,4 млн. штук кирпича. В 50-е годы на заводе началась коренная реконструкция производства. И в 1955 году выпустили уже 20,9 млн. штук кирпича. Развернулось в те годы и жилищное строительство.

В 1961 году пущен цех по производству керамзита. Начался выпуск крупноблочных панелей. С 1972 года здесь начинают выпускать и товары народного потребления: цветочные горшки, вазы, сувениры.

Внедрялись технические новшества, улучшались условия работы, росло качество продукции, сушка и обжиг кирпича были переведены на газовое топливо, кладка и перевозка кирпича стали пакетными и контейнерными, укладка кирпича-сырца автоматической.

Появились новые виды продукции: трубной и лицевой кирпич и кирпич повышенных марок «125» и «150». Внедрен автоматический контроль производства на трех туннельных печах, продолжается автоматизация и механизация всех технологических процессов.

С 1994 года предприятие ведет капитальное строительство жилья, как для своих работников, так и сторонним заказчикам.

За 78 лет выпущено более 3,8 млрд. штук керамического кирпича.

С июля 1993 года завод в условиях новых экономических отношений был преобразован в открытое акционерное общество «Стройкерамика» путем реорганизации промышленно-строительного кооператива «Стройкерамика», зарегистрированного Исполнительным комитетом Йошкар-Олинского городского совета народных депутатов от 12.09.1990 года Постановлением № 1088. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов. Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами (размещенных акций).

Уставный капитал составляет 765 336 рублей. Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 29436 штук номинальной стоимостью 26 рублей каждая. Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям и обыкновенные именные акции.

Сегодня акционерное общество занято увеличением производства товаров народного потребления, расширением строительства жилья на основе долгосрочных договоров с заказчиками. Несмотря на все трудности, «Стройкерамика» не снижает темпов производства, не сокращает число работников.

Организационно-правовая форма.

Открытое акционерное общество образовано в 1929 году.

Юридический адрес ОАО «Стройкерамика»: 424006, Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, улица Героев Сталинградской битвы д. 27

Банковские реквизиты: Р/с № 40702810014000000426 в Банке Йошкар-Ола, К/с № 30101810200000000416, БИК 041360416, ИНН 1215017479,

Основной целью деятельности рассматриваемого акционерного общества является извлечение прибыли.На сегодняшний день предприятие имеет в своем составе следующие отделы и структурные подразделения:

Администрация ОАО «Стройкерамика»:

Генеральный директор- Андреев Вячеслав Викторович

Первый заместитель генерального директора- Кривушин Евгений Андреевич

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам - Галлямов Идрис Юнисович

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам-Винокурова Маргарита Викторовна

Главный бухгалтер - Попенова Галина Анатольевна

Главный энергетик - Ефремов Александр Владимирович

Главный механик - Фоминых Михаил Борисович

Начальник ПТО - Сивков Владимир Леонидович

Начальник ОТМС - Кокоулин Александр Аркадьевич

Начальник кирпичного производства - Кропотов Александр Леонидович

Начальник отдела контроля качества - Грязева Любовь Федоровна

Начальник отдела сбыта - Конаков Валерий Витальевич

Отделы и структурные подразделения:

Планово-экономический отдел. Сфера деятельности - разработка экономической стратегии предприятия, экономический анализ деятельности.

Бухгалтерия. Сфера деятельности - ведение бухгалтерской документации, расчеты с потребителями и поставщиками.

Производственно-технический отдел. Сфера деятельности - решение организационно технических задач связанных с повышением качественных и количественных показателей за счет внедрения новой техники и оборудования.

Отдел материально-технического снабжения. Сфера деятельности - обеспечение производства необходимыми материалами и оборудованием, ведение складского хозяйства, работа с поставщиками.

Отдел сбыта. Сфера деятельности - отпуск потребителям готовой продукции со складов предприятия и карьеров.

Отдел кадров. Сфера деятельности - работа по подбору и обучению кадров в соответствии с общими целями и задачами производства.

Отдел охраны труда. Сфера деятельности - обеспечение и контроль за безопасным ведением работ.

Отдел контроля качества. Сфера деятельности - контроль качества выпускаемой продукции и связанная с этой деятельностью.

Отдел главного механика в структуре с механическим участком. Сфера деятельности - работа с поставщиками оборудования и механизмов, ремонт и поддержание рабочем состоянии действующих механизмов и оборудования.

Отдел главного энергетика в структуре с электроцехом. Сфера деятельности - работа с поставщиками энергоносителей, подержание в рабочем состоянии сетей и коммуникаций.

Кирпичное производство. Сфера деятельности - производство кирпича керамического.

Песчаный карьер. Сфера деятельности - добыча песка строительного, разработка вскрышных пород.

Ошургинский глиняный карьер. Сфера деятельности - добыча глинистого сырья, разработка вскрышных пород.

Транспортный участок. Сфера деятельности - транспортировка глинистого сырья в кирпичное производство, оказание транспортных услуг организациям и населению.

Теплотехнический участок. Сфера деятельности - выработка и поставка потребителям тепловой энергии и горячей воды.

Основной целью проведения анализа хозяйственной деятельности общества является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.

Для проведения анализа финансового состояния организаций используются в основном данные следующих форм их финансовой отчетности:

Бухгалтерский баланс (форма №1);

Отчет о прибылях и убытках (форма №2);

Отчет о движении денежных средств (форма №4);

Приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5).

Бухгалтерский баланс является формой отчетности, в которой сведены данные о средствах предприятия и источниках их формирования.

Для белее полной характеристики предприятия как экономического субъекта необходим анализ основных технико-экономических показателей за 2008-2010 гг. Данные показатели представим в таблице 1

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ОАО Стройкерамика» за 2008-2010 гг.

Наименование показателей	Значения по годам
	2008	2009	2010
Реализуемая продукция, тыс. руб.	74033	85234	108446
Товарная продукция, тыс. руб.	75674	85102	108102
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	25970	25346	26803
Фондоотдача (п. 1.2:п.2.1), тыс. руб./ тыс. руб.	2,91	3,36	4,03
Фондоемкость (п.2.1:п.1.2), тыс. руб./тыс. руб.	0,34	0,30	0,25
Средняя численность работников, чел.	403	415	423
в т.ч. АУП, чел.	98	102	103
ППП, чел.	305	313	320
Фонд заработной платы, тыс. руб.	23400	27888	34512
Средняя заработная плата, тыс. руб./год	58,065	67,200	81,589
Производительность труда (выработка) (п.1.2:п.3.1), тыс. руб./чел.	187,777	205,065	255,560
Себестоимость (Ф. 2, с. 020), тыс. руб.	70129	84814	105773
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	3904	420	2673
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1097	-273	897
Чистая (убыток) прибыль (Ф. 2, с. 190), тыс. руб.	548	-836	550
Рентабельность основной деятельности (п.5.2:п.4•100),%	1,56	-0,32	0,85
Рентабельность продаж (п.5.2:п.1.2•100), %	1,45	-0,32	0,83

Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.

Данные таблицы свидетельствуют о росте практически всех основных технико-экономических показателей деятельности, что связано с расширением деятельности ОАО «Стройкерамика».

Так, возрастает объем производства продукции в 2010 году на 46,48% по сравнению с 2008 годом.

При этом объемы реализации продукции выросли на 32428 тыс. руб.

Также положительно характеризует деятельность предприятия рост стоимости основных производственных фондов предприятия, что свидетельствует об обновлении фондов и расширении производственных мощностей.

При этом показатели эффективности использования основных фондов также положительно характеризуют работу общества.

Так, в период с 2008 по 2010 год, фондоотдача возросла более чем на 1 руб. / руб., что говорит о повышении отдачи товарной продукции основными фондами предприятия.

Из таблицы видно, что численность работников предприятия также имеет тенденцию к росту, что затрагивает также социальный фактор и способствует сокращению безработицы.

Отрицательной можно назвать тенденцию значительного роста себестоимости продукции, при этом рост происходит даже более значительными темпами, чем рост прибыли. Поэтому управленческому персоналу необходимо разработать меры, направленные на снижение затратоемкости продукции.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

*получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

*изготовление продукта;

*передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Методы менеджмента - это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента - это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются также:

*взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

*если бы в русском языке существовало слово «организирование», то как раз именно оно и отражало бы второй смысл использования слова «организация»;

*управление и внешняя среда организации;

*лидерство;

Управление организацией рассматривается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рассмотрение организационных аспектов управления. Особо освещаются вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управления, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяющейся внешней среде.

Менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

§ рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;

§ рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;

§ рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

2.2 Анализ характеристик трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Структурная характеристика трудовых ресурсов определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не c основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в следующем, что каждый наемный работник может:

a) отказаться от предложенных ему условий;

б) потребовать изменения условий труда;

в) потребовать модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ;

г) обучиться другим профессиям и специальностям;

д) уволиться с предприятия по собственному желанию.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

1. списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

2. среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

3. удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

4. темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

5. средний разряд рабочих предприятия;

6. удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

7. средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

8. текучести кадров по приему и увольнению работников;

9. фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии.

Динамика показателей численности, производительности труда и фонда оплаты труда представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика трудовых показателей ОАО «Стройкерамика» за 2008-2010 гг.

Показатели производственной программы	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Рост уровня показателя, %
				2009/2008	2010/ 2009
Реализованная продукция, тыс. руб.	85234	108446	128340	127,23	118,34
Среднегодовая численность работающих, чел. - всего	409	405	403	99,02	99,51
в том числе рабочих	399	397	396	99,50	99,75
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	208,40	267,77	318,46	128,49	118,93
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	213,62	273,16	324,09	127,87	118,64
Фонд заработной платы всех работающих, тыс. руб.	24824	32412	39349	130,57	121,40
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	5057,86	6669,14	8136,68	131,86	122,01
Коэффициент опережения	0,98	0,98	0,98	100,48	100,24
Чистая прибыль	-836	550	-2375	-65,79	-431,82
Прибыль приходящаяся на одного работника, тыс. руб.	-2,04	1,36	-5,89	-66,44	-433,96

Судя по данным таблицы 2, можно сделать вывод, что численность работающих и рабочих имела тенденцию к уменьшению на протяжении рассматриваемого периода.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность работающих уменьшилась на 4 человека, а рабочих - на 2 человека, в 2010 году по сравнению с 2009 годом численность работающих уменьшилась на 2 человека, а рабочих - на 1 человек. Данный факт свидетельствует о негативных тенденциях, происходящих в деятельности предприятия и о сокращении работников предприятия. Но при этом объемы реализации продукции увеличиваются.

Благодаря значительному увеличению объемов реализации и снижению численности работающих и рабочих произошло увеличение показателей среднегодовой выработки одного работающего и рабочего.

Так, в 2009 году среднегодовая выработка одного работающего составила 267,77 тыс. руб. чел. - произошло ее увеличение по сравнению с 2008 годом на 28,49%.

А в 2010 году по сравнению с 2009 годом среднегодовая выработка одного работающего также увеличилась на 18,93% по сравнению с 2009 годом.

Среднегодовая выработка одного рабочего также имела тенденцию к увеличению - на 27,87% в 2009 году по сравнению с 2008, и на 18,64% в 2010 году по сравнению с 2009.

Фонд заработной платы всех работающих увеличивался на протяжении рассматриваемого периода, это произошло за счет увеличения среднемесячной заработной платы одного работающего с 5057,86 руб. до 8136,68 руб.

При этом показатель прибыли, приходящейся на одного работника претерпел значительные изменения. Данный факт связан с тем, что в 2008 и 2010 годах в ОАО «Стройкерамика» получен убыток, прибыль имела место лишь в 2009 году.

Таблица 3

Среднегодовая численность и структура работающих в ОАО «Стройкерамика»

Категории работающих	2008г.	2009г.	2010г.
	Человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек	% к итогу
Среднесписочная численность, всего	403	100,0	415	100,0	423	100,0
в том числе: руководители	98	24,3	102	24,5	103	24,3
Специалисты	39	9,6	41	9,9	44	10,4
рабочие основного производства	231	57,3	234	56,4	236	55,8
рабочие вспомогательного производства	35	8,7	38	9,1	40	9,4

Из данных таблицы 3 следует, что количество работников на ОАО «Стройкерамика» с каждым годом увеличивается. Это увеличение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2008г., в 2010г. их численность возросла до 236 человек, а в 2010 количество рабочих вспомогательного производства увеличилось на 5 человек.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда.

Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.



Таблица 4

Структура персонала предприятия по категориям

Годы	Всего, чел	В том числе по категориям
		рабочие	руководители	Специалисты	Служащие
		чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
2008	403	231	57,3	98	24,3	39	9,6	35	8,7
2009	415	234	56,4	102	24,6	41	9,9	38	9,1
2010	423	236	55,8	103	24,3	44	10,4	40	9,4

В ОАО «Стройкерамика» удельный вес руководителей, специалистов, служащих и рабочих составляет соответственно 24,3; 10,4; 9,4; 55,8%. В рассматриваемом периоде остается практически постоянным.

Таблица 5

Структура персонала ОАО «Стройкерамика» по гендерному признаку

Годы	Всего, чел.	в том числе
		мужчины, чел.	женщины, чел.
2008	403	289	114
2009	415	300	115
2010	423	305	118

По данным таблицы 5 видно, что на данном предприятии в основном работают мужчины, что обусловлено спецификой работы, т.к. акционерное общество занимается производством строительных материалов.

Таблица 6

Образовательный уровень персонала

Годы	Всего, чел.	в том числе по уровню образования
		высшее	среднее специальное	общее среднее	неполное среднее
2008	403	98	231	39	35
2009	415	102	234	41	38
2010	423	103	236	44	40

На предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 7

Возрастной состав персонала

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
Возрастной состав персонала
18-35 лет	18	4,5	20	4,8	19	4,5
35-50 лет	239	59,3	241	58,0	251	59,3
Старше 50 лет	146	36,2	154	37,1	153	36,1
Итого	403	100,0	415	100,0	423	100,0

По данным таблицы видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2008г. работников в возрасте старше 50 лет было 146 человек, в 2009 г. их количество увеличилось на 8 человек, а 2010 году снова уменьшилось на 1 человека. Работников в возрасте от 18 до 35 лет в 2010 г. уменьшилось, по сравнению 2009 г. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таблица 8

Квалификационный состав рабочих, чел.

Разряд по единой тарифной сетке	2008г.	2009г.	2010.г.
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
II	10	2,5	8	1,9	7	1,6
III	120	29,7	125	30,1	118	28
IV	200	49,6	208	50,1	224	52,9
V	73	18,1	74	17,8	74	17,5
Итого:	403	100,0	415	100,0	423	100,0



Данная таблица показывает, что на ОАО «Стройкерамика» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2008 - 2010 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9

Распределение персонала по стажу работы

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
	чел.	чел.	чел.
Распределение персонала по стажу работы	403	415	423
до 1 года	6	12	8
1-2 года	8	11	18
2-5 лет	256	213	175
5 и более лет	133	179	222

По таблице 9 видно, что на ОАО «Стройкерамика» работают работники с большим опытом работы. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2008 г. насчитывалось 133 человека, в 2010г. увеличилось на 89 человек.

Таблица 10

Динамика движения кадров

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
	чел.	чел.	чел.
Среднесписочная численность	403	415	423
Численность принятых работников	6	12	8
Численность уволенных работников	-	2	-
в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	- -	2 -	- -

В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «Стройкерамика». Численность принятых работников на предприятие в 2010г., по сравнению с 2009г., уменьшилась на 4 человека.

метод принцип управление персонал

2.3 Оценка эффективности реализации методов и принципов управления персоналом

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся и отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;

контроля и исполнения решений и др.

В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом. А значит, использовать все доступные и приемлемые принципы управления персоналом. Система, подразумевающая объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любая организация есть система. Рассмотрим, какие основные свойства включает в себя принцип системности.

Неаддитивность - эффективность деятельности системы варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников.

Мультипликативность - это управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала.

Устойчивость. Устойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры.

Адаптивность - способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым.

Централизованность - речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на уровне работников. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы. Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи.

Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Освобождает членов коллектива от постоянной опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Совместимость - взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персонала в системе. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее персонала. Проблемам психологической совместимости членов коллектива групп также посвящено большое число научных работ.

Принцип правовой защищенности. Этот принцип требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений, действующим правовым актом. Взаимодействие между предприятием, в лице руководителя предприятия, и работника зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов очень сложно

Принцип делегирования полномочий. Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности - "по вертикали". Многое дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

Принцип повышения квалификации. Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации.

Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия.

Итак, существует ряд проблем, без решения которых невозможно говорить об управлении персоналом:

1. Обеспечение профессионализма персонала, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.

2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических норм, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.

3. Совершенствование форм и методов управления персоналом.

4. Развитие кадрового и научного потенциала. Сохранение великих достижений национальной культуры.

Рассмотрим основные принципы управления и организации работы персонала на данном предприятии.

1. Приоритет в подборе персонала и продвижения кадров отдается жителям города, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России.

5. Начаты переход на международные стандарты и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно - дни качества). Потери от брака составляют 1,2% себестоимости, а число рекламаций - 2,8% к общему выпуску двигателей.

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиаль...